Resumo do livroEmpresas Feitas para Vencer, de Jim Collins

Resumo de 1 páginaResumo de 1 página do livro Empresas Feitas para Vencer

A continuação de Built to Last, o influente estudo de Jim Collins sobre 18 das maiores empresas americanas, Empresas Feitas para Vencer conta com uma equipe de pesquisa de 20 pessoas, dezenas de entrevistas e milhares de páginas de documentos para responder a duas perguntas: Uma boa empresa pode se tornar uma grande empresa? E, se for possível, como?

Métodos

Para identificar exemplos claros de transições de bom para ótimo, Collins e sua equipe procuraram empresas com retornos de 15 anos iguais ou inferiores ao mercado geral que, após um ponto de transição distinto, registraram retornos de 15 anos pelo menos três vezes maiores do que o mercado geral. Eles encontraram 11 empresas que atendiam a esse critério.

Collins e sua equipe identificaram então uma "empresa de comparação" para cada empresa de boa a excelente. O critério para as empresas de comparação era que (1) elas tivessem recursos e situação semelhantes aos de suas respectivas empresas de boas a excelentes e (2) seus retornos permanecessem iguais ou inferiores ao retorno geral do mercado após o ponto de transição.

Os pesquisadores também examinaram seis "comparações não sustentadas" - empresas que superaram o mercado após o ponto de transição, mas não conseguiram manter esses resultados durante todo o período de 15 anos.

As empresas

As 11 empresas estão listadas abaixo. As empresas de comparação estão entre parênteses, seguidas pelos setores de atividade das empresas.

• Abbott (Upjohn) - Cuidados com a saúde
• Circuit City (Silo) - Varejo
• Fannie Mae (Great Western) - Serviços financeiros
• Gillette (Warner-Lambert) - Bens de consumo
• Kroger (A&P) - Varejo
• Nucor (Bethlehem Steel) - Aço
• Philip Morris (R. J. Reynolds) - Tabaco
• Pitney Bowes (Addressograph) - Serviços empresariais
• Walgreens (Eckerd) - Varejo
• Wells Fargo (Bank of America) - Serviços bancários/financeiros

Comparações insustentáveis:

• Burroughs - Serviços Empresariais
• Chrysler - Automotivo
• Harris - Aeroespacial e Defesa (anteriormente Serviços Empresariais)
• Hasbro - Brinquedos/Entretenimento
• Rubbermaid - Fabricação
• Teledyne - Conglomerado (Eletrônicos, Aeroespacial e Defesa)

O que distingue as grandes empresas das boas?

As grandes empresas seguiram seis etapas essenciais:

1. Cultivando uma liderança singular

As empresas de boas a ótimas têm o que Collins et al. chamam de líderes de "Nível 5". Os líderes de nível 5 são pessoalmente humildes, quase tímidos, mas altamente motivados profissionalmente - mais parecidos com Lincoln do que com Patton.

Eles evitam os holofotes e tendem a dar crédito a forças externas ou colegas pelo sucesso de suas empresas. Embora muitas vezes sejam pessoalmente simpáticos e inspiradores, não costumam ser "carismáticos".

Sua falta de ego permite que se concentrem em uma coisa e somente uma coisa: o sucesso da empresa.

Como alcançá-lo: Collins admite que as características do Nível 5 são provavelmente um produto tanto da natureza quanto da criação e, portanto, são difíceis de serem criadas a partir de um pano inteiro; ele também não tem dados concretos para apoiar quaisquer sugestões que possa fazer. Seu melhor conselho para aspirantes a líderes de Nível 5 é seguir os outros preceitos que ele descreve. Dessa forma, mesmo que você não seja um líder de nível 5, você conseguirá...

Empresas Feitas para Vencer Resumo Shortform Introdução

Em Empresas Feitas para Vencero renomado consultor e professor de administração de empresas Jim Collins e uma equipe de assistentes de pesquisa se propuseram a descobrir (1) se boas empresas podem se tornar grandes empresas e (2) se puderem, como.

As respostas da Collins a essas perguntas, que são detalhadas nos capítulos a seguir, fizeram com que Empresas Feitas para Vencer um texto fundamental tanto para gerentes quanto para consultores. (Também ajuda o fato de as descobertas do livro terem base empírica e seus conceitos serem diretos).

É importante observar, no entanto, que o livro foi publicado há quase 20 anos, e Collins e sua equipe realizaram sua pesquisa nos cinco anos anteriores.

O que isso significa para um leitor contemporâneo e moderadamente informado é que alguns dos estudos de caso de Collins podem parecer estranhos, já que não conseguiram manter a grandeza.

Por exemplo, entre...

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 1: Separando o ótimo do bom

Em um jantar do qual Collins participou em 1996, um diretor administrativo da McKinsey apontou uma falha em Built to Last, o best-seller de Collins de 1994 que explicava como as empresas duradouras alcançavam seu sucesso. A falha era o fato de que as empresas estudadas por Collins eram, em sua maioria, sempre únicas - elas nunca tiveram que dar o salto de apenas boas para excelentes.

Assim, a ideia de Empresas Feitas para Vencer nasceu: estudar se boas empresas podem, de fato, se tornar grandes empresas e, em caso afirmativo, como elas podem.

Durante cinco anos, a equipe de 21 pesquisadores da Collins analisou cerca de 6.000 artigos e gerou mais de 2.000 páginas de transcrições de entrevistas para determinar se e como as empresas podem passar de boas para ótimas.

Métodos

Os critérios da Collins para uma empresa de boa a ótima eram os seguintes:

• Um retorno de ações de quinze anos igual ou inferior ao retorno geral do mercado; seguido por

• Um ponto de transição, resultando em

• Retornos acumulados em quinze anos pelo menos 3x o retorno geral do mercado.

A equipe escolheu quinze anos como a escala padrão por dois motivos:

1. É longo o suficiente para descartar a possibilidade de sorte ou de um caso isolado; e

2. Ele excede o tempo médio de mandato do CEO, mitigando, assim, os efeitos singulares de um...

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 2: Liderança de Nível 5

Principais conclusões

• Líderes de bons a ótimos demonstram "Liderança Nível 5": Humildade pessoal aliada à motivação profissional. Os líderes de empresas de comparação, por outro lado, eram geralmente egoístas, carismáticos e ansiosos para dar crédito a si mesmos e culpar os outros.

• Apesar da modéstia pessoal dos líderes de nível 5, eles fazem o que for preciso para obter resultados.

• Os líderes de nível 5 preparam os sucessores para que suas empresas continuem sendo bem-sucedidas após sua saída. Os líderes das empresas comparadas, no entanto, por acreditarem que eram gênios ou por se sentirem ameaçados pela ascensão de outros gerentes, não dedicaram tempo para educar os sucessores ou preparar a empresa para sua inevitável saída.

• Os líderes de nível 5 tendem a emergir de dentro da empresa, em vez de serem trazidos de fora.

• Em vez de "olhar para o espelho" para dar crédito pelo sucesso da empresa, os líderes de bom a ótimo "olham pela janela", atribuindo o crédito a fatores externos (por exemplo, sorte) ou a seus colegas.

O que torna um nível 5?

Se nos pedirem para citar um CEO bem-sucedido, é provável que pensemos em executivos famosos, como Tim Cook e Elon Musk, figuras que têm uma...

Exercício de Shortform : Reagindo como um nível 5

Responda às perguntas a seguir para saber que tipo de líder você é.

Pense em um sucesso recente, seja em seu trabalho ou em sua vida pessoal. Descreva o sucesso abaixo.

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 3: A equipe certa

Principais conclusões

• As empresas que vão de boas a ótimas recrutam e garantem os melhores talentos antes de iniciar qualquer mudança transformadora.

• Nas empresas que iam de boas a ótimas, a equipe de gestão era vista como um grupo de iguais que se esforçavam para atingir um objetivo comum. As empresas de comparação, por sua vez, geralmente seguiam o modelo do "gênio com mil ajudantes", quando um líder visionário se cerca de pessoas que podem ajudar a realizar essa visão específica.

• Executivos de bom a ótimo desempenho terão desempenho independente das especificidades do sistema de remuneração, desde que a remuneração seja razoável.

• Os líderes das empresas de boas a ótimas eram disciplinados nas decisões de contratação e demissão, mas não eram impiedosos - eles faziam as mudanças de pessoal de acordo com um padrão rigoroso e recorriam muito menos às demissões e reestruturações do que seus pares das empresas comparadas.

• Equipes de boas a ótimas possuem um companheirismo que dura muito além de seu tempo na empresa.

Primeiro os passageiros, depois o destino

Ao contrário do que esperavam, Collins et al. descobriram que os líderes de bons a excelentes líderes reuniam equipes de gestão talentosas antes de implementar qualquer reforma revolucionária ou de iniciar uma nova...

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 4: Os fatos acima da fantasia

Principais conclusões

• Os líderes que vão de bons a ótimos apresentam uma dualidade psicológica que Collins chama de "Paradoxo de Stockdale" - umaaceitação estoica das realidades dos negócios aliada a uma fé inabalável no triunfo final.

• Da mesma forma que os líderes de bom para ótimo mantêm a disciplina em suas decisões de contratação e demissão, eles se mantêm disciplinados em relação às realidades do mercado. Se os fatos forem claros, os bons para grandes líderes responderão a esses fatos sem hesitação.

• É claro que, para responder aos fatos, os líderes devem cultivar uma cultura na qual os fatos possam ser descobertos e expressos - sem medo de represálias ou culpa.

• Embora os líderes de bom para ótimo estejam sempre se confrontando com a realidade, eles não respondem a todas as mudanças no clima econômico: Uma vez que os fatos tenham ditado um curso de ação, os bons para grandes líderes seguirão esse curso de forma obstinada e diligente.

O Paradoxo de Stockdale

O almirante Jim Stockdale foi o prisioneiro americano de mais alto escalão no infame campo de prisioneiros de guerra norte-vietnamita chamado de "Hanoi Hilton". Ao longo de seus oito anos de prisão, ele foi torturado mais de 20 vezes e sofreu inimagináveis danos físicos e psíquicos...

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 5: Hedgehog Thinking

Shortform NotaShortform : O capítulo a seguir inaugura a fase de "avanço" da linha do tempo de uma empresa de boa para grande, quando uma boa empresa dá o primeiro passo definitivo para se tornar grande. Mas é importante observar que esse passo não será recompensado a menos que a liderança, as pessoas e o clima adequados - temas dos três primeiros capítulos - estejam presentes).

Principais conclusões

• As pessoas podem ser divididas em raposas e ouriços: as raposas sabem muitas coisas e se envolvem com um mundo complexo em seus próprios termos; os ouriços sabem uma grande coisa e resumem a complexidade do mundo a uma ideia única, simples e unificadora.

  • (Essa divisão é baseada na parábola da raposa e do ouriço: enquanto a raposa esperta está sempre inventando novas maneiras de atacar o ouriço, o ouriço sempre se defende da mesma maneira eficaz: enrolando-se em uma bola intocável de espinhos).

• Os líderes de bons a ótimos são ouriços - elesdesenvolvem um conceito simples em resposta aos fatos da realidade e perseguem esse conceito vigorosamente e com foco singular.

• Collins et al. determinaram que os "conceitos de ouriço" emergem de um diagrama de Venn que consiste em três perguntas-chave: O que posso fazer melhor do que...

Exercício de Shortform : Seu próprio diagrama de ouriço

Use este exercício para se concentrar em seu próprio conceito de ouriço, seja no trabalho ou na vida.

Responda à pergunta: "O que eu posso fazer melhor do que qualquer outra pessoa no mundo?" Faça um brainstorming de algumas respostas e escreva-as abaixo.

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 6: Cultura Disciplinada

Principais conclusões

• As empresas que vão de boas a ótimas promovem culturas de disciplina, nas quais cada pessoa avalia suas ações de acordo com os três círculos e com o conceito Hedgehog da empresa.

• As empresas de boa para grande porte colocam as pessoas certas - ou seja, pessoas disciplinadas - no ônibus primeiro e, portanto, há pouca necessidade de uma gestão rígida. As empresas boas para grandes não precisam manter executivos disciplinadores e microgerenciadores pelo mesmo motivo.

• Uma técnica contra-intuitiva para manter a disciplina de uma organização é criar uma lista de "parar de fazer" (em vez de uma lista de "fazer").

Disciplina de cima para baixo

Com um líder de Nível 5, as pessoas certas e um Conceito Hedgehog em vigor, a criação de uma cultura de disciplina se torna uma questão de empurrões, e não de cutucões.

Como definição geral, a disciplina em uma organização significa uma devoção fanática ao pensamento do ouriço - o uso dos três círculos para qualquer ação e a referência constante ao conceito do ouriço.

Na prática, uma cultura disciplinada apresenta quatro atributos:

• Um equilíbrio entre liberdade e responsabilidade para os gerentes individuais

• Pessoas autodisciplinadas e intensamente focadas em atingir os objetivos...

Exercício Shortform : Criar uma lista "Pare de fazer"

É importante se concentrar. Use as sugestões abaixo para elaborar sua própria lista de "parar de fazer".

Reveja o exercício anterior, no qual você explorou seu próprio conceito de ouriço (ou, simplesmente, um conceito que o intrigou). Agora, no espaço abaixo, liste o que você precisa parar de fazer para realizar esse conceito. Sinta-se à vontade para listar vários itens e, para cada item, descreva como o fato de você parar de fazê-lo se encaixa no seu conceito de ouriço.

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 7: Tecnologia bem feita

Principais conclusões

• As empresas de boas a ótimas se envolvem com tecnologias inovadoras de uma maneira muito específica: Em vez de apostar a casa na tecnologia em si, elas pensam profundamente sobre como a tecnologia pode servir ao conceito Hedgehog da empresa.

• Em outras palavras, as empresas de boas a grandes não usam a tecnologia para criar crescimento, mas para acelerá-lo . Suas descobertas nascem do trabalho de um homem de confiança de desenvolver um conceito Hedgehog, e não de mergulhar de cabeça na última tecnologia da moda.

• As empresas medíocres temem ser deixadas para trás, o que as leva a adotar novas tecnologias como um reflexo, sem uma reflexão metódica. Mas as pesquisas sugerem que a tecnologia geralmente não é a causa principal da ascensão ou do declínio - ela é apenas um acelerador do que a empresa já está fazendo.

• Uma boa regra geral é "engatinhar, andar, correr" - desacelere e pense em como uma tecnologia pode ajudá-lo a concretizar seu conceito Hedgehog e, em seguida, avance cuidadosamente em direção a uma estratégia. No entanto, depois que a estratégia estiver implementada e em andamento, não tenha medo de pisar fundo no acelerador.

Um ouriço de alta tecnologia ainda é um ouriço

Collins e sua equipe descobriram, para sua surpresa, que 80% dos líderes de bom a ótimo que eles...

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 8: Flywheels vs. Doom Loops

Principais conclusões

• O "Efeito Flywheel" captura a sensação geral de estar em uma empresa de boa a ótima. Para fazer um volante pesado começar a girar, é necessário um esforço imenso, mas quando o impulso começa, ele parece imparável.

• Embora os resultados sejam dramáticos, os flywheels não surgem da noite para o dia em decorrência de uma ação concertada, de um lançamento chamativo ou de um golpe de sorte. Eles são o resultado de um longo período de disciplina e dedicação a um conceito Hedgehog.

• Uma desculpa comum das empresas medíocres é que Wall Street sufoca a estratégia de longo prazo por meio de sua insistência em resultados de curto prazo. As grandes empresas enfrentam as mesmas pressões, mas persistem em construir seu flywheel. Os resultados falam por si, conquistando a graça dos investidores de Wall Street.

• Enquanto as empresas de boas a ótimas empregavam uma "fase de desenvolvimento" que acabava gerando uma "fase de avanço", as empresas de comparação tentavam pular o lento trabalho de desenvolvimento com aquisições imprudentes ou outras ações arriscadas. A cada decisão equivocada, surgiam resultados decepcionantes, o que aumentava ainda mais a pressão para que fossem tomadas medidas ousadas, o que resultava em mais decepções - a "desgraça...

Empresas Feitas para Vencer Resumo Capítulo 9: De grande a duradouramente grande

Principais conclusões

• Ao contrário das expectativas da Collins, Empresas Feitas para Vencer não é uma continuação de seu best-seller Built to Last - éuma prequela.

• As grandes empresas duradouras aderem aos conceitos de "bom para ótimo" em sua infância. Somente quando alcançam a grandeza é que começam a adotar as qualidades descritas por Collins em Built to Last.

• Por que a fixação pela grandeza? Collins acredita que o desejo de ser grandioso - em vez de simplesmente bom ou bem-sucedido - é um subproduto natural de fazer algo que amamos. Se nos contentarmos em ser apenas decentes ou medianos no que fazemos, provavelmente estamos no ramo de trabalho errado.

Construído para durar (por Going From Empresas Feitas para Vencer)

Em seu best-seller anterior, Built to Last, Collins e seu coautor identificaram 18 empresas duradouras e estudaram como elas construíram uma empresa duradoura a partir do zero. Usando uma metodologia semelhante à do Empresas Feitas para Venceros autores compararam as empresas excepcionalmente excelentes com empresas concorrentes.

As grandes e duradouras empresas de Built to Last, ao que parece, aderiram a muitos dos princípios que Collins descobriu em Empresas Feitas para Vencer.

De ótimo a duradouro: Hewlett-Packard

Bill Hewlett...

Exercício de Shortform : Ideologia central e BHAGs

Use estes exercícios para explorar sua ideologia central e a Big Hairy Audacious Idea.

No espaço abaixo, escreva seu propósito central e três valores centrais. (Esses podem ser o propósito/valores centrais de sua empresa, de sua posição em seu emprego ou de você mesmo como pessoa).

Exercício de Shortform : Suas conclusões

Use este exercício para refletir sobre Empresas Feitas para Vencer como um todo.

Qual das etapas de Collins você achou mais útil e por quê?