Resumo do livroA Regra é Não Ter Regras, por Reed Hastings

Resumo de 1 páginaResumo de 1 página do livro A Regra é Não Ter Regras

Quando a Netflix foi lançada em 1997, a empresa era essencialmente uma versão por correspondência da Blockbuster, a locadora de vídeo que dominava o setor de entretenimento doméstico na época. Hoje, a Netflix produz conteúdo premiado, tem mais de 200 milhões de assinantes em 190 países e é constantemente listada entre os melhores lugares para se trabalhar.Shortform NotaShortform : a Netflix tinha 167 milhões de assinantes na época da publicação do livro, mas esse número cresceu para mais de 200 milhões. A empresa teve um boom no auge da pandemia de Covid-19, ganhando mais de 36 milhões de assinantes em 2020 como resultado de lockdowns em todo o mundo).

Para atingir esse nível de sucesso, a Netflix teve de se adaptar e prosperar em um setor em rápida mudança. As chaves do sucesso da Netflix foram as práticas comerciais não convencionais:

1. Contratar e manter os melhores funcionários - a qualquer custo.
2. Promover a franqueza por meio de feedback constante em todos os níveis.
3. Elimine controles, como tempo de férias alocado e processos de aprovação.

Essas práticas criaram uma cultura empresarial que se concentra em capacitar os funcionários para inovar e assumir responsabilidades, em vez de condicioná-los a simplesmente seguir o protocolo. Em A Regra é Não Ter Regraso CEO da Netflix, Reed Hastings, detalha sua lógica ao cultivar a cultura da empresa, enquanto a coautora e professora de administração Erin Meyer fornece o contexto de como essas práticas comerciais incomuns moldaram o sucesso da empresa. Neste guia, exploraremos cada prática em detalhes.

Prática nº 1: Tenha apenas os melhores funcionários

A primeira prática comercial fundamental que Hastings estabeleceu na Netflix foi a de ter apenas os melhores funcionários. Essa prática surgiu a partir da experiência inicial de Hastings na Netflix: Poucos anos após a fundação da Netflix, em 1997, a empresa foi atingida pelas repercussões do crash das pontocom em 2001. Os fundos de capital de risco secaram e Hastings foi forçado a demitir um terço de seus 120 funcionários, incluindo muitos que produziam um trabalho adequado. Embora Hastings temesse que as demissões pudessem abalar o moral, ele descobriu que a equipe restante estava cheia de energia e produzia um trabalho de alta qualidade.

Hastings logo percebeu que , ao eliminar os funcionários que não eram tão bons, ele ficava com um nível mais alto de talento por funcionário. Isso criou um ambiente concentrado em talentos, no qual os funcionários de melhor desempenho prosperavam: Os funcionários de alto desempenho estavam ansiosos para trabalhar com outros trabalhadores talentosos com os quais pudessem aprender e que os incentivassem a produzir um trabalho de qualidade, o que, por sua vez, aumentava a satisfação individual e o moral. Ao ver como uma força de trabalho enxuta e de alto desempenho melhorava a empresa, Hastings prometeu contratar apenas os melhores funcionários.

Uma maneira melhor de lidar com as demissões

A narrativa de Hasting sobre os eventos tende a romantizar a ideia de demissões - embora a Netflix tenha experimentado um aumento no desempenho depois de reduzir sua força de trabalho, pesquisas sugerem que as demissões são apenas uma solução de curto prazo e normalmente levam a um declínio de 41% na satisfação com o trabalho e de 20% no desempenho do trabalho. Uma equipe reduzida também significa uma carga de trabalho mais pesada para os funcionários remanescentes, o que leva a taxas mais altas de esgotamento e rotatividade.

Em vez de demitir funcionários durante uma crise, algumas pessoas sugerem encontrar maneiras de cortar custos no curto prazo, como pedir aos funcionários que tirem licença não remunerada por algumas semanas. Se as demissões forem inevitáveis, torne-as o menos dolorosas possível, dando aos funcionários afetados outras oportunidades, seja ajudando-os a encontrar empregos em outras empresas, dando-lhes a chance de apresentar propostas de negócios e ganhar subsídios, ou fornecendo-lhes treinamento para adquirir novas habilidades que possam usar em outro lugar.

Pague muito bem pelos melhores talentos

À medida que Hastings cultivava uma força de trabalho de alto desempenho, ele enfrentava a ameaça de outras empresas cativarem seus funcionários. Hastings percebeu que teria de pagar muito caro para manter a alta concentração de talentos da empresa e implementou três medidas para fazer com que os funcionários permanecessem:

1) Pagar salários de topo de mercado. Hastings sabia que a Netflix tinha que pagar o suficiente não apenas para atrair os funcionários com melhor desempenho, mas também para evitar que eles fossem roubados. Ele priorizou pagar a seus funcionários mais do que qualquer outra empresa lhes ofereceria.

Shortform NotaShortform : Enquanto Hastings acredita em pagar as melhores taxas do mercado, Ray Dalio, da Bridgewater Associates, acha que você deve pagar apenas "acima do justo". Em PrincípiosDalio recomenda pagar aos funcionários apenas o suficiente para que eles não tenham que se preocupar com dinheiro e possam se concentrar em seu trabalho, mas não tanto a ponto de se tornarem complacentes - eles ainda devem ser motivados a trabalhar duro e ganhar mais).

2) Elimine os bônus baseados no desempenho. Na maioria das empresas, os funcionários recebem bônus anuais se atingirem metas predeterminadas. No entanto, afirma Hastings, esse formato pressupõe que os gerentes possam prever com precisão quais realizações serão mais valiosas para a empresa no ano seguinte, e essas métricas estão constantemente sujeitas a mudanças. Em vez disso, a Netflix rejeitou os bônus e investiu esse dinheiro em salários base maiores.

Shortform NotaShortform : Hastings menciona uma desvantagem dos bônus - que os candidatos a emprego preferem dinheiro garantido à possibilidade de um bônus - mas isso não dá uma visão completa das falhas do sistema de bônus. Paul Marciano expande essas falhas em Carrots and Sticks Don't Work (Cenouras e Paus Não Funcionam). Ele explica que os bônus podem fazer com que os funcionários relaxem quando atingem sua meta, ou podem encobrir...

A Regra é Não Ter Regras Sumário Introdução Shortform

Começando como um serviço de DVD por correio, a Netflix evoluiu para um serviço de streaming que agora oferece vídeo sob demanda para mais de 200 milhões de assinantes em todo o mundo (em outubro de 2021). A Regra é Não Ter Regras detalha a cultura única que impulsionou a Netflix ao sucesso em um setor em rápida mudança, no qual a inovação criativa e a agilidade são fundamentais.

Os principais princípios por trás da cultura Netflix são o cultivo de uma equipe altamente talentosa, a criação de uma atmosfera de franqueza radical e a remoção de controles e aprovações. O livro discute as práticas não convencionais que estão enraizadas nessa cultura, como a demissão de funcionários adequados, o compartilhamento de dados financeiros confidenciais com todos os funcionários e a eliminação de políticas de férias.

Sobre os autores

Reed Hastings é cofundador, presidente e co-CEO da Netflix. Seu pai era um advogado que trabalhou para o governo Nixon, e sua mãe era uma debutante de uma família do Social Register. A mãe de Hastings tinha...

A Regra é Não Ter Regras Resumo Parte 1: Tenha Somente os Melhores Funcionários | Capítulo 1: Pague bem pelos Melhores Talentos

Quando a Netflix foi lançada em 1997, a empresa era essencialmente uma versão por correspondência da Blockbuster, a locadora de vídeo que dominava o setor de entretenimento doméstico na época. Em vez de ir a uma loja para escolher o aluguel de filmes e séries de televisão, os usuários da Netflix recebiam seus DVDs pelo correio e os enviavam de volta quando terminavam. Hoje, a Netflix não apenas transmite filmes e programas de TV, mas também produz seu próprio conteúdo premiado. A empresa agora tem mais de 200 milhões de assinantes em 190 países, o preço de suas ações subiu de US$ 1 em 2002 para US$ 350 em 2019 e está constantemente listada entre os melhores lugares para se trabalhar.

Shortform NotaShortform : a Netflix tinha 167 milhões de assinantes na época da publicação do livro, mas esse número cresceu para mais de 200 milhões. A empresa ganhou mais de 36 milhões desses assinantes no auge da pandemia de Covid-19, quando as pessoas em todo o mundo ficaram em grande parte presas em casa devido a bloqueios. O preço das ações da Netflix também teve um aumento impressionante: Começando com apenas US$ 15 por ação quando a empresa abriu seu capital em 2002, ela [atingiu um máximo de...

Exercício de Shortform : Funcionário - Como você é pago?

Reflita sobre como sua empresa determina sua remuneração e como isso afeta seu desempenho.

Como sua remuneração é estruturada? (Por exemplo, você tem um salário, tem direito a bônus e recebe aumentos?)

Exercício de Shortform : Gerente - Como você paga seus funcionários?

Reflita sobre como sua empresa determina a remuneração e como isso afeta o desempenho dos funcionários.

Qual é a estrutura salarial de sua empresa? (Por exemplo, os funcionários recebem um salário, têm direito a bônus e recebem aumentos?)

A Regra é Não Ter Regras Resumo Capítulo 2: Demita bons funcionários para dar lugar a ótimos funcionários

No capítulo anterior, discutimos como Hastings decidiu pagar muito caro para atrair e reter os melhores talentos da Netflix. No entanto, Hastings também percebeu que ter uma alta concentração de talentos não significa apenas contratar e manter as melhores pessoas -significa também demitir bons funcionários para dar lugar a outros excelentes. Neste capítulo, discutiremos como a Netflix dispensa os funcionários adequados e gerencia as possíveis armadilhas dessa prática.

Demita qualquer funcionário que você não lutaria para manter

Para separar os bons funcionários dos ótimos, Hastings diz que a Netflix incentiva os gerentes a avaliarem regularmente a posição de sua equipe perguntando a si mesmos: "Eu lutaria para manter um funcionário se ele dissesse que estava pensando em ir embora?" (A Netflix chama isso de "Teste do Mantenedor".) Se um gerente não lutaria para manter um funcionário na equipe, ele deve conversar com o funcionário sobre como ele pode melhorar ou oferecer a ele um pacote generoso de demissão.

A Hastings acredita que cada funcionário deve permanecer em um cargo somente enquanto for a melhor pessoa para o trabalho e o trabalho for o mais adequado para o funcionário. Alguém pode ser a combinação perfeita para um trabalho quando começa, mas com o tempo isso pode...

Exercício de Shortform : Funcionário - Você trabalharia em um lugar com um "Teste do Guardião"?

Considere os prós e os contras de trabalhar em uma empresa em que os gerentes determinam se devem demitir um funcionário com base no fato de que lutariam ou não para manter o funcionário na empresa.

Se você estivesse se candidatando a um emprego dos sonhos na Netflix e descobrisse a prática de demitir e dar pacotes generosos de indenização a funcionários adequados, como isso afetaria seu interesse no emprego?

Exercício de Shortform : Gerente - Você reformaria suas práticas de demissão?

Considere os prós e os contras de suas filosofias atuais de demissão em comparação com as práticas da Netflix.

Quais são suas práticas atuais de demissão e filosofias abrangentes?

A Regra é Não Ter Regras Resumo Parte 2: Incentivar a sinceridade Capítulo 3: Promover feedback frequente

Na Parte 1, discutimos como a Netflix atrai e retém os melhores talentos. Na Parte 2, discutiremos como a Netflix maximiza o potencial desses funcionários talentosos ao promover feedback frequente.

Hastings escreve que incentivava os funcionários a compartilhar abertamente seus sentimentos com todos da equipe - superiores, colegas e subordinados - desde que o fizessem com intenção positiva, sem atacar ou magoar os outros. De fato, o feedback frequente tornou-se tão arraigado na cultura da Netflix que não se manifestar era considerado um ato de deslealdade, pois inibia o aprimoramento da empresa.

Shortform NotaShortform : alguns podem pensar que é melhor manter a paz e o conforto das pessoas, disfarçando o feedback ou deixando passar pequenos problemas. Mas, assim como Hastings, Ray Dalio, da Bridgewater, acredita que, na verdade, é mais gentil e um sinal de cuidado e respeito dizer às pessoas o que elas precisam melhorar. Em PrincípiosDalio escreve que todos na Bridgewater não só têm o privilégio, mas também a obrigação de se manifestar, pois isso permite que as pessoas abordem os problemas...

A Regra é Não Ter Regras Resumo Capítulo 4: Formalizar o feedback

No capítulo anterior, discutimos como o feedback frequente ajuda cada funcionário a atingir o desempenho máximo, mas não importa o quanto você pregue os benefícios da sinceridade, algumas pessoas ainda evitarão dar e receber feedback honesto, pois isso costuma ser desconfortável. Por esse motivo, a Hastings implementou dois processos para garantir que todos participem.

Processo 1: Avaliações anuais escritas de 360 graus

Hastings queria uma maneira formalizada de os funcionários receberem feedback, mas achava que a avaliação de desempenho padrão que muitas empresas usam tinha uma falha evidente: O feedback só é dado de superiores para subordinados, deixando de lado a percepção dos colegas de trabalho que trabalham com você em uma capacidade diferente.

Em vez de uma avaliação de desempenho tradicional, Hastings e a equipe executiva implementaram uma avaliação 360 graus anual por escrito.Shortform NotaShortform : "360 por escrito" refere-se a uma avaliação de 360 graus, que também é chamada de feedback de múltiplas fontes, feedback de múltiplos avaliadores ou avaliação de múltiplas fontes). Na avaliação 360 graus por escrito, cada funcionário recebe feedback por escrito de qualquer colega que queira dar o feedback - incluindo chefes, supervisores, colegas de trabalho e subordinados. Os comentários devem ser acionáveis e construtivos, e...

Exercício de Shortform : Você está perdendo um feedback importante?

Reflita sobre o tipo de feedback que poderia ajudá-lo a melhorar seu desempenho.

Descreva seu processo atual de avaliação de desempenho.

A Regra é Não Ter Regras Resumo Parte 3: Eliminar Controles | Capítulo 5: Aumentar a Transparência Organizacional

Depois que Hastings criou uma cultura de franqueza na Netflix, conforme discutido na Parte 2, ele ampliou essa transparência disponibilizando dados confidenciais - incluindo demonstrações de lucros e perdas (P&Ls) e outros documentos financeiros - a todos os funcionários. Embora o feedback direto tenha melhorado o desempenho individual e aumentado a responsabilidade, Hastings instituiu a transparência organizacional para desenvolver a confiança dos funcionários na empresa e em seus líderes, o que aumentaria o senso de propriedade e a responsabilidade da equipe em contribuir para o sucesso da empresa. Além disso, ele descobriu que disponibilizar informações aos funcionários os capacita a tomar as melhores decisões, conforme discutiremos nos Capítulos 6 e 7.

Shortform NotaShortform : A Bridgewater tem um princípio semelhante de extrema transparência, que Ray Dalio descreve em Princípios: A empresa grava todas as reuniões e entrevistas e disponibiliza essas gravações para toda a equipe. Além disso, cada funcionário tem um perfil de personalidade, o que permite que os colegas de trabalho vejam os pontos fortes e fracos de cada um em um piscar de olhos....

Exercício de Shortform : Funcionário - Quão transparente é sua organização?

Reflita sobre o nível de transparência dos líderes de sua empresa e como isso afeta sua atitude e seu desempenho.

Descreva a última vez que sentiu que um gerente ou líder de sua empresa estava escondendo informações de você e de seus colegas.

Exercício de Shortform : Gerente - Quão transparente é sua organização?

Reflita sobre seu nível de transparência organizacional e como isso afeta seus funcionários.

Que tipo de informação você esconde da maior parte da sua equipe (com exceção dos altos executivos ou funcionários pertinentes)?

A Regra é Não Ter Regras Resumo Capítulo 6: Capacitar os funcionários a tomar decisões

No capítulo anterior, discutimos como a Netflix dá aos funcionários acesso a informações confidenciais. Neste capítulo, abordaremos como esse nível de transparência capacita os funcionários de nível inferior a tomar decisões e assumir as consequências, em vez de exigir que eles busquem a aprovação dos superiores.

Os funcionários têm autonomia e responsabilidade

Na maioria das empresas, todas as grandes decisões devem passar pelos superiores. Entretanto, os gerentes e executivos não são necessariamente os mais qualificados para tomar decisões sobre tudo, desde estratégias de marketing até estruturação financeira - é por isso que eles têm uma equipe competente para liderar esses esforços. Quando um ou poucos líderes da empresa têm a palavra final sobre tudo, sua falta de visão ou perspectiva fixa pode limitar severamente a inovação. Além disso, fazer com que cada decisão suba pela cadeia de comando retarda o progresso e o crescimento e, se o chefe rejeitar uma ideia, os funcionários terão de gastar ainda mais tempo desenvolvendo uma nova proposta.

Shortform NotaShortform : O fato de apenas um pequeno grupo de líderes tomar as decisões finais não impede a inovação apenas por falta de visão, como diz Hastings - [isso também cria um ambiente em que os funcionários podem se surpreender...

Exercício de Shortform : How Much Ownership Do You Have?

Reflita sobre a liberdade que você tem para realizar os projetos em que acredita.

Descreva o último projeto que você lançou ou liderou.

A Regra é Não Ter Regras Resumo Capítulo 7: Capacitar os funcionários fornecendo informações suficientes

No capítulo anterior, discutimos como a transparência radical permite que a Netflix tenha um sistema de tomada de decisões disperso, o que permite que os funcionários tomem decisões informadas sem ter de buscar a aprovação de superiores. Agora, explicaremos como maximizar essa descentralização do poder criando uma estrutura organizacional na qual os executivos e gerentes lideram fornecendo informações relevantes suficientes (o que a Netflix chama de "liderar com contexto em vez de controle").

Meyer explica que, diferentemente da maioria das empresas, quando os funcionários da Netflix enfrentam grandes decisões, os líderes da empresa não exercem controle intervindo. Na Netflix, os gerentes fornecem aos funcionários informações relevantes suficientes (o "contexto") para que tomem decisões alinhadas com as metas e estratégias da empresa.

Liderar com informações relevantes se baseia no modelo de tomada de decisão dispersa discutido no Capítulo 6 e contrasta bastante com a supervisão direta praticada pela maioria das empresas. Em muitos locais de trabalho, observa Meyer, os gerentes dão instruções aos funcionários, monitoram o progresso e corrigem o trabalho deles antes de finalizá-lo ou apresentá-lo aos clientes. Mesmo quando os líderes da empresa tentam se afastar da supervisão direta, eles...

Exercício de Shortform : Funcionário - Sua empresa poderia liderar fornecendo informações?

Reflita sobre o que seria necessário para que os gerentes de sua organização pudessem liderar fornecendo informações relevantes em vez de controle.

Qual foi a última decisão que você tomou no trabalho que exigiu a aprovação do seu chefe?

Exercício de Shortform : Gerente - Você poderia liderar fornecendo informações relevantes?

Reflita sobre como você poderia liderar fornecendo informações relevantes em vez de controle.

Dê um exemplo de quanta liberdade um funcionário de nível médio tem para tomar decisões sem consultar seu chefe.

A Regra é Não Ter Regras Resumo Capítulo 8: Abolir as políticas de férias e de despesas

Com uma equipe altamente motivada e uma cultura de franqueza e responsabilidade, Hastings conseguiu dar mais liberdade aos funcionários da Netflix e capacitar os funcionários de nível inferior a tomar decisões que a maioria das empresas delega a gerentes e executivos. Isso também permitiu que Hastings implementasse outra medida não convencional na Netflix: Ele aboliu a política de férias e o processo de aprovação de viagens e despesas.

Dar tanta liberdade aos funcionários é pouco ortodoxo e pode ser arriscado. Para se proteger contra abusos, Hastings diz que você deve remover os controles estrategicamente para garantir que os funcionários entendam o peso da responsabilidade e o contexto para tomar boas decisões. Se bem feito, isso cria uma cultura na qual a autonomia e a responsabilidade aumentam em espiral: À medida que os funcionários desfrutam de mais liberdade, eles agem com mais responsabilidade e, à medida que agem com mais responsabilidade, a gerência pode se sentir confiante em oferecer mais liberdade.

Como responsabilizar os funcionários

Hastings usa as práticas não convencionais da Netflix para transmitir a mensagem de que grande liberdade vem acompanhada de grande responsabilidade, mas ele não explica como as empresas que não têm a cultura incomum da Netflix podem criar responsabilidade suficiente para tornar o risco...

Exercício Shortform : Funcionário - Como os controles o afetam?

Considere como as aprovações afetam a maneira como você trabalha.

Descreva o incidente mais recente em que você precisou de aprovação de viagem ou despesa.

Exercício Shortform : Gerente - Como os controles afetam a produtividade de sua equipe?

Considere como as aprovações afetam o fluxo de trabalho da sua equipe.

Descreva brevemente as políticas de aprovação de viagens e despesas em sua organização.

A Regra é Não Ter Regras Resumo Parte 4: Prosperar globalmente | Capítulo 9: Acomodar as diferenças culturais

Em 2011, a Netflix havia cultivado uma cultura de autonomia e responsabilidade que estava permitindo que a empresa produzisse ótimos resultados nos EUA. Hastings começou a expandir a empresa para outros países - primeiro no Canadá, depois na América Latina, Europa e Ásia-Pacífico. Em 2016, a Netflix estava presente em mais de 130 países em todo o mundo.

Shortform NotaShortform : a Netflix está agora em 190 países, preparando o terreno para a próxima fase da empresa e uma nova forma de ruptura: produzir conteúdo fora dos EUA. Essa estratégia parece estar valendo a pena. A Netflix tem uma lista de sucessos internacionais, incluindo o popular programa espanhol Money Heist e o drama sul-coreano Squid Game, que bateu recordes).

Ainda assim, Hastings sabia, com base em suas viagens internacionais anteriores, que certas experiências e práticas não podem ser traduzidas diretamente para outras culturas. Ele pensou se a cultura corporativa que ele havia se esforçado tanto para desenvolver funcionaria fora dos EUA ou se causaria confusão e mal-entendidos.

Ele fez um plano para tornar a expansão internacional o mais tranquila possível: Ele encontraria candidatos a empregos estrangeiros que...

Exercício Shortform : Você já teve uma confusão intercultural?

Reflita sobre uma ocasião em que você vivenciou diferenças culturais.

Descreva a última vez em que você lidou com alguma confusão ou mal-entendido ao se comunicar com alguém de outro país.