Buch-ZusammenfassungKeine Regeln, von Reed Hastings

1-seitige Zusammenfassung1-seitige Buchzusammenfassung von Keine Regeln

Als Netflix 1997 an den Start ging, war das Unternehmen im Wesentlichen eine Versandhandelsversion von Blockbuster, der Videothek, die damals die Unterhaltungsbranche dominierte. Heute produziert Netflix preisgekrönte Inhalte, hat mehr als 200 Millionen Abonnenten in 190 Ländern und wird regelmäßig unter den besten Arbeitsplätzen aufgeführt.Shortform Hinweis: Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Buches hatte Netflix 167 Millionen Abonnenten, aber diese Zahl ist inzwischen auf über 200 Millionen gestiegen. Das Unternehmen erlebte auf dem Höhepunkt der Covid-19-Pandemie einen Boom und gewann im Jahr 2020 mehr als 36 Millionen Abonnenten, da es weltweit zu Sperren kam).

Um dieses Erfolgsniveau zu erreichen, musste sich Netflix in einer sich schnell verändernden Branche anpassen und gedeihen. Der Schlüssel zum Erfolg von Netflix sind unkonventionelle Geschäftspraktiken:

1. Stellen Sie die besten Mitarbeiter ein und behalten Sie sie - um jeden Preis.
2. Förderung der Offenheit durch ständiges Feedback auf allen Ebenen.
3. Abschaffung von Kontrollen, wie z. B. die Zuteilung von Urlaubszeiten und Genehmigungsverfahren.

Diese Praktiken haben eine Unternehmenskultur geschaffen, die den Schwerpunkt darauf legt, die Mitarbeiter zu Innovationen und zur Übernahme von Verantwortung zu ermutigen, anstatt sie darauf zu konditionieren, einfach nur das Protokoll zu befolgen. Unter Keine Regelnbeschreibt Netflix-CEO Reed Hastings seine Logik bei der Kultivierung der Unternehmenskultur, während die Co-Autorin und Wirtschaftsprofessorin Erin Meyer den Kontext liefert, wie diese ungewöhnlichen Geschäftspraktiken den Erfolg des Unternehmens geprägt haben. In diesem Leitfaden werden wir jede Praxis im Detail untersuchen.

Praxis #1: Nur Top-Mitarbeiter einstellen

Die erste wichtige Geschäftspraxis, die Hastings bei Netflix einführte, bestand darin, nur Top-Mitarbeiter einzustellen. Diese Praxis ergab sich aus Hastings' frühen Erfahrungen bei Netflix: Wenige Jahre nach der Gründung von Netflix im Jahr 1997 wurde das Unternehmen von den Auswirkungen des Dot-Com-Crashs 2001 getroffen. Das Risikokapital versiegte, und Hastings war gezwungen, ein Drittel seiner 120 Mitarbeiter zu entlassen, darunter viele, die gute Arbeit leisteten. Obwohl Hastings befürchtete, dass die Entlassungen die Moral dezimieren würden, stellte er fest, dass die verbleibenden Mitarbeiter vor Energie strotzten und qualitativ hochwertige Arbeit leisteten.

Hastings erkannte bald, dass er durch die Eliminierung von weniger guten Mitarbeitern ein höheres Maß an Talent pro Mitarbeiter übrig hatte. Dies schuf ein auf Talente konzentriertes Umfeld, in dem Spitzenkräfte gediehen: Leistungsstarke Mitarbeiter waren begierig darauf, mit anderen talentierten Mitarbeitern zusammenzuarbeiten, von denen sie lernen konnten und die sie zu qualitativ hochwertiger Arbeit anspornten, was wiederum die Zufriedenheit und Moral des Einzelnen erhöhte. Als Hastings sah, wie eine schlanke, hochleistungsfähige Belegschaft das Unternehmen verbesserte, schwor er sich, nur die besten Mitarbeiter einzustellen.

Ein besserer Weg, Entlassungen zu handhaben

Hastings Darstellung der Ereignisse neigt dazu, die Idee von Entlassungen zu romantisieren - während Netflix nach dem Personalabbau einen Leistungsanstieg erlebte, deuten Untersuchungen darauf hin, dass Entlassungen nur eine kurzfristige Lösung darstellen und in der Regel zu einem Rückgang der Arbeitszufriedenheit um 41 Prozent und der Arbeitsleistung um 20 Prozent führen. Ein reduzierter Personalbestand bedeutet auch eine höhere Arbeitsbelastung für die verbleibenden Mitarbeiter, was wiederum zu höheren Raten von Burnout und Fluktuation führt.

Anstatt Mitarbeiter während einer Krise zu entlassen, schlagen einige vor, Wege zur kurzfristigen Kostensenkung zu finden, z. B. die Mitarbeiter zu bitten, für einige Wochen unbezahlten Urlaub zu nehmen. Wenn Entlassungen unvermeidlich sind, sollte man sie so schmerzlos wie möglich machen, indem man den betroffenen Mitarbeitern andere Möglichkeiten bietet, sei es, indem man ihnen hilft, Arbeitsplätze in anderen Unternehmen zu finden, indem man ihnen die Chance gibt, Geschäftsvorschläge zu unterbreiten und Zuschüsse zu erhalten, oder indem man ihnen Schulungen anbietet, um neue Fähigkeiten zu erwerben, die sie anderswo einsetzen können.

Zahlen Sie Top-Dollar für Top-Talente

Während Hastings eine leistungsstarke Belegschaft aufbaute, sah er sich der Gefahr ausgesetzt, dass andere Unternehmen seine Mitarbeiter abwerben würden. Hastings erkannte, dass er viel Geld würde zahlen müssen, um die hohe Konzentration von Talenten im Unternehmen zu erhalten, und er ergriff drei Maßnahmen, um Mitarbeiter zum Bleiben zu bewegen:

1) Bezahlen Sie die besten Gehälter auf dem Markt. Hastings wusste, dass Netflix nicht nur genug zahlen musste, um die leistungsstärksten Mitarbeiter anzuziehen, sondern auch, um zu verhindern, dass sie abgeworben werden. Er legte Wert darauf, seinen Mitarbeitern mehr zu zahlen, als jedes andere Unternehmen ihnen bieten würde.

Shortform Hinweis: Während Hastings der Meinung ist, dass man die besten Preise auf dem Markt zahlen sollte, ist Ray Dalio von Bridgewater Associates der Meinung, dass man nur "nördlich des Marktes" zahlen sollte. Unter Grundsätzeempfiehlt Dalio, den Mitarbeitern gerade so viel zu zahlen, dass sie sich keine Gedanken über Geld machen müssen und sich auf ihre Arbeit konzentrieren können, aber nicht so viel, dass sie selbstgefällig werden - sie sollten immer noch motiviert sein, hart zu arbeiten und mehr zu verdienen).

2) Abschaffung der leistungsabhängigen Prämien. In den meisten Unternehmen erhalten die Mitarbeiter Jahresprämien, wenn sie vorher festgelegte Ziele erreichen. Hastings behauptet jedoch, dass dieses Format voraussetzt, dass die Manager genau vorhersagen können, welche Leistungen im kommenden Jahr für das Unternehmen am wertvollsten sein werden, und dass sich diese Messgrößen ständig ändern können. Stattdessen lehnte Netflix Boni ab und investierte das Geld in höhere Grundgehälter.

Shortform Hinweis: Hastings erwähnt einen Nachteil von Prämien - dass Stellenbewerber garantiertes Geld der Möglichkeit einer Prämie vorziehen -, aber das gibt kein vollständiges Bild von den Mängeln des Prämiensystems. Paul Marciano geht auf diese Mängel ein in Zuckerbrot und Peitsche funktionieren nicht. Er erklärt, dass Prämien können Mitarbeiter dazu verleiten, nachzulassen, sobald sie ihr Ziel erreicht haben, oder sie können verdecken...

Keine Regeln Zusammenfassung Shortform Einleitung

Netflix begann als DVD-Versanddienst und entwickelte sich zu einem Streamingdienst, der heute weltweit über 200 Millionen Abonnenten (Stand: Oktober 2021) Video auf Abruf bietet. Keine Regeln beschreibt die einzigartige Kultur, die Netflix zum Erfolg in einer sich schnell verändernden Branche verholfen hat, in der kreative Innovation und Agilität entscheidend sind.

Die wichtigsten Grundsätze der Netflix-Kultur sind die Kultivierung hochtalentierter Mitarbeiter, die Schaffung einer Atmosphäre radikaler Offenheit und die Abschaffung von Kontrollen und Genehmigungen. In dem Buch werden die unkonventionellen Praktiken erörtert, die in dieser Kultur verwurzelt sind, wie z. B. die Entlassung geeigneter Mitarbeiter, die Weitergabe sensibler Finanzdaten an alle Mitarbeiter und die Abschaffung von Urlaubsregelungen.

Über die Autoren

Reed Hastings ist der Mitbegründer, Vorsitzende und Co-CEO von Netflix. Sein Vater war ein Anwalt, der für die Nixon-Regierung arbeitete, und seine Mutter war eine Debütantin aus einer Familie des Social Registers. Hastings' Mutter hatte...

Keine Regeln Zusammenfassung Teil 1: Nur Top-Mitarbeiter einstellen | Kapitel 1: Top-Dollar für Top-Talente zahlen

Als Netflix 1997 auf den Markt kam, war das Unternehmen im Wesentlichen eine Versandhandelsversion von Blockbuster, der Videothek, die damals die Unterhaltungsbranche dominierte. Anstatt in ein Geschäft zu gehen, um Filme und Fernsehserien auszuleihen, erhielten die Netflix-Nutzer ihre DVDs per Post und schickten sie zurück, wenn sie fertig waren. Heute streamt Netflix nicht nur Filme und Fernsehsendungen, sondern produziert auch seine eigenen preisgekrönten Inhalte. Das Unternehmen hat inzwischen mehr als 200 Millionen Abonnenten in 190 Ländern, sein Aktienkurs ist von 1 US-Dollar im Jahr 2002 auf 350 US-Dollar im Jahr 2019 gestiegen, und es wird regelmäßig unter den besten Arbeitsplätzen aufgeführt.

Shortform Hinweis: Netflix hatte zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Buches 167 Millionen Abonnenten, aber diese Zahl ist inzwischen auf über 200 Millionen gestiegen. Mehr als 36 Millionen dieser Abonnenten gewann das Unternehmen auf dem Höhepunkt der Covid-19-Pandemie, als die Menschen auf der ganzen Welt aufgrund von Aussperrungen weitgehend zu Hause festsaßen. Auch der Aktienkurs von Netflix hat einen beeindruckenden Anstieg erlebt: Bei seinem Börsengang im Jahr 2002 lag er bei nur 15 Dollar pro Aktie und erreichte einen Höchststand von...

Shortform : Arbeitnehmer - Wie werden Sie bezahlt?

Überlegen Sie, wie Ihr Unternehmen Ihre Vergütung festlegt und wie sich dies auf Ihre Leistung auswirkt.

Wie ist Ihr Gehalt strukturiert? (Haben Sie zum Beispiel ein Gehalt, haben Sie Anspruch auf Prämien und bekommen Sie Gehaltserhöhungen?)

Shortform : Manager - Wie bezahlen Sie Ihre Mitarbeiter?

Überlegen Sie, wie Ihr Unternehmen die Vergütung festlegt und wie sich dies auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt.

Wie ist die Gehaltsstruktur in Ihrem Unternehmen? (Zum Beispiel: Bekommen die Mitarbeiter ein Gehalt, haben sie Anspruch auf Prämien und bekommen sie Gehaltserhöhungen?)

Keine Regeln Zusammenfassung Kapitel 2: Gute Mitarbeiter entlassen, um Platz für gute Mitarbeiter zu schaffen

Im vorigen Kapitel wurde erörtert, wie Hastings beschloss, viel Geld zu zahlen, um die besten Talente von Netflix anzuziehen und zu halten. Hastings erkannte jedoch auch, dass eine hohe Konzentration von Talenten nicht nur bedeutet, die besten Mitarbeiter einzustellen und zu halten, sondernauch, gute Mitarbeiter zu entlassen, um Platz für großartige Mitarbeiter zu schaffen. In diesem Kapitel wird erörtert, wie Netflix sich von geeigneten Mitarbeitern trennt und wie es mit den möglichen Fallstricken dieser Praxis umgeht.

Entlassen Sie jeden Mitarbeiter, um den Sie nicht kämpfen würden

Um gute Mitarbeiter von großartigen zu unterscheiden, empfiehlt Hastings den Managern von Netflix, regelmäßig den Status ihrer Mitarbeiter zu bewerten, indem sie sich fragen: "Würde ich dafür kämpfen, dass ein Mitarbeiter bleibt, wenn er sagt, dass er daran denkt zu gehen?" (Netflix nennt dies den "Keeper-Test") .

Hastings ist der Ansicht, dass jeder Mitarbeiter nur so lange in einer Position bleiben sollte, wie er die beste Person für die Stelle ist und die Stelle am besten zu ihm passt. Jemand mag am Anfang perfekt für eine Stelle geeignet sein, aber mit der Zeit kann das...

Shortform : Mitarbeiter - Würden Sie irgendwo arbeiten, wo es einen "Hütertest" gibt?

Überlegen Sie, welche Vor- und Nachteile es hat, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem Manager die Entlassung eines Mitarbeiters davon abhängig machen, ob sie dafür kämpfen würden, dass der Mitarbeiter im Unternehmen bleibt oder nicht.

Wenn Sie sich für einen Traumjob bei Netflix bewerben würden und von der Praxis erfahren würden, geeignete Mitarbeiter zu entlassen und ihnen großzügige Abfindungen zu zahlen, wie würde sich das auf Ihr Interesse an dem Job auswirken?

Shortform : Manager - Würden Sie Ihre Entlassungspraktiken reformieren?

Erwägen Sie die Vor- und Nachteile Ihrer derzeitigen Entlassungsphilosophie im Vergleich zu den Praktiken von Netflix.

Wie sehen Ihre derzeitigen Entlassungspraktiken und übergreifenden Philosophien aus?

Keine Regeln Zusammenfassung Teil 2: Ermutigen Sie zu Offenheit | Kapitel 3: Fördern Sie häufiges Feedback

In Teil 1 haben wir erörtert, wie Netflix Spitzenkräfte anzieht und bindet. In Teil 2 werden wir erörtern, wie Netflix das Potenzial dieser talentierten Mitarbeiter durch die Förderung von häufigem Feedback maximiert.

Hastings schreibt, dass er die Mitarbeiter ermutigte, ihre Gefühle mit allen im Team - Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen - offen zu teilen, solange sie dies in positiver Absicht taten, ohne andere anzugreifen oder zu verletzen. Tatsächlich wurde häufiges Feedback so sehr in die Netflix-Kultur integriert, dass es als ein Akt der Illoyalität angesehen wurde, sich nicht zu äußern, weil es die Verbesserung des Unternehmens behinderte.

Shortform Hinweis: Einige mögen denken, dass es am besten ist, den Frieden zu bewahren und die Leute bei Laune zu halten, indem man das Feedback beschönigt oder kleine Probleme unter den Tisch fallen lässt. Aber wie Hastings ist auch Ray Dalio von Bridgewater der Meinung, dass es eigentlich freundlicher und ein Zeichen von Sorgfalt und Respekt ist, den Leuten zu sagen, was sie verbessern müssen. Unter Grundsätzeschreibt Dalio, dass jeder bei Bridgewater nicht nur das Privileg, sondern auch die Pflicht hat, seine Meinung zu äußern, denn so kann man Probleme ansprechen...

Keine Regeln Zusammenfassung Kapitel 4: Formalisierung von Feedback

Im vorigen Kapitel haben wir erörtert, wie häufiges Feedback jedem Mitarbeiter hilft, Spitzenleistungen zu erbringen - aber egal, wie sehr Sie die Vorteile der Offenheit predigen, einige Menschen werden es immer noch vermeiden, ehrliches Feedback zu geben und zu erhalten, weil es ihnen oft unangenehm ist. Aus diesem Grund hat Hastings zwei Verfahren eingeführt, um sicherzustellen, dass jeder mitmacht.

Prozess 1: Jährliche schriftliche 360-Grad-Bewertungen

Hastings wünschte sich ein formalisiertes Verfahren, mit dem Mitarbeiter Feedback erhalten können, aber er war der Meinung, dass die in vielen Unternehmen übliche Leistungsbeurteilung einen eklatanten Mangel aufwies: Das Feedback geht nur von den Vorgesetzten an die Untergebenen, ohne dass die Kollegen, die in einer anderen Funktion mit Ihnen zusammenarbeiten, davon erfahren.

Anstelle einer traditionellen Leistungsbeurteilung führten Hastings und das Führungsteam daher eine jährliche schriftliche 360-Grad-Beurteilung ein.Shortform Hinweis: Ein "schriftlicher 360er" bezieht sich auf eine 360-Grad-Beurteilung, die auch als Multisource-Feedback, Multi-Rater-Feedback oder Multisource-Bewertung bezeichnet wird.) Bei der schriftlichen 360-Grad-Beurteilung erhält jeder Mitarbeiter ein schriftliches Feedback von jedem Kollegen, der es geben möchte - einschließlich Chefs, Vorgesetzte, Kollegen und Untergebene. Die Kommentare müssen umsetzbar und konstruktiv sein, und sie...

Shortform : Fehlt Ihnen wichtiges Feedback?

Überlegen Sie, welche Art von Feedback Ihnen helfen könnte, Ihre Leistung zu verbessern.

Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Leistungsbewertungsverfahren.

Keine Regeln Zusammenfassung Teil 3: Beseitigung von Kontrollen | Kapitel 5: Erhöhung der Organisationstransparenz

Nachdem Hastings, wie in Teil 2 beschrieben, eine Kultur der Offenheit bei Netflix geschaffen hatte, baute er auf dieser Transparenz auf, indem er sensible Daten - einschließlich Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV) und andere Finanzdokumente - für alle Mitarbeiter zugänglich machte. Während direktes Feedback die individuelle Leistung steigerte und die Verantwortlichkeit erhöhte, führte Hastings organisatorische Transparenz ein, um das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen und seine Führungskräfte zu stärken. Darüber hinaus stellte er fest, dass die Bereitstellung von Informationen an die Mitarbeiter diese in die Lage versetzt, die besten Entscheidungen zu treffen, wie wir in den Kapiteln 6 und 7 erörtern werden.

Shortform Hinweis: Bridgewater hat ein ähnliches Prinzip der extremen Transparenz, das Ray Dalio in Grundsätze: Das Unternehmen zeichnet alle Besprechungen und Gespräche auf und stellt diese Aufzeichnungen dem gesamten Team zur Verfügung. Darüber hinaus verfügt jeder Mitarbeiter über ein Persönlichkeitsprofil, das es den Kollegen ermöglicht, die Stärken und Schwächen eines jeden auf einen Blick zu sehen....

Shortform : Mitarbeiter - Wie transparent ist Ihre Organisation?

Denken Sie darüber nach, wie transparent die Führungskräfte Ihres Unternehmens sind und wie sich dies auf Ihre Einstellung und Leistung auswirkt.

Beschreiben Sie das letzte Mal, als Sie das Gefühl hatten, dass ein Manager oder eine Führungskraft in Ihrem Unternehmen Ihnen und Ihren Kollegen Informationen vorenthalten hat.

Shortform : Manager - Wie transparent ist Ihre Organisation?

Überlegen Sie, wie transparent Ihr Unternehmen ist und wie sich dies auf Ihre Mitarbeiter auswirkt.

Welche Art von Informationen halten Sie den meisten Ihrer Mitarbeiter vor (mit Ausnahme von Top-Führungskräften oder wichtigen Mitarbeitern)?

Keine Regeln Zusammenfassung Kapitel 6: Befähigung der Mitarbeiter, Entscheidungen zu treffen

Im vorherigen Kapitel haben wir besprochen, wie Netflix seinen Mitarbeitern Zugang zu sensiblen Informationen gewährt. In diesem Kapitel werden wir uns damit beschäftigen, wie dieses Maß an Transparenz Mitarbeiter der unteren Ebene befähigt, Entscheidungen zu treffen und die Konsequenzen zu tragen, anstatt sie um die Zustimmung von Vorgesetzten zu bitten.

Mitarbeiter haben sowohl Autonomie als auch Verantwortlichkeit

In den meisten Unternehmen müssen alle wichtigen Entscheidungen von den Vorgesetzten getroffen werden. Manager und Führungskräfte sind jedoch nicht unbedingt die Qualifiziertesten, um Entscheidungen zu treffen, die von Marketingstrategien bis zur Finanzstrukturierung reichen - deshalb haben sie kompetente Mitarbeiter, die diese Bemühungen leiten. Wenn eine oder wenige Führungskräfte das letzte Wort haben, kann ihr Mangel an Visionen oder einer festen Perspektive die Innovation stark einschränken. Wenn der Chef eine Idee ablehnt, müssen die Mitarbeiter noch mehr Zeit aufwenden, um einen neuen Vorschlag zu entwickeln.

Shortform Hinweis: Wenn nur eine kleine Gruppe von Führungskräften die endgültigen Entscheidungen trifft, behindert das nicht nur die Innovation, weil es an Visionen mangelt, wie Hastings sagt - [es schafft auch ein Umfeld, in dem Mitarbeiter überrascht werden können...

Shortform : Wie viel Eigenverantwortung haben Sie?

Überlegen Sie, wie viel Freiheit Sie haben, um Projekte zu verfolgen, an die Sie glauben.

Beschreiben Sie das letzte Projekt, an dem Sie beteiligt waren oder das Sie geleitet haben.

Keine Regeln Zusammenfassung Kapitel 7: Befähigung der Mitarbeiter durch ausreichende Information

Im vorigen Kapitel haben wir erörtert, wie Netflix dank radikaler Transparenz ein System der dezentralen Entscheidungsfindung einrichten kann, das es den Mitarbeitern ermöglicht, fundierte Entscheidungen zu treffen, ohne die Zustimmung höherer Stellen einholen zu müssen. Jetzt werden wir erklären, wie diese Dezentralisierung der Macht durch die Schaffung einer Organisationsstruktur maximiert werden kann, in der Führungskräfte und Manager führen, indem sie genügend relevante Informationen bereitstellen (was Netflix "Führen mit Kontext statt Kontrolle" nennt).

Meyer erklärt, dass die Unternehmensleitung im Gegensatz zu den meisten anderen Unternehmen keine Kontrolle ausübt, wenn Netflix-Mitarbeiter vor wichtigen Entscheidungen stehen. Bei Netflix versorgen die Manager die Mitarbeiter mit genügend relevanten Informationen (dem "Kontext"), um Entscheidungen zu treffen, die mit den Zielen und Strategien des Unternehmens übereinstimmen.

Das Führen mit relevanten Informationen baut auf dem in Kapitel 6 besprochenen Modell der verteilten Entscheidungsfindung auf und steht in starkem Kontrast zu der in den meisten Unternehmen praktizierten direkten Kontrolle. An vielen Arbeitsplätzen, so Meyer, geben die Manager den Mitarbeitern Anweisungen, überwachen den Fortschritt und korrigieren ihre Arbeit, bevor sie sie fertigstellen oder den Kunden präsentieren. Selbst wenn Unternehmensleiter versuchen, von der direkten Aufsicht abzurücken,...

Shortform : Mitarbeiter - Könnte Ihr Unternehmen durch die Bereitstellung von Informationen führen?

Überlegen Sie, was erforderlich wäre, damit die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen in die Lage versetzt werden, zu führen, indem sie relevante Informationen anstelle von Kontrolle geben.

Was war die letzte Entscheidung, die Sie bei der Arbeit treffen mussten und für die Sie die Zustimmung Ihres Chefs einholen mussten?

Shortform : Manager - Können Sie durch die Weitergabe relevanter Informationen führen?

Überlegen Sie, wie Sie die Führung übernehmen können, indem Sie relevante Informationen geben, anstatt zu kontrollieren.

Nennen Sie ein Beispiel dafür, wie viel Freiheit ein Angestellter der mittleren Ebene hat, Entscheidungen ohne Rücksprache mit seinem Vorgesetzten zu treffen.

Keine Regeln Zusammenfassung Kapitel 8: Abschaffung von Urlaubs- und Spesenregelungen

Mit einer hoch motivierten Belegschaft und einer Kultur der Offenheit und Verantwortlichkeit war Hastings in der Lage, den Netflix-Mitarbeitern mehr Freiheiten einzuräumen und Mitarbeiter der unteren Ebenen zu ermächtigen, Entscheidungen zu treffen, die die meisten Unternehmen an Manager und Führungskräfte delegieren. Dies ermöglichte Hastings auch die Umsetzung einer weiteren unkonventionellen Maßnahme bei Netflix: Er schaffte die Urlaubsregelung und das Genehmigungsverfahren für Reisen und Spesen ab.

Den Mitarbeitern so viel Freiheit zu geben, ist unorthodox und kann riskant sein. Um Missbrauch vorzubeugen, sollten Sie laut Hastings strategisch Kontrollen abbauen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter das Gewicht der Verantwortung und den Kontext verstehen, um gute Entscheidungen zu treffen. Wenn dies gut gemacht wird, entsteht eine Kultur, in der sich Autonomie und Verantwortlichkeit in die Höhe schrauben: In dem Maße, in dem die Mitarbeiter mehr Freiheit genießen, handeln sie verantwortungsbewusster, und in dem Maße, in dem sie verantwortungsbewusster handeln, kann die Unternehmensleitung mehr Freiheit gewähren.

Wie man Mitarbeiter zur Verantwortung zieht

Hastings nutzt die unkonventionellen Praktiken bei Netflix, um die Botschaft zu vermitteln, dass große Freiheit mit großer Verantwortung einhergeht, aber er erklärt nicht, wie Unternehmen, die nicht über die ungewöhnliche Kultur von Netflix verfügen, genügend Verantwortlichkeit schaffen können, um die riskanten...

Übung Shortform : Mitarbeiter - Wie wirken sich die Kontrollen auf Sie aus?

Überlegen Sie, wie sich Genehmigungen auf Ihre Arbeitsweise auswirken.

Beschreiben Sie den letzten Vorfall, bei dem Sie eine Reise- oder Spesengenehmigung benötigten.

Shortform : Manager - Wie wirken sich die Kontrollen auf die Produktivität Ihrer Mitarbeiter aus?

Überlegen Sie, wie sich Genehmigungen auf den Arbeitsablauf Ihrer Mitarbeiter auswirken.

Beschreiben Sie kurz die Reise- und Spesengenehmigungsrichtlinien in Ihrer Organisation.

Keine Regeln Zusammenfassung Teil 4: Global erfolgreich sein | Kapitel 9: Kulturelle Unterschiede ausgleichen

Bis 2011 hatte Netflix eine Kultur der Autonomie und Verantwortlichkeit kultiviert, die es dem Unternehmen ermöglichte, in den USA großartige Ergebnisse zu erzielen. Hastings begann, das Unternehmen in andere Länder zu expandieren - zunächst nach Kanada, dann nach Lateinamerika, Europa und in den pazifischen Raum. Im Jahr 2016 war Netflix in mehr als 130 Ländern weltweit vertreten.

Shortform Hinweis: Netflix ist jetzt in 190 Ländern vertreten, was die nächste Phase des Unternehmens und eine neue Form der Unterbrechung einläutet: die Produktion von Inhalten außerhalb der Vereinigten Staaten. Diese Strategie scheint sich auszuzahlen. Netflix hat eine Reihe von internationalen Hits, darunter die äußerst beliebte spanische Serie Money Heist und das rekordverdächtige südkoreanische Drama Squid Game).

Dennoch wusste Hastings von seinen früheren Auslandsreisen, dass sich bestimmte Erfahrungen und Praktiken nicht direkt auf andere Kulturen übertragen lassen. Er überlegte, ob die Unternehmenskultur, an deren Entwicklung er so hart gearbeitet hatte, auch außerhalb der USA funktionieren würde, oder ob sie zu Verwirrung und Missverständnissen führen würde.

Er machte einen Plan, um die internationale Expansion so reibungslos wie möglich zu gestalten: Er würde ausländische Bewerber finden, die...

Shortform : Hatten Sie schon einmal interkulturelle Verwirrung?

Denken Sie über ein Ereignis nach, bei dem Sie kulturelle Unterschiede erlebt haben.

Beschreiben Sie, wann Sie das letzte Mal mit einer Verwirrung oder einem Missverständnis in der Kommunikation mit einer Person aus einem anderen Land zu tun hatten.