Resumo do livroA Coragem para Liderar, por Brené Brown

Resumo de 1 páginaResumo de 1 página do livro A Coragem para Liderar

Os líderes devem se permitir - ou a seus funcionários - ficar vulneráveis? Muitas organizações dizem que não. Mas em A Coragem para Liderara pesquisadora Brené Brown argumenta que líderes corajosos que permitem a vulnerabilidade - em si mesmos e nos outros - são essenciais para culturas de trabalho prósperas. Neste guia, você aprenderá as quatro habilidades que deve praticar para liderar com coragem - enfrentar a vulnerabilidade, escolher e praticar valores, criar confiança e desenvolver a resiliência ao fracasso - e como o uso eficaz dessas habilidades pode ajudar sua equipe a superar situações difíceis e incentivar a criatividade e a inovação. Ao longo do caminho, você aprenderá sugestões de outros especialistas sobre as melhores maneiras de praticar essas habilidades.

Habilidade nº 1: Enfrentar a vulnerabilidade

De acordo com Brown, a primeira habilidade que você deve praticar para se tornar um líder corajoso é enfrentar a vulnerabilidade. Ela explica que essa é uma habilidade vital porque só é possível construir uma cultura de trabalho inovadora e criativa se a sua equipe se sentir à vontade para falhar e assumir riscos.

Nesta seção, primeiro definiremos a vulnerabilidade: O que é exatamente e por que é essencial que a entendamos bem? Em seguida, citaremos os benefícios de enfrentar a vulnerabilidade.

O que é vulnerabilidade?

Brown define vulnerabilidade como a exposição ao risco de fracasso ou dano emocional. Entretanto, ela argumenta que a maioria das pessoas tem três concepções errôneas sobre a vulnerabilidade, o que as leva a evitá-la.

Equívoco nº 1: Ser vulnerável significa que você é fraco. Como observa Brown, as pessoas geralmente consideram sua recusa em reconhecer sentimentos vulneráveis como um ato de coragem. No entanto, ela argumenta que isso indica o contrário: Elas não são corajosas o suficiente para se envolver com sua vulnerabilidade. Em vez disso, argumenta Brown, sentir-se vulnerável é um sinal de que você foi corajoso o suficiente para abordar - e não evitar - a exposição ao risco e à incerteza.

A diferença entre vulnerabilidade e fraqueza

Em seu livro anterior, O Poder da VulnerabilidadeBrown explica que muitas pessoas que estão em uma posição em que demonstrar fraqueza pode ser prejudicial - como executivos -associam erroneamentefraqueza com vulnerabilidade e, portanto, acreditam que não podem ser vulneráveis. Mas em Daring GreatlyBrown detalha melhor a diferença entre vulnerabilidade e fraqueza, explicando que o Merriam-Webster define vulnerabilidade como "aberto a ataques ou danos", enquanto fraqueza é "a incapacidade de resistir a ataques ou ferimentos". Em outras palavras, ser vulnerável significa que você está aberto a danos, mas não totalmente indefeso. Além disso, ela apresenta estudos que comprovam que reconhecer sua vulnerabilidade o torna mais forte: se você não reconhece sua vulnerabilidade, não está preparado para se proteger.

Equívoco nº 2: É preciso confiar em alguém para ser vulnerável com essa pessoa. Brown afirma que essa concepção errônea explica por que as pessoas se recusam a ser vulneráveis com pessoas que não conhecem bem. No entanto, Brown argumenta que a vulnerabilidade e a confiança acontecem simultaneamente, em uma troca constante de pequenos momentos; nenhuma delas vem antes da outra. Como explica Brown, quando alguém se aproxima de você e você escolhe se envolver e responder à vulnerabilidade dessa pessoa (em vez de ignorá-la), você ganha a confiança dela e o direito de ser vulnerável com ela, por sua vez.

Shortform NotaShortform : Enquanto Brown argumenta que a vulnerabilidade e a confiança acontecem simultaneamente, Comece Pelo Porquê Simon Sinek argumenta que a confiança vem antes da vulnerabilidade: No local de trabalho, os funcionários devem confiar em seus líderes antes de se sentirem vulneráveis o suficiente para assumir riscos. Então, como você, como líder, pode fazer com que seus funcionários confiem em você? Sinek explica que a confiança se baseia em crenças compartilhadas: Acreditamos que alguém que compartilha nossas crenças tem maior probabilidade de nos proteger e não se aproveitar de nós. Portanto, você pode conquistar a confiança de seus funcionários mostrando-lhes que compartilha os valores deles).

Equívoco nº 3: Ser vulnerável significa que você tem de compartilhar tudo. Brown esclarece que os líderes corajosos praticam a vulnerabilidade com limites e não compartilham excessivamente sentimentos ou informações pessoais com sua equipe. Em vez disso, eles falam abertamente sobre as emoções que envolvem situações incertas, mas relevantes para o trabalho, como o lançamento de um novo produto.

Shortform NotaShortform : Como líder, como você pode criar efetivamente um limite sobre o que você vai - ou não - compartilhar com sua equipe? Tente criar limites SMART: Seus limites devem ser Específicos, Mutáveis -em outras palavras, flexíveis de acordo com a situação, SobreVocê - não sobre o que os outros fazem perto de você, Razoáveise Discutidos- em outras palavras, você os comunica e se compromete com eles, se necessário).

Os benefícios de enfrentar a vulnerabilidade

Agora que você já sabe o que é vulnerabilidade, discutiremos os benefícios de enfrentá-la de forma produtiva e de ensinar aos membros da sua equipe o valor de fazer isso. Brown cita três benefícios de enfrentar a vulnerabilidade: Ajuda você a ter conversas difíceis, desencoraja comportamentos defensivos e ajuda você a entender e superar a vergonha.

Benefício nº 1: Enfrentar a vulnerabilidade o ajuda a ter conversas difíceis

Como observa Brown, os líderes às vezes precisam ter conversas difíceis com resultados incertos ou que exijam exposição emocional...

A Coragem para Liderar Resumo Introdução: Por que a liderança corajosa é importante... e o que está atrapalhando

Vivemos em um mundo em rápida mudança que exige inovação e criatividade constantes das organizações. Porém, há quatro erros que os líderes das organizações cometem e que atrapalham a criatividade e a inovação.

Erro nº 1: Tentar eliminar a vulnerabilidade e a incerteza do local de trabalho

Ao se recusarem a permitir os riscos e a incerteza em seus locais de trabalho, os líderes criam culturas de trabalho em que os membros da equipe não sabem como controlar suas reações emocionais naturais à incerteza e ao fracasso. Em vez disso, os membros da equipe são levados por suas emoções a comportamentos defensivos que os impedem de avançar, como perfeccionismo, críticas e recusa em assumir a responsabilidade por seus erros.

Além disso, muitos líderes usam linguagem pouco clara ou falsa em conversas difíceis, em uma tentativa de se protegerem das emoções negativas que podem ser provocadas pela honestidade. Ao fazer isso, os líderes criam culturas de trabalho que não têm o feedback honesto e produtivo que permite que os membros da equipe se aperfeiçoem.

Erro nº 2: Não estabelecer valores claros

Quando um líder não dedica tempo para esclarecer os valores de uma organização, esses valores serão muito ambíguos para serem modelados ou...

Resumo deA Coragem para Liderar Capítulo 1.1: O que é (e o que não é) vulnerabilidade

A vulnerabilidade é a exposição ao risco de fracasso, a situações com resultados incertos ou à possibilidade de danos emocionais. Enfrentar sua vulnerabilidade é a base de uma liderança corajosa: é somente enfrentando a vulnerabilidade de frente que você pode dominar sua resposta ao medo e à incerteza que vêm junto com ela. Antes de enfrentar sua vulnerabilidade, você precisa entender como ela é. Há seis mitos amplamente difundidos sobre o que é a vulnerabilidade e como você deve reagir a ela.

Mito nº 1: Ser vulnerável significa ser fraco

Embora a vulnerabilidade decorra de situações que o fazem sentir medo, é importante entender que vulnerabilidade não é medo. Em vez disso, é reconhecer seus sentimentos de medo e saber que algo fora de seu controle pode acontecer, e ser corajoso o suficiente para seguir em frente mesmo assim. Isso não é ser fraco - enfrentar, em vez de evitar, situações difíceis ou o potencial de fracasso exige uma imensa dose de coragem.

Mito nº 2: A vulnerabilidade não é para mim

A vida é naturalmente cheia de experiências com resultados incertos e que o expõem ao risco de fracasso - não é possível ter uma cultura de trabalho sem vulnerabilidade....

Exercício de Shortform : Traga a vulnerabilidade para seu local de trabalho

Como líder, você precisa desmistificar os mitos da vulnerabilidade em seu local de trabalho - e ser o primeiro a modelar como a vulnerabilidade pode ser permitida.

Pense em como os mitos da vulnerabilidade aparecem em seu local de trabalho. Que mensagens você envia sobre vulnerabilidade? (Exemplo: O risco é considerado uma fraqueza, não uma oportunidade de aprendizado corajosa - as ideias arriscadas dos membros da equipe são rejeitadas sem nenhuma consideração).

A Coragem para Liderar Resumo Capítulo 1.2: Ter coragem para iniciar conversas difíceis

A liderança exige, naturalmente, que você se envolva em conversas difíceis, nas quais você dá e recebe feedback ou traz à tona questões emocionais que sua equipe está enfrentando. Essas conversas geralmente provocam medo e incerteza - você não pode controlar como elas serão e, muitas vezes, dependem de uma grande exposição emocional.

É tentador se esquivar da incerteza dessas conversas. Enfrentar a vulnerabilidade, entretanto, lhe dá coragem para abordar essas conversas com honestidade e clareza - seu princípio orientador em conversas difíceis deve ser o de que é gentil ser claro, e não é gentil não ser claro. Isso garante conversas produtivas que promovem o aprendizado e lhe dão o insight necessário para atender melhor a sua equipe.

Primeiro, veremos como esse princípio deve orientar as sessões de feedback e, em seguida, discutiremos como você pode contar com a clareza da linguagem para abrir conversas sobre emoções difíceis ou incômodas.

Dar e receber feedback claro

Muitas vezes, as pessoas dão um feedback educado, mas desonesto. Seu argumento é que dar um feedback educado é a coisa boa a se fazer - mas o motivo real não é tão altruísta. De fato, as pessoas dão feedback educado porque é...

Exercício de Shortform : Praticar o fornecimento de feedback claro

Ser claro em seu feedback sobre suas expectativas e intenções é essencial para evitar mais problemas no futuro.

Descreva uma situação recente em que você deu um feedback pouco claro que resultou em frustração injusta com um membro da equipe.

Exercício de Shortform : Abrir Conversas Difíceis

Como líder, você precisa estar disposto a abordar questões emocionais difíceis com os membros da sua equipe e iniciar uma conversa sobre elas.

Qual é um tópico emocional incômodo ou difícil sobre o qual você acha que as pessoas de sua organização precisam conversar? (Pense: solidão nas forças armadas, esgotamento entre os professores, dúvidas em uma comunidade de adoração).

A Coragem para Liderar Resumo Capítulo 1.3: Baixando suas defesas

Muitas vezes, os líderes tentam eliminar a vulnerabilidade de suas culturas de trabalho porque acreditam que isso tornará os membros da equipe mais eficientes e menos suscetíveis às emoções. Na verdade, quando os membros da organização não têm a oportunidade de enfrentar sua vulnerabilidade e refletir sobre suas emoções, eles permitem que seu ego assuma o controle e se tornam mais suscetíveis à reatividade emocional. O ego adotará qualquer comportamento que possa protegê-lo de ser ferido por emoções negativas, como constrangimento ou vergonha.

Os líderes e os membros de suas equipes geralmente recorrem a um ou vários dos 16 comportamentos defensivos - neste capítulo, veremos como esses comportamentos se apresentam, como eles retêm sua equipe e como os líderes corajosos tomam medidas para desencorajá-los e resolver suas causas.

Comportamentos para evitar emoções difíceis

Defesa nº 1: Amortecimento de sentimentos difíceis

Quando impedidos de se envolverem com emoções negativas, os membros da equipe podem escapar de seus sentimentos com agentes entorpecentes, como bebida, compras, excesso de programação, jogos de azar e assim por diante. Além do risco óbvio de dependência, isso ameaça sua saúde mental porque não é possível escolher quais emoções...

Exercício de Shortform : Reconhecer e combater comportamentos defensivos

Pratique a identificação de comportamentos defensivos em sua organização e tome medidas para desencorajá-los.

Descreva uma situação recente em que um dos membros da sua equipe recorreu a um comportamento defensivo (como perfeccionismo, crítica ou compensação excessiva para provar seu valor).

Resumo deA Coragem para Liderar Capítulo 1.4: Aceitando a vergonha e demonstrando empatia

Muitos comportamentos defensivos no local de trabalho são, em sua essência, para evitar a ameaça da vergonha - osentimento de que algo que você fez (ou não fez), uma meta que não alcançou ou um ideal que não alcançou faz de você uma pessoa imperfeita e indigna de conexão, amor ou pertencimento.

A vergonha atinge seu âmago, dizendo-lhe que você merece o fracasso, que está profundamente sozinho e que suas más ações não são apenas comportamentos, mas quem você é inerentemente. Às vezes, ela é agrupada com outras emoções negativas, como culpa, humilhação e constrangimento, que geralmente são de curta duração e relativamente superficiais. Entretanto, é importante entender como a vergonha difere dessas emoções - ela é muito mais dolorosa e assustadora e, portanto, muito mais poderosa.

Vergonha não é o mesmo que culpa. A culpa acontece quando você age contra seus valores, dando-lhe a sensação de que fez algo ruim. Pode ser desconfortável, mas geralmente é uma valiosa experiência de aprendizado que o lembra de seus valores e o leva a pedir desculpas ou a fazer mudanças de comportamento. A vergonha, por outro lado, é o sentimento de que você é ruim e geralmente não revela nenhum tipo de experiência de aprendizado - em vez de fazer mudanças,...

Exercício de Shortform : Desenvolver a resistência à vergonha

A vergonha é um sentimento poderoso que pode levá-lo a comportamentos defensivos se você não a mantiver sob controle, praticando a resiliência à vergonha.

Descreva uma situação recente no trabalho em que você sentiu vergonha.

Exercício de Shortform : Praticar habilidades de empatia

Você e os membros de sua equipe podem diminuir a vergonha e os comportamentos defensivos em sua organização respondendo à vergonha com empatia eficaz.

Pense em uma ocasião em que alguém compartilhou a vergonha com você e você praticou a "falsa empatia". Qual foi a experiência dela e como você reagiu?

A Coragem para Liderar Resumo Capítulo 1.5: Desenvolvendo a confiança e a curiosidade

Quando se deparam com momentos vulneráveis ou decisões difíceis, os líderes corajosos dependem de sua "confiança fundamentada". A confiança fundamentada é a confiança firmemente enraizada em valores sólidos, autoconsciência e curiosidade - é o que permite que você, como líder, enfrente sua vulnerabilidade em vez de fugir e se esconder atrás de comportamentos defensivos. É um componente crucial para qualquer cultura de trabalho saudável, mas não é algo que você tenha inerentemente. Ela precisa ser desenvolvida de duas maneiras: praticando continuamente seus valores e sua autoconsciência e abordando seu trabalho com curiosidade.

Pratique continuamente seus valores e sua autoconsciência

O primeiro componente - praticar continuamente seus valores e autoconsciência - é o que lhe permite pensar com clareza e integridade quando as coisas ficam difíceis. Pense em como, nos esportes, você pratica o mesmo trabalho de pés ou a mesma jogada várias vezes. Isso é feito para que você possa executá-la perfeitamente todas as vezes, mesmo sob a pressão elevada de um jogo. Seu corpo faz os movimentos, enquanto sua mente se concentra no resto do campo e não em seus pés.

Praticar continuamente seus valores e...

A Coragem para Liderar Resumo Capítulo 2: Escolhendo e praticando seus valores

A confiança fundamentada exige que você tenha valores sólidos, o que torna a segunda habilidade da liderança corajosa, escolher e praticar seus valores, particularmente importante. Se você não tiver valores claros que o orientem em situações vulneráveis, é muito fácil tomar decisões fora de sua integridade. Ou você deixa as vozes dos críticos assumirem o controle e toma decisões com as quais não necessariamente concorda, ou evita a vulnerabilidade fazendo o que é mais confortável em vez do que é certo.

Discutiremos o processo de esclarecer seus valores e garantir que eles sejam colocados em prática e, em seguida, exploraremos como levar esse processo de forma eficaz para sua organização.

Escolhendo e praticando seus valores

Como líder, seu primeiro passo deve ser certificar-se de que esclareceu seus próprios valores - eles serão seu guia para tomar decisões difíceis, assumir riscos e mostrar à sua equipe como enfrentar a vulnerabilidade. Ao escolher seus valores, considere o que seu eu mais íntimo considera mais importante na vida. Seus valores devem ser tão definidos e claros que agir de acordo com eles não pareça uma escolha consciente - eles são simplesmente quem você é.

A parte complicada de escolher seus valores...

Exercício Shortform : Escolha e pratique os valores da organização

A identificação de comportamentos que apoiam valores facilita o ensino e a avaliação de valores, além de identificar oportunidades de melhoria.

Escolha dois valores essenciais (como conexão, igualdade, autenticidade, bondade ou lealdade) que orientem sua organização. Lembre-se de que pode ser mais fácil listar dez valores que são importantes e, em seguida, restringir-se aos dois que devem orientar a tomada de decisões e o comportamento.

A Coragem para Liderar Resumo Capítulo 3: Construindo confiança

A terceira habilidade da liderança corajosa - construir confiança - é essencial para as culturas inovadoras, porque a confiança permite que você confie nos outros e sinta que eles têm seus melhores interesses em mente, e que se sinta à vontade para romper o status quo ou sugerir novas ideias. Entretanto, por mais essencial que seja essa habilidade, ela raramente é discutida. Há uma enorme desconexão entre o quanto você se considera confiável e o quanto você considera os outros confiáveis, mas essa desconexão nunca é abordada, por medo de que isso cause uma reação emocional na pessoa "menos confiável".

Líderes corajosos entendem a importância de reconhecer a confiabilidade dos membros de sua equipe e vice-versa, por isso não se esquivam de conversar sobre confiança. Entretanto, essas conversas não falam diretamente sobre a confiabilidade de um membro da equipe, pois esse é um assunto delicado e geralmente provoca uma resposta defensiva. Em vez disso, os líderes corajosos falam sobre confiança discutindo os comportamentos que demonstram confiabilidade. Associar comportamentos ao conceito de confiança atinge dois objetivos:

• Em primeiro lugar, assim como acontece com os valores, os comportamentos podem ser modelados, ensinados e avaliados. Problemas com o vago...

Exercício de Shortform : Praticar a intenção positiva

Você pode criar confiança com os membros da sua equipe assumindo uma intenção positiva e repensando como suas ações podem estar atrapalhando a vida deles.

Pense em uma situação recente em que um membro da equipe ficou aquém das suas expectativas e você fez uma suposição negativa sobre a intenção dele.

A Coragem para Liderar Resumo Capítulo 4: Desenvolvendo a resiliência a falhas

A quarta habilidade de construção de coragem é o desenvolvimento da resiliência ao fracasso, ou seja, a capacidade de se levantar, sacudir a poeira e seguir em frente depois que algo dá errado. Essa é uma habilidade essencial a ser ensinada pelos líderes, pois as pessoas estão mais propensas a assumir riscos e tentar novas ideias quando estão confiantes em sua capacidade de se recuperar de qualquer contratempo.

Infelizmente, muitos líderes ensinam a resiliência ao fracasso depois que o fracasso já aconteceu. Imagine ensinar um paraquedista a aterrissar depois que ele já atingiu o solo - você terá que lidar com muitos ossos quebrados e uma longa recuperação. Da mesma forma, se você não ensinar os membros da sua equipe a "aterrissar", acabará perdendo tempo para se recuperar de comportamentos problemáticos - como encobrir erros, culpar os outros ou o perfeccionismo - que se baseiam no medo do fracasso. Líderes corajosos ensinam as etapas da resiliência ao fracasso desde o início do processo de integração - isso normaliza o fracasso e sinaliza que os membros da equipe serão apoiados, e não envergonhados, quando (e não se) ele acontecer.

Ensinar a resiliência a falhas é mais importante agora do que nunca, à medida que a geração do milênio e a geração Z entram no mercado de trabalho. Essas gerações geralmente não estão bem equipadas para lidar com...

Exercício de Shortform : Examine seu primeiro rascunho ruim

Pratique o processo de desfazer um primeiro rascunho ruim para separar os fatos de uma situação de suas inseguranças e preconceitos.

Pense em um momento recente em que você inventou uma história e o pior cenário possível para explicar o que estava acontecendo. Descreva a história que você contou a si mesmo. (Ex. Jack não me cumprimentou esta manhã. Ele deve estar chateado com o erro de digitação que cometi em sua apresentação. Aposto que ele vai me tirar daquele novo projeto).