Buch ZusammenfassungSchnelles Denken, langsames Denken, von Daniel Kahneman

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Schnelles Denken, langsames Denken betrifft ein paar wichtige Fragen: Wie treffen wir Entscheidungen? Und auf welche Weise treffen wir schlechte Entscheidungen?

Das Buch befasst sich mit drei Bereichen der Forschung von Daniel Kahneman: kognitive Verzerrungen, Prospect Theory und Glück.

System 1 und 2

Kahneman definiert zwei Systeme des Verstandes.

System 1: funktioniert automatisch und schnell, mit wenig oder gar keiner Anstrengung und ohne das Gefühl der freiwilligen Kontrolle

• Beispiele: Erkennen, dass ein Gegenstand weiter entfernt ist als ein anderer; Traurigkeit in einer Stimme erkennen; Wörter auf Werbetafeln lesen; einfache Sätze verstehen; ein Auto auf einer leeren Straße fahren.

System 2: lenkt die Aufmerksamkeit auf die anstrengenden geistigen Aktivitäten, die sie erfordern, einschließlich komplexer Berechnungen. Wird oft mit der subjektiven Erfahrung von Handlungsfähigkeit, Entscheidung und Konzentration in Verbindung gebracht

• Beispiele: Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf eine bestimmte Person in einer Menschenmenge; trainieren Sie schneller, als es für Sie normal ist; beobachten Sie Ihr Verhalten in einer sozialen Situation; parken Sie in einem engen Raum; multiplizieren Sie 17 x 24.

System 1 erzeugt automatisch Vorschläge, Gefühle und Intuitionen für System 2. Wenn sie von System 2 bestätigt werden, werden aus Intuitionen Überzeugungen und aus Impulsen freiwillige Handlungen.

System 1 kann völlig unwillkürlich sein. Sie können Ihr Gehirn nicht davon abhalten, 2 + 2 = ? zu vervollständigen oder einen Käsekuchen für lecker zu halten. Man kann optische Täuschungen nicht rückgängig machen, auch wenn man rational weiß, was vor sich geht.

Ein träges System 2 akzeptiert, was das fehlerhafte System 1 ihm vorgibt, ohne es zu hinterfragen. Dies führt zu kognitiven Verzerrungen. Noch schlimmer ist, dass kognitive Belastung das System 2 belastet, so dass es eher bereit ist, System 1 zu akzeptieren. Deshalb sind wir anfälliger für kognitive Verzerrungen, wenn wir gestresst sind.

Da System 1 automatisch arbeitet und nicht abgeschaltet werden kann, lassen sich Vorurteile nur schwer verhindern. Es ist aber auch nicht klug (oder energetisch möglich), System 1 ständig in Frage zu stellen, und System 2 ist zu langsam, um es bei Routineentscheidungen zu ersetzen. Wir sollten einen Kompromiss anstreben: Situationen erkennen, in denen wir anfällig für Fehler sind, und große Fehler vermeiden, wenn viel auf dem Spiel steht.

Kognitive Verzerrungen und Heuristiken

Trotz aller Komplexität des Lebens stellen Sie fest, dass Sie selten ratlos sind. Sie stehen selten vor Situationen, die so anstrengend sind wie die Lösung von 9382 x 7491 in Ihrem Kopf.

Ist es nicht erstaunlich, wie wir Entscheidungen treffen können, ohne uns dessen bewusst zu sein? Man mag Menschen oder mag sie nicht, bevor man viel über sie weiß; man spürt, dass ein Unternehmen erfolgreich sein oder scheitern wird, ohne es wirklich zu analysieren.

Wenn eine schwierige Frage gestellt wird, ersetzt System 1 eine einfachere Frage, die heuristische Frage. Die Antwort ist oft angemessen, wenn auch unvollkommen.

Betrachten Sie die folgenden Beispiele für Heuristiken:

• Zielfrage: Ist die Aktie dieses Unternehmens kaufenswert? Wird der Preis steigen oder fallen?
  • Heuristische Frage: Wie sehr mag ich dieses Unternehmen?
• Zielfrage: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Leben?
  • Heuristische Frage: Wie ist meine aktuelle Stimmung?
• Zielfrage: Wie weit wird diese politische Kandidatin in ihrer Partei kommen?
  • Heuristische Frage: Sieht diese Person wie ein politischer Gewinner aus?

Es handelt sich um verwandte, aber unvollkommene Fragen. Wenn System 1 eine unvollkommene Antwort gibt, hat System 2 die Möglichkeit, diese Antwort abzulehnen, aber ein träges System 2 stimmt der Heuristik oft ohne große Prüfung zu.

Wichtige Vorurteile und Heuristiken

Konfirmationsverzerrung: Wir neigen dazu, Informationen so zu finden und zu interpretieren, dass sie unsere früheren Überzeugungen bestätigen. Wir achten selektiv auf Daten, die zu unseren vorherigen Überzeugungen passen, und verwerfen Daten, die nicht dazu passen.

"Was man sieht, ist alles, was es gibt": Wir berücksichtigen nicht die Gesamtheit der Alternativen oder Daten. Wir erkennen nicht die Daten, die fehlen. Verwandt:

• Planungsirrtum: Wir unterschätzen gewöhnlich die Zeit, die ein Projekt in Anspruch nehmen wird. Das liegt daran, dass wir die vielen Möglichkeiten, wie etwas schiefgehen kann, ignorieren und uns eine ideale Welt vorstellen, in der nichts schiefgeht.
• Sunk cost fallacy: Wir teilen das Leben in einzelne Konten auf, anstatt das Gesamtkonto zu betrachten. Wenn man sich zum Beispiel auf ein einziges gescheitertes Projekt konzentriert, zögert man, seine Verluste zu begrenzen, aber eine umfassendere Sichtweise würde zeigen, dass man seine Verluste begrenzen und seine Ressourcen anderswo einsetzen sollte.

Die Rückkehr zum Mittelwert wird ignoriert: Wenn der Zufall ein wichtiger Faktor für die Ergebnisse ist, werden leistungsstarke Mitarbeiter heute leiden und leistungsschwache Mitarbeiter werden sich verbessern, ohne dass es dafür einen Grund gibt. Dennoch werden Experten oberflächliche Kausalzusammenhänge herstellen, um diese zufälligen Schwankungen bei Erfolg und Misserfolg zu erklären, indem sie feststellen, dass High Performer im Rampenlicht einknicken oder dass Low Performer ein Feuer der Motivation entzünden.

Verankerung: Wenn man eine erste Information sieht, neigt man dazu, diese Information zu bevorzugen, auch wenn sie für die anstehende Entscheidung irrelevant ist. In einer Studie betrug beispielsweise die durchschnittliche Spende 143 Dollar, wenn eine gemeinnützige Organisation um 400 Dollar bat, und 20 Dollar, wenn sie um 5 Dollar bat. Die erste Information (in diesem Fall die vorgeschlagene Spende) beeinflusst unsere Entscheidung (in diesem Fall, wie viel wir spenden sollen), obwohl der vorgeschlagene Betrag für die Entscheidung, wie viel wir spenden sollen, nicht relevant sein sollte.

Repräsentativität: Sie neigen dazu, Ihre Stereotypen zu verwenden, um Entscheidungen zu treffen, selbst wenn sie dem gesunden Menschenverstand widersprechen. Wenn man Ihnen z. B. von jemandem erzählt, der sanftmütig und zurückhaltend ist, würden Sie vermuten, dass diese Person eher ein Bibliothekar als ein Bauarbeiter ist, obwohl es in diesem Land viel mehr Letztere als Erstere gibt.

Verfügbarkeitsverzerrung: Lebendige Bilder und stärkere Emotionen machen Gegenstände leichter...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 1-1: Zwei Systeme des Denkens

Wir glauben, dass wir die meiste Zeit rational handeln, aber in Wirklichkeit ist ein Großteil unseres Denkens automatisch, unbewusst und instinktiv. Die meisten Eindrücke entstehen, ohne dass Sie wissen, wie sie zustande gekommen sind. Können Sie genau sagen, woher Sie wussten, dass ein Mann wütend war, oder woher Sie wussten, dass ein Gegenstand weiter weg war als ein anderer, oder warum Sie über einen lustigen Witz gelacht haben?

Dies wird in der Praxis noch wichtiger für die Entscheidungen, die wir treffen. Oft haben wir schon entschieden, was wir tun werden, bevor wir es überhaupt merken. Erst nach dieser unbewussten Entscheidung versucht unser rationaler Verstand, sie zu rechtfertigen.

Das Gehirn tut dies, um Aufwand zu sparen, indem es leichtere Fragen durch schwierigere ersetzt. Anstatt zu denken: "Sollte ich in Tesla-Aktien investieren? Ist der Kurs richtig?", denken Sie vielleicht stattdessen: "Mag ich Tesla-Autos?". Das Heimtückische daran ist, dass Sie die Substitution oft gar nicht bemerken. Diese Art der Substitution führt zu systematischen Fehlern, die auch als Verzerrungen bezeichnet werden. Wir sind blind für unsere Blindheit.

System 1- und System 2-Denken

Unter Schnelles Denken, langsames Denkendefiniert Kahneman zwei Systeme des Denkens:

System 1: funktioniert automatisch und schnell, mit wenig oder gar keinem Aufwand und ohne...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 1-2: System 2 hat eine maximale Kapazität

System-2-Denken hat ein begrenztes Aufmerksamkeitsbudget - man kann nur so viele kognitiv schwierige Dinge auf einmal tun.

Diese Einschränkung trifft zu, wenn man zwei Aufgaben gleichzeitig erledigen muss - wenn man den Verkehr auf einer viel befahrenen Autobahn regelt, wird es viel schwieriger, eine Multiplikationsaufgabe zu lösen.

Diese Einschränkung gilt auch, wenn eine Aufgabe auf die andere folgt - die Erschöpfung der System-2-Ressourcen zu Beginn des Tages kann später die Hemmschwelle senken. Ein anstrengender Arbeitstag macht Sie z. B. anfälliger für impulsive Käufe, die Sie spätabends in Werbespots tätigen. Dies wird auch als "Ego-Erschöpfung" bezeichnet, d. h. die Vorstellung, dass Sie nur über einen begrenzten Vorrat an Willenskraft oder geistigen Ressourcen verfügen, der jeden Tag aufgebraucht werden kann.

Alle Formen der freiwilligen Anstrengung - kognitiv, emotional, körperlich - scheinen zumindest teilweise aus einem gemeinsamen Pool geistiger Energie zu schöpfen.

• Das Unterdrücken von Emotionen während eines traurigen Films verschlechtert später die körperliche Ausdauer.
• Das Auswendiglernen einer Liste mit sieben Ziffern führt dazu, dass die Versuchspersonen eher zu dekadenteren Desserts greifen.

Unterschiede bei anspruchsvollen Aufgaben

Das Gesetz des geringsten Aufwands besagt, dass **"wenn es mehrere Möglichkeiten gibt, dasselbe Ziel zu erreichen, die Menschen schließlich den am wenigsten anspruchsvollen Weg wählen...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 1-3: System 1 ist assoziativ

Stellen Sie sich Ihr Gehirn als ein riesiges Netzwerk von Ideen vor, die miteinander verbunden sind. Diese Ideen können konkret oder abstrakt sein. Die Ideen können Erinnerungen, Gefühle und körperliche Empfindungen beinhalten.

Wenn ein Knoten im Netzwerk aktiviert wird, z. B. durch das Sehen eines Wortes oder eines Bildes, aktiviert er automatisch die umliegenden Knoten, die sich dann wie ein Kieselstein im Wasser ausbreiten.

Nehmen wir als Beispiel die folgenden zwei Wörter:

"Bananen kotzen"

Plötzlich, innerhalb einer Sekunde, kann die Lektüre dieser beiden Worte eine Fülle von verschiedenen Ideen ausgelöst haben. Vielleicht haben Sie sich gelbe Früchte vorgestellt, eine physiologische Abneigung in der Magengrube verspürt, sich an das letzte Mal erinnert, als Sie sich erbrochen haben, an andere Krankheiten gedacht - all das geschieht automatisch, ohne dass Sie es bewusst kontrollieren.

Die Beschwörungen können sich selbst verstärken - ein Wort ruft Erinnerungen hervor, die Emotionen hervorrufen, die Gesichtsausdrücke hervorrufen, die andere Reaktionen hervorrufen und die andere Ideen verstärken.

Verbindungen zwischen Ideen können verschiedene Formen annehmen:

• Ursache → Wirkung
• Zugehörigkeit zur gleichen Kategorie (Zitrone → Frucht)
• Dinge nach ihren Eigenschaften (Zitrone → gelb, sauer)

Assoziation ist schnell und unbewusst

In der nächsten Übung werden Ihnen drei Wörter gezeigt....

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 1-4: Wie wir Urteile fällen

System 1 überwacht ständig, was außerhalb und innerhalb des Gehirns vor sich geht, und erstellt mit wenig Aufwand und ohne Absicht Bewertungen. Zu den grundlegenden Bewertungen gehören Sprache, Gesichtserkennung, soziale Hierarchie, Ähnlichkeit, Kausalität, Assoziationen und Beispiele.

• Auf diese Weise können Sie ein männliches Gesicht betrachten und es für kompetent halten (zum Beispiel, wenn es ein kräftiges Kinn und ein leichtes, selbstbewusstes Lächeln hat).
• Der Überlebenszweck besteht darin, die Umgebung auf Bedrohungen zu überwachen.

Es wird jedoch nicht jedes Attribut der Situation gemessen. System 1 ist viel besser in der Lage, Vergleiche zwischen Dingen und den Durchschnitt von Dingen zu bestimmen, nicht die Summe von Dingen. Hier ist ein Beispiel:

Versuchen Sie in der folgenden Abbildung schnell zu bestimmen, wie lang die Linien im Durchschnitt sind.

Versuchen Sie nun, die Summe der Längen der Linien zu bestimmen. Dies ist weniger intuitiv und erfordert System 2.

Im Gegensatz zum System-2-Denken werden diese grundlegenden Bewertungen von System 1 nicht beeinträchtigt, wenn der Beobachter kognitiv beschäftigt ist.

Zusätzlich zu den grundlegenden Bewertungen: System 1 hat auch zwei andere...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 1-5: Verzerrungen des Systems 1

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir am anfälligsten für Vorurteile sind, wenn:

• System 1 bildet eine Erzählung, die die Punkte bequem miteinander verbindet und keine Überraschung zum Ausdruck bringt.
• Aufgrund der kognitiven Erleichterung durch System 1 wird System 2 nicht dazu aufgerufen, die Daten zu hinterfragen. Es akzeptiert lediglich die Schlussfolgerungen von System 1.

Im täglichen Leben ist dies akzeptabel, wenn die Schlussfolgerungen wahrscheinlich richtig sind, die Kosten eines Fehlers akzeptabel sind und der Sprung Zeit und Mühe spart. Man hinterfragt zum Beispiel nicht, ob man sich jeden Tag die Zähne putzen soll.

Im Gegensatz dazu ist diese verkürzte Denkweise riskant, wenn viel auf dem Spiel steht und keine Zeit bleibt, weitere Informationen zu sammeln, wie z. B. bei der Tätigkeit als Geschworener, bei der Entscheidung, welchen Bewerber man einstellen soll, oder bei der Frage, wie man sich in einer Wettersituation verhalten soll.

Wir werden Teil 1 mit einer Sammlung von Vorurteilen beenden.

Alles, was Sie sehen, ist alles, was es gibt: WYSIATI

Wenn Ihnen Beweise vorgelegt werden, insbesondere solche, die Ihr mentales Modell bestätigen, stellen Sie nicht in Frage, welche Beweise fehlen könnten. System 1 versucht, die kohärenteste Geschichte zu erzählen, die es kann - es hält nicht inne, um die Qualität und Quantität der Informationen zu prüfen.

In einem Experiment wurde drei Gruppen ein Hintergrundwissen zu einem Rechtsfall vermittelt....

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 2: Heuristiken und Verzerrungen | 1: Statistische Fehler

Kahneman leitet von Teil 1 zu Teil 2 über, indem er weitere Heuristiken und Vorurteile erläutert, denen wir unterliegen.

Das allgemeine Thema dieser Vorurteile: Wir ziehen Gewissheit dem Zweifel vor. Wir bevorzugen kohärente Geschichten über die Welt, klare Ursachen und Wirkungen. Es ist schwieriger, unvereinbare Standpunkte aufrechtzuerhalten, als in Gewissheit zu verfallen. Wenn eine Nachricht nicht sofort als Lüge zurückgewiesen wird, beeinflusst sie unser Denken, unabhängig davon, wie unzuverlässig die Nachricht ist.

Außerdem achten wir mehr auf den Inhalt der Geschichte als auf die Zuverlässigkeit der Daten. Wir bevorzugen einfachere und kohärente Sichtweisen auf die Welt und übersehen, warum diese Sichtweisen nicht gerechtfertigt sind. Wir überschätzen die kausalen Erklärungen und ignorieren die statistischen Basisraten. Oft sind diese intuitiven Vorhersagen zu extrem, und man schenkt ihnen zu viel Glauben.

In diesem Kapitel geht es um statistische Fehler - wenn unsere Voreingenommenheit uns dazu bringt, statistische Wahrheiten falsch zu interpretieren.

Das Gesetz der kleinen Zahlen

Je kleiner die Stichprobe ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie extreme Ergebnisse erhalten. Lassen Sie sich bei kleinen Stichprobengrößen NICHT von Ausreißern täuschen.

Ein scherzhaftes Beispiel: Bei einer Serie von 2 Münzwürfen erhalten Sie wahrscheinlich 100% Kopf....

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 2-2: Verankerungen

Die Verankerung beschreibt die Voreingenommenheit, bei der man sich bei seinen Entscheidungen zu sehr auf eine erste Information verlässt.

Quantitativ ausgedrückt: Wenn man eine Zahl sieht und dann eine unbekannte Menge schätzen soll, beeinflusst die ursprüngliche Zahl die Schätzung der unbekannten Menge. Überraschenderweise geschieht dies auch dann, wenn die Zahl keinen bedeutenden Bezug zu der zu schätzenden Menge hat.

Beispiele für Verankerung:

• Die Schüler werden in zwei Gruppen aufgeteilt. Die eine Gruppe wird gefragt, ob Gandhi vor oder nach dem Alter von 144 Jahren gestorben ist. Die andere Gruppe wird gefragt, ob Gandhi vor oder nach dem Alter von 32 Jahren gestorben ist. Beide Gruppen werden dann gebeten, zu schätzen, in welchem Alter Gandhi tatsächlich gestorben ist. Die erste Gruppe, die nach dem Alter von 144 Jahren gefragt wurde, schätzte ein höheres Sterbealter als die Schüler, die nach dem Alter von 32 Jahren gefragt wurden, wobei der Unterschied bei den durchschnittlichen Schätzungen über 15 Jahre betrug.
• Den Schülern wurde ein Glücksrad gezeigt, das Zahlen enthielt. Das Spiel war so manipuliert, dass nur die Zahlen 10 oder 65 angezeigt wurden. Die Schüler sollten dann schätzen, wie viel Prozent der afrikanischen Länder in der UNO vertreten sind. Die durchschnittlichen Schätzungen lagen bei 25 % und 45 %, je nachdem, ob sie die Zahl 10 oder 65 angezeigt bekamen.
• Eine gemeinnützige Organisation forderte unterschiedliche Beträge...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 2-3: Availability Bias

Wenn Sie versuchen, die Frage "Was denke ich über X?" zu beantworten, neigen Sie dazu, an die einfacheren, aber irreführenden Fragen zu denken: "Woran erinnere ich mich bei X und wie leicht fällt es mir, mich daran zu erinnern?" Je leichter man sich an etwas erinnert, desto bedeutender erscheint einem das, woran man sich erinnert. Im Gegensatz dazu werden Dinge, an die man sich nur schwer erinnern kann, in ihrer Bedeutung herabgesetzt.

Wenn Sie versuchen, die Größe einer Kategorie oder die Häufigkeit eines Ereignisses quantitativ zu schätzen, verwenden Sie stattdessen die Heuristik: Wie leicht fallen Ihnen die Beispiele ein? Was Ihnen leichter in den Sinn kommt, wird als wichtiger oder wahrer gewertet. Dies ist die Verfügbarkeitsverzerrung.

Dies bedeutet mehrere Dinge:

• Dinge, die leichter abrufbar sind, bekommen mehr Gewicht, als sie sollten.
• Wenn Sie die Größe einer Kategorie, z. B. "gefährliche Tiere", einschätzen, werden Sie die Kategorie als groß einschätzen, wenn es einfach ist, Elemente für eine Kategorie zu finden.
• Wenn Sie die Häufigkeit eines Ereignisses einschätzen und es Ihnen leicht fällt, an Beispiele zu denken, werden Sie das Ereignis als häufiger wahrnehmen.

In der Praxis äußert sich dies auf verschiedene Weise:

• Ereignisse, die stärkere Emotionen auslösen (wie Terroranschläge), werden eher...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 2-4: Repräsentativität

Lesen Sie die folgende Beschreibung einer Person.

Tom W. ist sanftmütig und bleibt für sich. Er mag leise Musik und trägt eine Brille. Welcher Beruf ist für Tom W. am wahrscheinlichsten? 1) Bibliothekar. 2) Bauarbeiter.

Wenn Sie sich für Bibliothekar entschieden haben, ohne groß nachzudenken, haben Sie die Repräsentativitätsheuristik angewandt - Sie haben die Beschreibung mit dem Stereotyp abgeglichen, während Sie die Basisraten ignoriert haben.

Idealerweise hätten Sie die Basisrate beider Berufe in der männlichen Bevölkerung untersuchen und dann auf der Grundlage seiner Beschreibung anpassen sollen. Die Zahl der Bauarbeiter ist in den USA 10:1 höher als die der Bibliothekare - es gibt wahrscheinlich mehr schüchterne Bauarbeiter als alle Bibliothekare!

Allgemeiner ausgedrückt, beschreibt die Repräsentativitätsheuristik , dass wir die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses einschätzen, indem wir es mit einem bestehenden Prototyp in unseren Köpfen vergleichen - indem wir Gleiches mit Gleichem vergleichen. Aber nur weil etwas plausibel ist, macht es das noch lange nicht wahrscheinlicher.

Die Repräsentativitätsheuristik ist in unseren Köpfen stark ausgeprägt und schwer zu überwinden. In Experimenten neigen Menschen selbst dann, wenn sie Daten über Basisraten erhalten (z. B. über das Verhältnis von Bauarbeitern zu Bibliothekaren), dazu, diese Informationen zu ignorieren und ihrem Stereotyp zu vertrauen...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 2-5: Die Überwindung der Heuristik

Wie wir bereits besprochen haben, besteht die allgemeine Lösung zur Überwindung statistischer Heuristiken darin, die Basiswahrscheinlichkeit zu schätzen und dann auf der Grundlage neuer Daten Anpassungen vorzunehmen. Lassen Sie uns ein Beispiel durchspielen.

Julie studiert derzeit an einer staatlichen Universität. Im Alter von vier Jahren konnte sie bereits fließend lesen. Wie hoch ist ihr Notendurchschnitt (GPA)?

Häufig wird dies mit Hilfe von Intensitätsanpassung und Repräsentativität berechnet, etwa so:

• Wenn sie mit 4 Jahren fließend lesen kann, liegt sie etwa bei der 90.
• Der 90. Perzentil-GPA liegt irgendwo bei 3,9.
• Julie hat also wahrscheinlich einen Notendurchschnitt von 3,9.

Beachten Sie, wie fehlgeleitet diese Denkweise ist! Die Leute sagen die akademischen Leistungen von jemandem 2 Jahrzehnte später voraus, basierend darauf, wie er sich mit 4 Jahren verhalten hat. System 1 fügt eine kohärente Geschichte über ein kluges Kind zusammen, das zu einem klugen Erwachsenen wird.

Der richtige Weg, um solche Fragen zu beantworten, ist folgender:

• Beginnen Sie mit einer Schätzung des durchschnittlichen Notendurchschnitts - dies ist die Grundlage, wenn Sie keinerlei Informationen über den Schüler haben. Nehmen wir an, er liegt bei 3,0.
• Bestimmen Sie den GPA, der Ihrem Eindruck von der...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 3: Overconfidence | 1: Fehler in unserem Verständnis

Teil 3 befasst sich mit Vorurteilen, die zu übermäßigem Selbstvertrauen führen. Mit all den oben beschriebenen Heuristiken und Vorurteilen, die gegen uns arbeiten, überschätzen wir bei der Konstruktion zufriedenstellender Geschichten über die Welt bei weitem, wie viel wir über die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft wissen.

Das allgemeine Prinzip der Vorurteile ist folgendes: Wir wünschen uns eine kohärente Geschichte der Welt. Das tröstet uns in einer Welt, die weitgehend zufällig sein kann. Wenn es eine gute Geschichte ist, glaubt man sie.

Je weniger Daten man erhält, desto kohärenter ist die Geschichte, die man sich zusammenreimen kann. Oft merkt man gar nicht, wie wenig Informationen man eigentlich hat, und macht sich keine Gedanken darüber, was fehlt. Man konzentriert sich auf die Daten, die man hat, und denkt nicht an all die Ereignisse, die nicht stattgefunden haben (die Nicht-Ereignisse). Sie ignorieren Ihre Unwissenheit.

Und selbst wenn man sich der Vorurteile bewusst ist, ist man nicht annähernd immun gegen sie. Selbst wenn man Ihnen sagt, dass es diese Vorurteile gibt, befreien Sie sich oft davon, weil Sie klug genug sind, sie zu vermeiden.

Der ultimative Test für eine Erklärung ist, ob sie zukünftige Ereignisse genau vorhersagen kann. Dies ist der Leitfaden, nach dem Sie die Vorzüge Ihrer Überzeugungen beurteilen sollten.

Narrativer Irrtum

Wir wollen eine Verpackung für...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 3-2: Formeln schlagen Intuitionen

Menschen müssen häufig Entscheidungen auf der Grundlage komplizierter Datensätze treffen. Ärzte stellen Diagnosen, Sozialarbeiter entscheiden, ob Pflegeeltern gut sind, Bankkreditgeber messen das Geschäftsrisiko, und Arbeitgeber müssen Mitarbeiter einstellen.

Leider sind Menschen auch erstaunlich schlecht darin, die richtige Vorhersage zu treffen. In allen Studien haben Algorithmen den Menschen in Bezug auf genaue Vorhersagen übertroffen oder gleichgezogen . Und selbst wenn Algorithmen dem Menschen ebenbürtig sind, gewinnen sie trotzdem, weil Algorithmen so viel billiger sind.

Warum sind Menschen so schlecht? Ganz einfach: Menschen machen die Dinge zu kompliziert.

• Sie gewichten in unangemessener Weise Faktoren, die keinen Einfluss auf die Leistung haben (z. B. ob sie die Person in einem Vorstellungsgespräch mögen).
• Sie versuchen zu sehr, clever zu sein, indem sie komplexe Kombinationen von Merkmalen in Betracht ziehen, obwohl einfach gewichtete Merkmale ausreichen.
• Ihr Urteilsvermögen ändert sich von Augenblick zu Augenblick, ohne dass sie es merken. System 1 ist sehr anfällig für Einflüsse, ohne dass der bewusste Verstand es merkt. Die Umgebung der Person, ihre aktuelle Stimmung, ihr Hungerzustand und die Informationen, denen sie kürzlich ausgesetzt war, können alle ihre Entscheidungen beeinflussen. Algorithmen spüren keinen Hunger.
  • Ein Beispiel: Radiologen, die dieselbe...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 3-3: Die objektive Sicht

Wir sind oft besser darin, externe Situationen (die "Außensicht") zu analysieren als unsere eigene. Wenn man sich selbst betrachtet (die "Innensicht"), ist die Versuchung zu groß, sich für außergewöhnlich zu halten - "die durchschnittlichen Regeln und Statistiken gelten nicht für mich!" Und selbst wenn man Statistiken erhält, ist es leicht, sie zu verwerfen, vor allem wenn sie im Widerspruch zu den persönlichen Eindrücken von der Wahrheit stehen.

Wenn man Informationen über einen Einzelfall hat, ist man im Allgemeinen versucht zu glauben, dass es sich um einen Ausnahmefall handelt, und die Statistiken der Klasse, zu der der Fall gehört, zu ignorieren.

Hier sind Beispiele für Situationen, in denen Menschen die Basisstatistiken ignorieren und auf das Außergewöhnliche hoffen:

• 90 % der Fahrer geben an, dass sie überdurchschnittlich gut fahren. Dabei denken sie nicht unbedingt darüber nach, was "durchschnittlich" statistisch gesehen bedeutet - stattdessen denken sie darüber nach, ob die Fähigkeit für sie einfach ist, und passen die Intensität dann an den Wert an, den sie in der Bevölkerung haben.
• Die meisten Menschen glauben, dass sie den meisten anderen in den meisten wünschenswerten Merkmalen überlegen sind.
• Bei Beratungsgesprächen weigern sich die Anwälte oft, sich zum voraussichtlichen Ausgang eines Falles zu äußern, mit der Begründung, dass "jeder Fall einzigartig ist".
• Unternehmenseigentümer wissen, dass nur 35 % der neuen Unternehmen...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 4: Wahlmöglichkeiten | 1: Prospect Theory

Teil 4 von Schnelles Denken, langsames Denken geht von den kognitiven Verzerrungen ab und wendet sich Kahnemans anderem Hauptwerk, der Prospect Theory, zu. Darin geht es um Risikoaversion und Risikobereitschaft, unsere ungenaue Gewichtung von Wahrscheinlichkeiten und die Sunk Cost Fallacy.

Frühere Arbeiten am Dienstprogramm

Wie treffen Menschen angesichts von Ungewissheit Entscheidungen? Wissenschaftler und Wirtschaftswissenschaftler haben sich über Jahrhunderte hinweg mit dieser Frage beschäftigt. Jede größere Entwicklung in der Entscheidungstheorie brachte Ausnahmen zutage, die die Schwächen der Theorie aufzeigten, und führte dann zu neuen, differenzierteren Theorien.

Erwartete Nutzentheorie

Die traditionelle "Erwartungsnutzentheorie" geht davon aus, dass Menschen rationale Akteure sind, die den Nutzen jeder Situation berechnen und jedes Mal die optimale Wahl treffen.

Wenn Sie Äpfel den Bananen vorziehen würden, hätten Sie dann lieber eine 10%ige Chance, einen Apfel zu gewinnen, oder eine 10%ige Chance, eine Banane zu gewinnen? Sie würden eindeutig Ersteres bevorzugen.

Auch bei Wetten geht dieses Modell davon aus, dass die Menschen den erwarteten Wert berechnen und die beste Option wählen.

Dies ist eine einfache, elegante Theorie, die im Großen und Ganzen funktioniert und immer noch in der Einführung in die Wirtschaftswissenschaften gelehrt wird. Aber sie konnte das Phänomen der Risikoaversion nicht erklären, wo...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 4-2: Implikationen der Prospect Theory

Nachdem die Grundlage der Prospect-Theorie gelegt wurde, werden wir nun einige Implikationen des Modells untersuchen.

Wahrscheinlichkeiten sind an den Rändern übergewichtet

Überlegen Sie, was für Sie mehr Bedeutung hat:

• Von 0% Gewinnchance auf 1 Million Dollar auf 5% Gewinnchance steigen
• Von 5 % Gewinnchance auf 1 Million Dollar auf 10 % Gewinnchance steigen

Wahrscheinlich haben Sie sich im ersten Fall besser gefühlt als im zweiten. Die bloße Möglichkeit , etwas zu gewinnen (was immer noch sehr unwahrscheinlich sein kann), wird in ihrer Bedeutung überbewertet.Shortform Anmerkung: wie Jim Carreys Figur in dem Film Dumm und Dümmer sagte, als Antwort auf eine Frau, die ihm eine 1:1 Million Chance gab, mit ihr zusammen zu sein: "Du willst mir also sagen, dass es eine Chance gibt!")

Weitere Beispiele für diesen Effekt:

Wir fantasieren über kleine Chancen auf große Gewinne.

• Lotterielose und Glücksspiele im Allgemeinen spielen mit dieser Hoffnung.
• Eine kleine Chance, ein scheiterndes Unternehmen zu retten, wird überbewertet.

Wir machen uns Gedanken über winzige Chancen auf sehr schlechte Ergebnisse.

• Das Risiko von Nuklearkatastrophen und Naturkatastrophen wird übergewichtet.
• Wir machen uns Sorgen, wenn unser Kind spät abends nach Hause kommt, obwohl wir rational gesehen wissen, dass es wenig...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 4-3: Variationen über ein Thema der Prospect Theory

Indifferenzkurven und der Ausstattungseffekt

Die grundlegende Theorie besagt, dass Menschen Indifferenzkurven haben, wenn sie zwei Dimensionen wie Gehalt und Anzahl der Urlaubstage in Beziehung setzen. Nehmen wir an, Sie schätzen ein Tagesgehalt etwa genauso hoch ein wie einen Urlaubstag.

Theoretisch sollten Sie jederzeit bereit sein, gegen jeden anderen Teil der Indifferenzkurve zu tauschen. Wenn also Ihr Chef am Ende des Jahres sagt, dass Sie eine Gehaltserhöhung bekommen, und Sie die Wahl haben zwischen 5 zusätzlichen Urlaubstagen oder einer Gehaltserhöhung, die 5 Tagen Gehalt entspricht, dann sehen Sie beides als ziemlich gleichwertig an.

Aber nehmen wir an, Sie werden mit einem anderen Szenario konfrontiert. Ihr Chef legt Ihnen ein neues Vergütungspaket vor, das vorsieht, dass Sie 5 zusätzliche Urlaubstage pro Jahr erhalten, dafür aber eine Gehaltskürzung in Höhe von 5 Tagen in Kauf nehmen müssen. Wie würden Sie sich dabei fühlen?

Wahrscheinlich hat sich das Gefühl der Verlustaversion eingestellt. Auch wenn Sie sich theoretisch auf Ihrer Indifferenzkurve befanden und 5 Tage Lohn gegen 5 Urlaubstage tauschten, sahen Sie dies nicht als unmittelbaren Tausch an.

Wie bei der Prospect-Theorie wird auch bei der Idee der Indifferenzkurven der Bezugspunkt, von dem man ausgeht, ignoriert. Im Allgemeinen haben die Menschen eine gewisse Trägheit gegenüber Veränderungen.

Sie nennen...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 4-4: Broad Framing und globales Denken

Wenn Sie eine Entscheidung bewerten, neigen Sie dazu, sich auf die einzelne Entscheidung zu konzentrieren und nicht auf das Gesamtbild aller Entscheidungen dieser Art. Eine Entscheidung, die für sich genommen sinnvoll sein mag, kann sehr kostspielig werden, wenn sie viele Male wiederholt wird.

Überlegen Sie sich beide Entscheidungspaare und entscheiden Sie dann, was Sie in beiden Fällen wählen würden:

Paar 1

1) Ein bestimmter Gewinn von 240 $.

2) 25% Chance auf 1000 $ und 75% Chance auf nichts.

Paar 2

3) Ein gewisser Verlust von 750 $.

4) 75% Chance, 1000 $ zu verlieren und 25% Chance, nichts zu verlieren.

Wie wir bereits wissen, haben Sie sich wahrscheinlich zu Option 1 und Option 4 hingezogen gefühlt.

Aber lassen Sie uns diese beiden Optionen kombinieren und gegeneinander abwägen.

1+4: 75% Chance auf einen Verlust von $760 und 25% Chance auf einen Gewinn von $240

2+3: 75% Chance, 750 $ zu verlieren und 25% Chance, 250 $ zu gewinnen

Auch ohne diese zu berechnen, ist 2+3 eindeutig besser als 1+4. Sie haben die gleiche Chance, weniger Geld zu verlieren, und die gleiche Chance, mehr Geld zu gewinnen. Aber Sie sind nicht auf die Idee gekommen, alle einzigartigen Paarungen zu kombinieren und miteinander zu verbinden!

Dies ist der Unterschied zwischen einer engen und einer breiten Rahmung. Das ideale breite Framing besteht darin, jede Kombination von Optionen in Betracht zu ziehen, um die...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 5-1: Die zwei Selbste des Glücks

Teil 5 von Schnelles Denken, langsames Denken geht von kognitiven Verzerrungen und Irrtümern aus und behandelt die Natur des Glücks.

Shortform Hinweis: Im Vergleich zu den vorangegangenen Abschnitten sind die Konzepte in diesem letzten Teil eher von Kahnemans jüngsten Forschungsinteressen geprägt und eher ein "work in progress". Daher haben sie tendenziell weniger experimentelle Belege und weniger endgültige Schlussfolgerungen).

Glück ist ein schwieriges Konzept. Es gibt das momentane Glück und es gibt das allgemeine Wohlbefinden. Es gibt das Glück, das wir erleben, und das Glück, an das wir uns erinnern.

Stellen Sie sich vor, Sie müssten sich täglich mehrere schmerzhafte Spritzen geben lassen. Es gibt keine Gewöhnung, also ist jede Spritze so schmerzhaft wie die letzte. Welche der beiden Möglichkeiten stellt eine sinnvollere Veränderung dar?

• Verringerung von 20 auf 18 Schüsse
• Verringerung von 6 Schüssen auf 4 Schüsse

Wahrscheinlich hielten Sie Letzteres für viel sinnvoller, vor allem, weil es näher an der Schmerzgrenze liegt. Aber Kahneman fand dies unverständlich. Zwei Schüsse sind zwei Schüsse! Es gibt ein Quantum Schmerz, das entfernt wird, und die beiden Möglichkeiten sollten als viel näher liegend bewertet werden.

Kahneman ist der Ansicht, dass jemand, der unterschiedliche Beträge für den gleichen Gewinn an erfahrenem Nutzen zahlt, eine...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Teil 5-2: Erlebtes Wohlbefinden vs. Lebensbeurteilungen

Messung des erlebten Wohlbefindens

Wie misst man das Wohlbefinden? Die traditionelle Umfrage lautet: "Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Leben als Ganzes in diesen Tagen?"

Kahneman hatte den Verdacht, dass das sich erinnernde Selbst die Frage dominieren würde und dass die Menschen schlecht darin seien, "alle Dinge zu berücksichtigen". Die Frage neigt dazu, die eine Sache auszulösen, die immenses Vergnügen (wie eine Verabredung mit einer neuen Person) oder Schmerz (wie ein Streit mit einem Kollegen) verursacht.

Um das erlebte Wohlbefinden zu messen, entwickelte er mit einem Team die Methode der Tagesrekonstruktion, bei der die Menschen aufgefordert werden, den Tag in detaillierten Episoden noch einmal zu erleben und dann ihre Gefühle zu bewerten. In Anlehnung an die Philosophie, dass Glück die "Fläche unter der Kurve" ist, entwickelten sie den U-Index: den Prozentsatz der Zeit, die eine Person in einem unangenehmen Zustand verbringt.

Sie berichteten über diese Ergebnisse:

• Die Verteilung der Schmerzen war sehr ungleich. 50 % der Menschen gaben an, einen Tag ohne eine unangenehme Episode zu überstehen. Aber eine Minderheit erlebte über weite Strecken des Tages erhebliche emotionale Belastungen, zum Beispiel durch Krankheit, Unglück oder persönliche Veranlagung.
• Verschiedene Aktivitäten haben unterschiedliche...

Schnelles Denken, langsames Denken Zusammenfassung Shortform Exclusive: Checkliste der Gegenmittel

Als einfaches Nachschlagewerk finden Sie hier eine Checkliste mit Gegenmitteln für alle wichtigen Vorurteile und Heuristiken aus dem Buch.

Kognitive Verzerrungen und Heuristiken

• Um Fehler von System 1 zu vermeiden, sollten Sie die Anzeichen für Probleme erkennen und System 2 um Verstärkung bitten.
• Es ist leichter, Fehler bei anderen zu erkennen als bei sich selbst. Bitten Sie also andere um Überprüfung. Auf diese Weise können Organisationen bei der Entscheidungsfindung besser sein als Einzelpersonen.
• Um Ihr Verhalten besser zu regulieren, treffen Sie kritische Entscheidungen in Zeiten geringen Drucks, damit System 2 nicht belastet wird.
  • Bestellen Sie das Essen am Morgen, nicht wenn Sie nach der Arbeit müde sind oder einen Termin einhalten müssen.
  • Achten Sie darauf, wann Sie wahrscheinlich unter großem Druck stehen, und verschieben Sie wichtige Entscheidungen auf später. Treffen Sie keine großen Entscheidungen, wenn Sie Angst haben, dass andere Sie beobachten.
• Im Allgemeinen sollte man bei der Schätzung der Wahrscheinlichkeit mit der Basiswahrscheinlichkeit beginnen. Dann passen Sie diesen Wert anhand neuer Daten an. Beginnen Sie NICHT mit Ihrer unabhängigen Schätzung der Wahrscheinlichkeit, da Sie die Daten, die Sie nicht haben, ignorieren.
• WYSIATI
  • Zwingen Sie sich zu fragen: "Welche Beweise fehlen mir? Welche Beweise würden mich dazu bringen, meine Meinung zu ändern?"
• Bestellwirkung
  • Bevor sie eine öffentliche...