Buch-ZusammenfassungBlink, von Malcolm Gladwell

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Den meisten von uns wurde beigebracht, dass wir viel Zeit und Mühe aufwenden müssen, um gute Entscheidungen zu treffen. Unter Blink (2005) stelltMalcolm Gladwell diese Annahme in Frage und fragt: Wie verhält es sich mit unseren schnellen Urteilen im Vergleich zu unseren rationalen, gut durchdachten Entscheidungen? Er kommt zu dem Schluss, dass unsere schnellen Urteile oft genauso gut sind wie unsere wohlüberlegten Entscheidungen.

Gladwell, der für den New Yorker schreibt, hat sich einen Namen als Autor von Büchern gemacht, die sozialwissenschaftliche Forschung für Laien zugänglich und verständlich machen. Zu seinen Büchern gehören The Tipping Point (2000), Outliers (2008), David und Goliath (2013), und Talking to Strangers (2019).

Gladwells persönliche Erfahrung mit rassistischen Stereotypen veranlasste ihn, Blink zu recherchieren und zu schreiben . Als Gladwell, der halbjamaikanischer Abstammung ist, sein Haar wachsen ließ, bemerkte er, dass die Polizei und das Sicherheitspersonal anfingen, ihn anders zu behandeln. Er erhielt mehr Strafzettel für zu schnelles Fahren und wurde von der Polizei als potenzieller Vergewaltiger betrachtet. Dies veranlasste ihn, genauer über die weitreichenden Auswirkungen von Schnellurteilen nachzudenken.

Die Macht von Schnellurteilen

Normalerweise halten wir Schnellurteile für faul, oberflächlich und wahrscheinlich auch für falsch. Aber sind sie das wirklich? Gladwell argumentiert, dass Schnellurteile genauso gut sein können wie - oder sogar besser als - die Entscheidungen, die wir treffen, wenn wir eine Situation sorgfältig analysieren.

Laut Gladwell haben sowohl logische, bewusste Entscheidungen als auch Schnellurteile ihre Zeit und ihren Platz. Unser Gehirn verwendet zwei grundlegende Strategien für die Entscheidungsfindung:

Strategie Nr. 1: Bewusstes Denken

Dieses Denken wird auch als rationale Entscheidungsfindung bezeichnet. Wenn wir bewusst denken, nutzen wir frühere Erfahrungen und aktuelle Informationen, um eine logische Entscheidung zu treffen.

Strategie #2: Unbewusstes Denken

Dieses Denken wird auch als adaptives Unbewusstes, Intuition oder vorschnelles Urteilsvermögen bezeichnet. Wenn wir unbewusst denken, treffen wir Entscheidungen, ohne zu verstehen, warum, oder manchmal sogar ohne zu merken, dass wir sie getroffen haben.

Gladwell sagt, dass wir diese beiden unterschiedlichen Denkstrategien in verschiedenen Situationen einsetzen.

Kahnemans zwei Systeme des Denkens

Man kann diese beiden Denkstrategien auch als zwei "Systeme" betrachten, wie es der Nobelpreisträger Daniel Kahneman in seinem Bestseller Schnelles Denken, langsames Denken (2011).

System 1

Nach Kahnemans Auffassung ist unbewusstes Denken ein "System 1"-Denken. System 1 arbeitet automatisch und schnell, mit wenig oder gar keiner Anstrengung und ohne das Gefühl einer freiwilligen Kontrolle.

• Beispiele: Erkennen, dass ein Gegenstand weiter entfernt ist als ein anderer; Traurigkeit in einer Stimme erkennen; Wörter auf Werbetafeln lesen; einfache Sätze verstehen; ein Auto auf einer leeren Straße fahren.

System 2

Wie bei Gladwells Konzept des bewussten Denkens wird auch beim "System 2"-Denken die Aufmerksamkeit auf die anstrengenden geistigen Aktivitäten gelenkt, die sie erfordern, einschließlich komplexer Berechnungen. Es wird oft mit der subjektiven Erfahrung von Handlungsfähigkeit, Wahlmöglichkeiten und Konzentration in Verbindung gebracht.

• Beispiele: Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf eine bestimmte Person in einer Menschenmenge; trainieren Sie schneller, als es für Sie normal ist; beobachten Sie Ihr Verhalten in einer sozialen Situation; parken Sie in einem engen Raum; multiplizieren Sie 17 x 24.

Vorteile von Schnellurteilen

Laut Gladwell haben Schnellurteile zwei wesentliche Vorteile:

1) Sie sind unbewusst. Um schnelle Urteile zu fällen, macht unser Unterbewusstsein "dünne Scheiben": Es findet Muster in Situationen, die auf kleinen Schnappschüssen von Erfahrungen basieren.

Für Schnellurteile braucht man nicht viele Informationen. Wenn wir dünne Scheiben schneiden, wählt unser Unterbewusstsein die relevanten Informationen aus und lässt den Rest weg. So können wir ablenkende, oberflächliche Details ignorieren und zum Kern eines Problems oder einer Entscheidung vordringen.

Beim Thin-Slice-Verfahren nehmen wir kleine Segmente von Erfahrungen und verallgemeinern sie, um breitere Urteile zu fällen. Wenn Sie zum Beispiel jemanden zum ersten Mal treffen, könnten Sie anhand seiner Stimmung, seines Outfits oder seiner Stimme ein Urteil über seine Persönlichkeit und seine Sympathie fällen.

Shortform Hinweis: Gladwell schreibt den Begriff "Thin-Slicing" niemandem speziell zu, und ihm wird oft zugeschrieben, dass er ihn geprägt hat. Die Idee der "dünnen Scheiben" von Erfahrungen taucht jedoch erstmals in einer Arbeit von Nalini Ambady und Robert Rosenthal aus dem Jahr 1992 auf, auf die sich Gladwell in einigen seiner Beispiele bezieht).

2) Sie sind schnell. Das Unterbewusstsein verarbeitet ständig kleine Informationshäppchen und trifft Entscheidungen, ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Dadurch kann sich der bewusste Verstand auf Aufgaben konzentrieren, die nur er erledigen kann, z. B. logische Aufgaben.

Shortform Hinweis: In Schnelles Denken, langsames Denkenerklärt Kahneman, dass Schnellurteile - sein System 1 - schnell sind, weil sie assoziativ funktionieren. Assoziationen, z. B. die Assoziation des Wortes "Salat" mit Salat und der Farbe Grün, laufen im Gehirn blitzschnell ab. Sie sind so schnell und automatisch, dass wir sie nicht blockieren können, selbst wenn wir es versuchen.)

Die Nachteile von Schnellurteilen

Gladwell weist jedoch darauf hin, dass wir uns vor den Schattenseiten von Schnellschüssen hüten müssen:

1) Wir können uns von oberflächlichen Informationen ablenken lassen. Um dieses Problem zu veranschaulichen, führt Gladwell das Beispiel des 29. Präsidenten der Vereinigten Staaten, Warren Harding, an. Harding hatte eine unauffällige politische Karriere. Er war nicht besonders klug, bezog selten Stellung zu politischen Themen (oder interessierte sich dafür), hielt vage Reden und verbrachte einen Großteil seiner Zeit mit Alkohol und Frauen. Und doch wurde er Präsident. Wie ist er überhaupt in dieses Amt gekommen?

Wie Gladwell bemerkt, sah Harding wie ein Präsident aus . Sein...

Blink Zusammenfassung Shortform Einleitung

Unser ganzes Leben lang wurde uns beigebracht, dass unsere Entscheidungen fundierter sind, wenn wir viel Zeit und Mühe in sie investiert haben. In Blink (2005) stelltMalcolm Gladwell diese Annahme in Frage und fragt: Wie verhält es sich mit unseren schnellen Urteilen im Vergleich zu unseren rationalen, gut durchdachten Entscheidungen? Er argumentiert, dass unsere Kurzschlussentscheidungen oft genauso gut sind wie unsere wohlüberlegten Entscheidungen.

Über den Autor

Gladwell, der für den New Yorker schreibt, hat sich einen Namen als Autor von Büchern gemacht, die sozialwissenschaftliche Forschung für den Laien zugänglich und verdaulich machen. Er wird sowohl für seine klare, enthusiastische Darstellung von Spitzenforschung als auch für die neuartigen Verbindungen gelobt, die er in einer Vielzahl von Bereichen herstellt. Zu seinen Büchern gehören The Tipping Point (2000), Outliers (2008), David und Goliath (2013), und Talking to Strangers (2019).

Einige haben Gladwells Arbeit dafür kritisiert, dass er komplexe Konzepte zu sehr vereinfacht und sich zu sehr auf...

Blink Zusammenfassung Einleitung: Die Macht des schnellen Urteils

Normalerweise halten wir Schnellurteile für faul, oberflächlich und wahrscheinlich auch für falsch. Aber sind sie das wirklich? Gladwell argumentiert, dass Schnellurteile genauso gut sein können wie - oder sogar besser als - die Entscheidungen, die wir treffen, wenn wir eine Situation sorgfältig analysieren.

Laut Gladwell haben sowohl logische, bewusste Entscheidungen als auch Schnellurteile ihre Zeit und ihren Platz. Unser Gehirn verwendet zwei grundlegende Strategien für die Entscheidungsfindung:

Strategie Nr. 1: Bewusstes Denken

Dieses Denken wird auch als rationale Entscheidungsfindung bezeichnet. Wenn wir bewusst denken, nutzen wir frühere Erfahrungen und aktuelle Informationen, um eine logische Entscheidung zu treffen.

Strategie #2: Unbewusstes Denken

Dieses Denken wird auch als adaptives Unbewusstes, Intuition oder vorschnelles Urteilsvermögen bezeichnet. Wenn wir unbewusst denken, treffen wir Entscheidungen, ohne zu verstehen, warum, oder manchmal sogar ohne zu merken, dass wir sie getroffen haben.

Gladwell sagt, dass **wir diese beiden unterschiedlichen Denkstrategien verwenden...

Blink Zusammenfassung Teil 1: Die Vorteile der Arbeit mit weniger Informationen

Gladwell glaubt, dass es zwei Hauptvorteile von schnellen Entscheidungen gibt:

• Sie sind schnell
• Sie sind ohnmächtig

Der Wert von Schnelligkeit liegt in Situationen auf der Hand, in denen keine Zeit zum Überlegen bleibt. Rettungssanitäter, Feuerwehrleute und Polizeibeamte treffen ständig schnelle Entscheidungen. Aber auch wenn wir uns dessen nicht bewusst sind, treffen wir alle ständig schnelle Entscheidungen, und wir alle befinden uns in Situationen, in denen die Zeit knapp ist und wir schnell handeln müssen.

Shortform Hinweis: Obwohl schnelle Entscheidungen nicht unbedingt dasselbe sind, kann eine schnelle Entscheidungsfindung Ihnen im Geschäftsleben die Oberhand verschaffen. Die Verbraucherforschungsplattform Attest schlägt beispielsweise eine Gleichung zur Messung der Entscheidungseffektivität vor, bei der die Geschwindigkeit als Multiplikator wirkt: Entscheidungseffizienz = Entscheidungsqualität × Geschwindigkeit × Ertrag - Aufwand).

Die Vorteile des Entscheidens mit dem Unterbewußtsein

Kurzfristige Entscheidungen sind nicht nur schnell, sondern auch unbewusst. Das Unterbewusstsein verarbeitet all die kleinen Informationen, mit denen wir täglich konfrontiert werden. **Dadurch kann sich der bewusste Verstand auf Probleme konzentrieren...

Übung Shortform : Selektiv sein bei der Entscheidungsfindung

Schauen Sie in die Vergangenheit, um festzustellen, ob Sie Ihre Entscheidungen auf irrelevante Informationen gestützt haben. Können Sie Wege finden, um Muster zu erkennen und unwichtige Details zu ignorieren, wenn Sie in Zukunft Entscheidungen treffen?

Denken Sie an eine Situation, in der Sie eine Entscheidung treffen mussten und von all den Faktoren, die Sie zu berücksichtigen hatten, überfordert waren. Wie war die Situation? Was waren einige der entscheidenden Faktoren?

Blink Teil 2: Die Kehrseite von Schnellurteilen

Wie Gladwell bemerkt, müssen wir, wenn wir die Macht des Unterbewusstseins erkennen, sowohl seine positiven als auch seine negativen Seiten anerkennen.

• Positiv: Das "Thin-Slicing" ermöglicht es uns, eine Person oder Situation auf der Grundlage eines ersten Eindrucks zu beurteilen. Wir brauchen keine stunden- oder monatelangen Studien.
• Negativ: Dünnes Schneiden kann dazu führen, dass wir tief sitzenden Vorurteilen folgen, die uns auf verhängnisvolle Weise in die Irre führen.

In diesem Kapitel geht es um die Schattenseiten unserer vorschnellen Urteile und was wir dagegen tun können.

Vorschnelle Urteile können aus mehreren Gründen schief gehen: Erstens können wir bei der Urteilsbildung zu oberflächlich sein. Zweitens können wir nicht erkennen, wenn unsere bewussten und unbewussten Einstellungen nicht übereinstimmen, was dazu führt, dass wir Entscheidungen treffen, die nicht mit unseren bewussten Überzeugungen übereinstimmen. Und drittens sind wir weitaus anfälliger für die Auswirkungen von Priming, als wir denken. Schauen wir uns jeden dieser Punkte der Reihe nach an.

Superficial Thin-Slicing

Wir sind nicht immer gut beraten, wenn wir uns in dünne Scheiben schneiden. Manchmal fällen wir oberflächliche Schnellurteile.

Oft hilft uns das "Thin-Slicing" dabei, unter die oberflächlichen Details einer Situation zu gelangen, um tiefere Muster zu erkennen. Aber dieses tiefe Eintauchen kann unterbrochen werden, so dass wir zu einem Schnellurteil kommen, das auf...

Übung Shortform : Konfrontieren Sie Ihre tief verwurzelten Vorurteile

Sich seine Vorurteile einzugestehen, ist schwierig und unangenehm. Es ist aber auch entscheidend, um Ihre vorschnellen Urteile zu verbessern und Ihre unbewussten Einstellungen mit Ihren bewussten in Einklang zu bringen. Denken Sie über Ihre Erfahrungen nach und darüber, wie diese Ihre Vorurteile beeinflusst haben könnten.

Versuchen Sie, nicht zu viel über Ihre Antworten auf die folgenden Fragen nachzudenken. Halten Sie Ihre Bauchreaktionen fest: Wenn Sie das Wort "Führungskraft" lesen, an wen denken Sie dann? Was ist mit "Anwalt"? "Eltern"? "GESCHÄFTSFÜHRER"?

Blink Zusammenfassung Teil 3: Schnellurteile sind ein Mysterium

Wie Gladwell betont, sind wir oft nicht in der Lage zu erklären, warum oder wie wir zu einem Schnellurteil kommen, selbst wenn dieses Urteil richtig ist. Wir wissen etwas, aber wir wissen nicht, wie wir es wissen, und das ist frustrierend. Es ist schwer, etwas zu vertrauen, das man nicht erklären kann.

Wissen ohne eine rationale Erklärung ist ein zweischneidiges Schwert. Diese Art von Wissen kann die wahrhaftigste, tiefste Art sein, aber sie kann auch Voreingenommenheit mit sich bringen. Da die meisten von uns sich unwohl fühlen, wenn sie nicht genau wissen, wie sie zu einem bestimmten Urteil gekommen sind, neigen wir dazu, zu rationalisieren. Doch anstatt uns dabei zu helfen, die Wahrheit herauszufinden, führt uns das Rationalisieren oft weiter von ihr weg.

Was ist Rationalisierung?

Rationalisieren bedeutet, ungenaue Erklärungen für unser Handeln oder Denken zu erfinden. Auf diese Weise versuchen wir, unsere Entscheidungen sowohl für andere als auch für uns selbst rationaler erscheinen zu lassen.

Wir neigen dazu, zu glauben, dass es für alles, was wir tun, einen rationalen Grund gibt. Wenn wir nicht wissen, warum wir eine bestimmte Entscheidung getroffen haben, erfinden wir etwas. Wir lügen nicht mit Absicht. Wir glauben tatsächlich die Lügen, die unser bewusster Verstand konstruiert, um die Entscheidungen des Unterbewusstseins zu erklären.

**Rationalisierungen und die Linke...

Blink Zusammenfassung Teil 4: Warum wir nicht immer wissen, was wir mögen

Wie bestimmen wir unsere eigenen Vorlieben? Wir sind gut darin, schnelle Urteile zu fällen, die darauf basieren, was wir mögen und was nicht. Aber überraschenderweise können diese Schnellurteile über Vorlieben manchmal ungenau sein.

Ihre Vorlieben scheinen ziemlich kontextunabhängig zu sein. Wenn Sie beispielsweise eine bestimmte Schokoladensorte bevorzugen, würden Sie diese auch dann noch bevorzugen, wenn sich die Verpackung ändert oder wenn Sie gebeten werden zu erklären, warum Sie sie mögen. Aber, wie Gladwell anmerkt, kann es schief gehen, wenn es darum geht zu wissen, was wir mögen. Dafür gibt es drei Gründe: Gefühlsübertragung, Unvertrautheit und mangelndes Fachwissen.

Grund Nr. 1: Übertragung von Empfindungen

Thin-Slicing schlägt fehl, wenn unser Unterbewusstsein durch irrelevante Informationen abgelenkt oder in die Irre geführt wird. Dies ist der Fall bei der Empfindungsübertragung. Die Empfindungsübertragung veranlasst uns, ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Person unbewusst auf der Grundlage von Dingen zu beurteilen, die mit dem Produkt zusammen auftreten, aber nicht unbedingt Teil des Produkts sind (z. B. die Verpackung oder die Umgebung, in der es serviert wird). Marketingfachleute nutzen die Sensationsübertragung häufig, um unser Interesse an Produkten zu wecken.

Eine der einfachsten Möglichkeiten für Vermarkter, die Sensation...

Blink Teil 5: Die Verbesserung unserer Schnellurteile

Gladwell schlägt vor, dass wir bessere Schnellurteile fällen können, indem wir unserem Unterbewusstsein eine Struktur geben. Dazu müssen wir unsere gewünschten spontanen Reaktionen einüben und Regeln entwickeln, auf die wir in Stresssituationen zurückgreifen können.

Gladwell gibt die folgenden spezifischen Ratschläge zur Verbesserung der instinktiven Entscheidungsfindung:

1. Berücksichtigen Sie sowohl bewusstes als auch unbewusstes Denken.
2. Seien Sie selektiv bei den Informationen, die Sie berücksichtigen.
3. Üben Sie.
4. Vermeiden Sie es, vorschnelle Entscheidungen zu treffen, wenn Sie gestresst sind.

Schauen wir uns die einzelnen Ratschläge genauer an.

1. Bewusstes und unbewusstes Denken einbeziehen

Weder bewusste noch intuitive Entscheidungen sind von Natur aus gut oder schlecht. Ob diese Strategien gut, schlecht oder neutral sind, hängt von der jeweiligen Situation ab. Wenn wir Zeit, Ressourcen und eine klar definierte Aufgabe haben, ist eine bewusste Entscheidungsfindung produktiv. Sie kann uns aber auch zur "schnellen Erkenntnis" oder zu schnellen Urteilen verleiten.

Um bessere Entscheidungen treffen zu können, müssen wir verstehen, wann der bewusste Ansatz am besten ist und wann der intuitive. Gladwell schlägt vor, dass wir, wenn möglich, mit einer bewussten Entscheidungsfindung beginnen. Dies legt den Grundstein für zukünftige...

Übung Shortform : Impfen Sie sich gegen Stress

Nutzen Sie diese Übung, um zu üben, wie Sie in Stresssituationen gute und schnelle Entscheidungen treffen können.

In welcher stressigen Situation befinden Sie sich so häufig, dass sie Ihrem Erfolg im Wege steht? (Vielleicht ist es das Halten von Präsentationen bei der Arbeit oder die Teilnahme an Vorstellungsgesprächen).

Blink Summary Teil 6: Erfolg und Misserfolg bei Schnellurteilen - zwei Beispiele

Gladwell beschreibt zwei Beispiele für schnelle Entscheidungen im Detail. Eines dieser Beispiele verdeutlicht die Vorteile intuitiver, spontaner Entscheidungen; das andere Beispiel zeigt, wie diese Entscheidungen zu einer Katastrophe führen können.

Schnelle Entscheidung Erfolg: Ein Kampf zwischen militärischen Philosophien

Welcher Ansatz funktioniert im Krieg am besten? Ist methodische Planung nicht jedes Mal besser als schnelle Entscheidungen? Gladwell erörtert die Kriegssimulation der Millennium Challenge, um zu zeigen, dass sekundenschnelle Entscheidungen einer sorgfältigen Planung in einem Krieg überlegen sein können.

Die Millennium Challenge war ein Kriegsspiel aus dem Jahr 2002, das vom Joint Forces Command (JFCOM) des Militärs geplant wurde. Das Militär nutzt diese Spiele, um neue Strategien zu testen.

An der Millennium Challenge haben zwei Teams teilgenommen:

• Blue Team: die USA und ihre Verbündeten
• Red Team: der Feind. Das JFCOM beauftragte den pensionierten Marine Corps General Paul Van Riper mit der Rolle eines abtrünnigen Militärbefehlshabers, der droht, einen Krieg im Persischen Golf auszulösen.

Die beiden Teams hatten sehr unterschiedliche Kriegsphilosophien.

Das Blue Team ging von der Annahme aus, dass man mit genügend Informationen einen Krieg auf rationale und systematische Weise führen kann. Sie berücksichtigten die politischen,...

Blink Zusammenfassung Fazit: Die Lektionen von Blink

Blinkerzählt die Geschichte der Posaunistin Abbie Conant, um aufzuzeigen, wie wir uns selbst dazu bringen können, bessere Entscheidungen zu treffen.

Empfindungsübertragung und weibliche Posaunenbläser

Wie Gladwell erzählt, luden die Münchner Philharmoniker Conant 1980 zum Vorspielen ein, ohne zu wissen, dass sie eine Frau war. In der ersten Runde des Vorspiels spielte Conant hinter einem Paravent. Der Dirigent war von ihrem Talent überwältigt, bis er erfuhr, dass sie eine Frau war. Die Posaune galt als ein "männliches" Instrument, das in militärischen Marschkapellen gespielt wurde. Der Regisseur glaubte nicht, dass eine Frau es so gut spielen könnte wie ein Mann.

Das Komitee erlaubte Conant nur widerwillig, dem Orchester beizutreten, degradierte sie aber ein Jahr später zur zweiten Posaune. In einem klassischen Fall von Empfindungsübertragung klang das gleiche Spiel, das sie verblüfft hatte, als sie ihr blind zuhörten, plötzlich nicht mehr so gut, als sie wussten, dass es von einer Frau kam.

Seitdem haben viele Orchester Sicherheitsvorkehrungen gegen die Übertragung von Sensationen getroffen:

• Beim Vorsingen werden die Musiker mit einer Nummer und nicht mit einem Namen gekennzeichnet.
• Musiker sprechen hinter einer Leinwand vor.
• Wenn ein Geräusch, das das Geschlecht identifizieren könnte, wie z. B. ein...