Resumen del libroPensar rápido, pensar despacio, por Daniel Kahneman

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Pensar rápido, pensar despacio se refiere a algunas cuestiones importantes: ¿cómo tomamos decisiones? ¿Y de qué manera tomamos mal las decisiones?

El libro abarca tres áreas de investigación de Daniel Kahneman: los sesgos cognitivos, la teoría de las perspectivas y la felicidad.

Sistema 1 y 2

Kahneman define dos sistemas de la mente.

Sistema 1: funciona de forma automática y rápida, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario.

• Ejemplos: Detectar que un objeto está más lejos que otro; detectar la tristeza en una voz; leer palabras en carteles publicitarios; comprender frases sencillas; conducir un coche por una carretera vacía.

Sistema 2: asigna la atención a las actividades mentales que requieren esfuerzo, incluidos los cálculos complejos. Suele asociarse a la experiencia subjetiva de agencia, elección y concentración.

• Ejemplos: Centrar la atención en una persona concreta de una multitud; hacer ejercicio más rápido de lo que es normal para ti; controlar tu comportamiento en una situación social; aparcar en un espacio estrecho; multiplicar 17 x 24.

El Sistema 1 genera automáticamente sugerencias, sentimientos e intuiciones para el Sistema 2. Si el Sistema 2 las aprueba, las intuiciones se convierten en creencias y los impulsos en acciones voluntarias. Si el Sistema 2 las aprueba, las intuiciones se convierten en creencias y los impulsos en acciones voluntarias.

El sistema 1 puede ser completamente involuntario. No puedes evitar que tu cerebro complete 2 + 2 = ? o que considere deliciosa una tarta de queso. No puedes dejar de ver las ilusiones ópticas, aunque racionalmente sepas lo que está pasando.

Un Sistema 2 perezoso acepta lo que le da el Sistema 1 defectuoso, sin cuestionarlo. Esto conduce a sesgos cognitivos. Peor aún, la tensión cognitiva grava el Sistema 2, haciéndolo más dispuesto a aceptar el Sistema 1. Por lo tanto, somos más vulnerables a los sesgos cognitivos cuando estamos estresados.

Como el Sistema 1 funciona automáticamente y no puede desconectarse, es difícil evitar los sesgos. Pero tampoco es sensato (ni energéticamente posible) cuestionar constantemente el Sistema 1, y el Sistema 2 es demasiado lento para sustituirlo en las decisiones rutinarias. Deberíamos llegar a un compromiso: reconocer las situaciones en las que somos vulnerables a cometer errores y evitar cometer grandes errores cuando hay mucho en juego.

Sesgos cognitivos y heurísticos

A pesar de todas las complejidades de la vida, fíjate en que rara vez te quedas perplejo. Rara vez te enfrentas a situaciones tan agotadoras como tener que resolver mentalmente 9382 x 7491.

¿No es increíble cómo podemos tomar decisiones sin darnos cuenta? Nos gustan o nos disgustan las personas antes de saber mucho sobre ellas; creemos que una empresa tendrá éxito o fracasará sin analizarla realmente.

Ante una pregunta difícil, el Sistema 1 la sustituye por otra más fácil, o pregunta heurística. La respuesta suele ser adecuada, aunque imperfecta.

Considere los siguientes ejemplos de heurística:

• Pregunta objetivo: ¿Vale la pena comprar las acciones de esta empresa? ¿Subirá o bajará el precio?
  • Pregunta heurística: ¿Cuánto me gusta esta empresa?
• Pregunta objetivo: ¿Está contento con su vida?
  • Pregunta heurística: ¿Cuál es mi estado de ánimo actual?
• Pregunta objetivo: ¿Hasta dónde llegará esta candidata política en su partido?
  • Pregunta heurística: ¿Parece esta persona un ganador político?

Se trata de preguntas relacionadas, pero imperfectas. Cuando el Sistema 1 produce una respuesta imperfecta, el Sistema 2 tiene la oportunidad de rechazarla, pero un Sistema 2 perezoso suele aprobar la heurística sin mucho escrutinio.

Sesgos y heurísticas importantes

Sesgo de confirmación: Tendemos a encontrar e interpretar la información de forma que confirme nuestras creencias previas. Prestamos atención selectivamente a los datos que se ajustan a nuestras creencias previas y descartamos los que no.

"Lo que ves es todo lo que hay": No consideramos el conjunto global de alternativas o datos. No nos damos cuenta de los datos que faltan. Relacionado:

• Falacia de planificación: habitualmente subestimamos el tiempo que nos llevará un proyecto. Esto se debe a que ignoramos las muchas formas en que las cosas podrían salir mal y visualizamos un mundo ideal en el que nada sale mal.
• Falacia del coste hundido: separamos la vida en cuentas separadas, en lugar de considerar la cuenta global. Por ejemplo, si nos centramos estrictamente en un único proyecto fracasado, nos sentimos reacios a cortar por lo sano, pero una visión más amplia nos mostraría que deberíamos cortar por lo sano y destinar nuestros recursos a otra cosa.

Ignorar la reversión a la media: Si la aleatoriedad es un factor importante en los resultados, los de alto rendimiento sufrirán hoy y los de bajo rendimiento mejorarán, sin ninguna razón significativa. Sin embargo, los expertos crearán relaciones causales superficiales para explicar estas fluctuaciones aleatorias en el éxito y el fracaso, observando que los de alto rendimiento se doblegaron bajo los focos, o que los de bajo rendimiento encendieron un fuego de motivación.

Anclaje: Cuando se nos muestra una información inicial, nos inclinamos por esa información, aunque sea irrelevante para la decisión en cuestión. Por ejemplo, en un estudio, cuando una organización sin ánimo de lucro pedía 400 dólares, la donación media era de 143 dólares; cuando pedía 5 dólares, la donación media era de 20 dólares. El primer dato (en este caso, la donación sugerida) influye en nuestra decisión (en este caso, cuánto donar), aunque la cantidad sugerida no debería ser relevante para decidir cuánto donar.

Representatividad: Tiendes a utilizar tus estereotipos para tomar decisiones, incluso cuando contradicen las estadísticas de sentido común. Por ejemplo, si te hablan de alguien que es manso y reservado, supondrás que es más probable que esa persona sea bibliotecaria que obrero de la construcción, aunque haya muchos más de estos últimos que de los primeros en el país.

Sesgo de disponibilidad: Las imágenes vívidas y las emociones fuertes facilitan...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 1-1: Dos sistemas de pensamiento

Creemos que somos racionales la mayor parte del tiempo, pero en realidad gran parte de nuestro pensamiento es automático, hecho subconscientemente por instinto. La mayoría de las impresiones surgen sin que sepamos cómo han llegado hasta ahí. ¿Sabe exactamente cómo supo que un hombre estaba enfadado por la expresión de su cara, cómo supo que un objeto estaba más lejos que otro o por qué se rió de un chiste gracioso?

Esto adquiere mayor importancia práctica en las decisiones que tomamos. A menudo, hemos decidido lo que vamos a hacer antes de darnos cuenta. Sólo después de esta decisión subconsciente, nuestra mente racional intenta justificarla.

El cerebro hace esto para ahorrar esfuerzo, sustituyendo preguntas más fáciles por otras más difíciles. En lugar de pensar "¿debería invertir en acciones de Tesla? ¿tiene el precio correcto?", en lugar de pensar "¿me gustan los coches Tesla?". Lo más insidioso es que a menudo no nos damos cuenta de la sustitución. Este tipo de sustitución produce errores sistemáticos, también llamados sesgos. Somos ciegos a nuestra ceguera.

Pensamiento Sistema 1 y Sistema 2

En Pensar rápido, pensar despacioKahneman define dos sistemas de la mente:

Sistema 1: funciona de forma automática y rápida, sin apenas esfuerzo y sin...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 1-2: El sistema 2 tiene una capacidad máxima

El pensamiento del Sistema 2 tiene un presupuesto limitado de atención: sólo puedes hacer un número limitado de cosas cognitivamente difíciles a la vez.

Esta limitación es cierta cuando se realizan dos tareas al mismo tiempo: si se está circulando por una autopista con mucho tráfico, resulta mucho más difícil resolver un problema de multiplicación.

Esta limitación también se da cuando una tarea va detrás de otra: agotar los recursos del Sistema 2 al principio del día puede reducir las inhibiciones más tarde. Por ejemplo, un día duro en el trabajo te hará más susceptible a la compra impulsiva de infomerciales nocturnos. Esto también se conoce como "agotamiento del ego", o la idea de que tienes una reserva limitada de fuerza de voluntad o recursos mentales que puedes agotar cada día.

Todas las formas de esfuerzo voluntario -cognitivo, emocional, físico- parecen recurrir, al menos en parte, a un fondo común de energía mental.

• Reprimir las emociones durante una película triste empeora la resistencia física después.
• Memorizar una lista de siete dígitos hace que los sujetos sean más propensos a ceder ante postres más decadentes.

Diferencias en las tareas más exigentes

La ley del mínimo esfuerzo afirma que **"si hay varias formas de alcanzar el mismo objetivo, la gente acabará decantándose por la menos exigente...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 1-3: El sistema 1 es asociativo

Piense en su cerebro como una vasta red de ideas conectadas entre sí. Estas ideas pueden ser concretas o abstractas. Las ideas pueden implicar recuerdos, emociones y sensaciones físicas.

Cuando un nodo de la red se activa, por ejemplo al ver una palabra o una imagen, automáticamente activa los nodos circundantes, ondulando hacia fuera como un guijarro arrojado al agua.

Como ejemplo, considere las dos palabras siguientes:

"Vómito de plátano"

De repente, en menos de un segundo, la lectura de esas dos palabras puede haber desencadenado un sinfín de ideas diferentes. Es posible que se haya imaginado frutas amarillas, que haya sentido una aversión fisiológica en la boca del estómago, que haya recordado la última vez que vomitó o que haya pensado en otras enfermedades, todo ello de forma automática y sin control consciente.

Las evocaciones pueden autorreforzarse: una palabra evoca recuerdos, que evocan emociones, que evocan expresiones faciales, que evocan otras reacciones y que refuerzan otras ideas.

Los vínculos entre ideas revisten varias formas:

• Causa → Efecto
• Pertenencia a la misma categoría (limón → fruta)
• Cosas a sus propiedades (limón → amarillo, ácido).

La asociación es rápida y subconsciente

En el siguiente ejercicio, se le mostrarán tres palabras....

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 1-4: Cómo juzgamos

El Sistema 1 supervisa continuamente lo que ocurre fuera y dentro de la mente y genera evaluaciones con poco esfuerzo y sin intención. Las evaluaciones básicas incluyen el lenguaje, el reconocimiento facial, la jerarquía social, la similitud, la causalidad, las asociaciones y los ejemplares.

• De este modo, puede observar un rostro masculino y considerarlo competente (por ejemplo, si tiene una barbilla fuerte y una ligera sonrisa confiada).
• El objetivo de la supervivencia es vigilar el entorno en busca de amenazas.

Sin embargo, no se miden todos los atributos de la situación. El Sistema 1 es mucho mejor para determinar comparaciones entre cosas y la media de las cosas, no la suma de las cosas. He aquí un ejemplo:

En la siguiente imagen, intenta determinar rápidamente cuál es la longitud media de las líneas.

Ahora intenta determinar la suma de la longitud de las líneas. Esto es menos intuitivo y requiere el Sistema 2.

A diferencia del pensamiento del Sistema 2, estas evaluaciones básicas del Sistema 1 no se ven afectadas cuando el observador está ocupado cognitivamente.

Además de las evaluaciones básicas: El Sistema 1 también tiene otros dos...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 1-5: Sesgos del Sistema 1

Si lo ponemos todo junto, somos más vulnerables a los prejuicios cuando:

• El Sistema 1 forma una narrativa que conecta convenientemente los puntos y no expresa sorpresa.
• Debido a la facilidad cognitiva del Sistema 1, no se recurre al Sistema 2 para cuestionar los datos. Se limita a aceptar las conclusiones del Sistema 1.

En la vida cotidiana, esto es aceptable si es probable que las conclusiones sean correctas, los costes de un error son aceptables y si el salto ahorra tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, no se cuestiona si hay que lavarse los dientes cada día.

En cambio, este atajo en el pensamiento es arriesgado cuando hay mucho en juego y no hay tiempo para recabar más información, como cuando se forma parte de un jurado, se decide a qué candidato contratar o cómo comportarse en una emergencia meteorológica.

Terminaremos la primera parte con una recopilación de prejuicios.

Lo que ves es todo lo que hay: WYSIATI

Cuando se le presentan pruebas, sobre todo las que confirman su modelo mental, no se pregunta qué pruebas podrían faltar. El Sistema 1 trata de construir la historia más coherente que puede: no se detiene a examinar la calidad y la cantidad de la información.

En un experimento, tres grupos recibieron los antecedentes de un caso judicial....

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 2: Heurísticos y sesgos | 1: Errores estadísticos

Kahneman pasa de la Parte 1 a la Parte 2 explicando más heurísticos y sesgos a los que estamos sujetos.

El tema general de estos sesgos: preferimos la certeza a la duda. Preferimos historias coherentes del mundo, causas y efectos claros. Mantener a la vez puntos de vista incompatibles es más difícil que deslizarse hacia la certeza. Un mensaje, si no se rechaza inmediatamente como mentira, afectará a nuestro pensamiento, independientemente de lo poco fiable que sea.

Además, prestamos más atención al contenido de la historia que a la fiabilidad de los datos. Preferimos visiones del mundo más simples y coherentes y pasamos por alto por qué esas visiones no se merecen. Sobrevaloramos las explicaciones causales e ignoramos los índices estadísticos de base. A menudo, estas predicciones intuitivas son demasiado extremas y depositamos demasiada fe en ellas.

Este capítulo se centrará en los errores estadísticos, es decir, cuando nuestros prejuicios nos hacen malinterpretar las verdades estadísticas.

La ley de los números pequeños

Cuanto menor sea el tamaño de la muestra, mayor será la probabilidad de obtener resultados extremos. Cuando el tamaño de la muestra sea pequeño, NO se deje engañar por los valores atípicos.

Un ejemplo gracioso: en una serie de 2 lanzamientos de moneda, es probable que salga 100% cara....

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 2-2: Anclajes

El anclaje describe el sesgo por el que se depende demasiado de una información inicial a la hora de tomar decisiones.

En términos cuantitativos, cuando se le expone a un número y luego se le pide que estime una cantidad desconocida, el número inicial afecta a su estimación de la cantidad desconocida. Sorprendentemente, esto ocurre incluso cuando el número no tiene ninguna relevancia significativa para la cantidad que se va a estimar.

Ejemplos de anclaje:

• Se divide a los alumnos en dos grupos. A un grupo se le pregunta si Gandhi murió antes o después de los 144 años. Al otro grupo se le pregunta si Gandhi murió antes o después de los 32 años. A continuación, se pide a ambos grupos que calculen a qué edad murió realmente Gandhi. El primer grupo, al que se le preguntó por la edad de 144 años, estimó una edad de muerte más alta que los estudiantes a los que se les preguntó por la edad de 32 años, con una diferencia media de más de 15 años.
• Se muestra a los alumnos una rueda de la fortuna con números. El juego estaba amañado para que sólo aparecieran los números 10 ó 65. A continuación, se les pidió que calcularan el porcentaje de países africanos en la ONU. Las estimaciones medias fueron del 25% y el 45%, según se les mostrara el 10 o el 65, respectivamente.
• Una organización sin ánimo de lucro solicitó...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 2-3: Sesgo de disponibilidad

Cuando intentas responder a la pregunta "¿qué pienso de X?", en realidad tiendes a pensar en las preguntas más fáciles pero engañosas, "¿qué recuerdo de X y con qué facilidad lo recuerdo?". Cuanto más fácilmente recuerdas algo, más significativo percibes que es lo que estás recordando. Por el contrario, las cosas difíciles de recordar pierden importancia.

Desde un punto de vista más cuantitativo, cuando se intenta estimar el tamaño de una categoría o la frecuencia de un suceso, se utiliza la heurística: ¿con qué facilidad nos vienen a la mente los casos? Lo que le venga a la mente más fácilmente se considera más importante o verdadero. Es el sesgo de disponibilidad.

Esto significa varias cosas:

• Los elementos más fáciles de recordar adquieren más peso del que deberían.
• Al estimar el tamaño de una categoría, como "animales peligrosos", si es fácil recuperar elementos para una categoría, considerará que la categoría es grande.
• Al estimar la frecuencia de un acontecimiento, si es fácil pensar en ejemplos, percibirá que el acontecimiento es más frecuente.

En la práctica, esto se manifiesta de varias maneras:

• Los acontecimientos que desencadenan emociones más fuertes (como los atentados...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 2-4: Representatividad

Lee la siguiente descripción de una persona.

Tom W. es manso y reservado. Le gusta la música suave y lleva gafas. ¿Qué profesión es más probable que ejerza Tom W.? 1) Bibliotecario. 2) Obrero de la construcción.

Si eligió bibliotecario sin pensarlo demasiado, utilizó la heurística de la representatividad : hizo coincidir la descripción con el estereotipo, ignorando los tipos básicos.

Lo ideal habría sido examinar la tasa de base de ambas profesiones en la población masculina y luego ajustar en función de su descripción. Los obreros de la construcción superan en número a los bibliotecarios en una proporción de 10 a 1 en EE.UU.: ¡es probable que haya más obreros tímidos de la construcción que bibliotecarios!

En términos más generales, la heurística de la representatividad describe el momento en que estimamos la probabilidad de un acontecimiento comparándolo con un prototipo existente en nuestra mente, haciendo coincidir lo semejante con lo semejante. Pero que algo sea verosímil no significa que sea más probable.

La heurística de la representatividad es fuerte en nuestras mentes y difícil de superar. En los experimentos, incluso cuando la gente recibe datos sobre tasas base (como sobre la proporción de trabajadores de la construcción con respecto a los bibliotecarios), la gente tiende a ignorar esta información, confiando en su estereotipo....

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 2-5: Superar la heurística

Como ya hemos comentado, la solución general para superar la heurística estadística consiste en estimar la probabilidad base y, a continuación, hacer ajustes en función de los nuevos datos. Veamos un ejemplo.

Julie cursa actualmente el último año en una universidad estatal. Leía con fluidez cuando tenía cuatro años. ¿Cuál es su nota media?

La gente suele calcular esto utilizando la coincidencia de intensidad y la representatividad, así:

• Leer con fluidez a los 4 años la sitúa, digamos, en el percentil 90 de todos los niños.
• El 90º percentil de nota media ronda el 3,9.
• Por tanto, es probable que Julie tenga un promedio de 3,9.

Fíjate en lo equivocada que es esta línea de pensamiento. La gente está prediciendo el rendimiento académico de alguien dos décadas más tarde basándose en cómo se comportaba a los 4 años. El Sistema 1 construye una historia coherente sobre un niño inteligente que se convierte en un adulto inteligente.

La forma correcta de responder a este tipo de preguntas es la siguiente:

• Comience por estimar el promedio de GPA - estos son los datos de base si no tuviera ningún tipo de información sobre el estudiante. Digamos que es 3,0.
• Determine el GPA que se ajuste a su impresión del...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 3: Exceso de confianza | 1: Fallos en nuestra comprensión

La Parte 3 explora los sesgos que conducen al exceso de confianza. Con todos los heurísticos y sesgos descritos anteriormente trabajando en nuestra contra, cuando construimos historias satisfactorias sobre el mundo, sobrestimamos enormemente cuánto entendemos sobre el pasado, el presente y el futuro.

El principio general de los sesgos ha sido el siguiente: deseamos una historia coherente del mundo. Esto nos reconforta en un mundo que puede ser en gran medida aleatorio. Si es una buena historia, te la crees.

Insidiosamente, cuantos menos puntos de datos recibes, más coherente es la historia que puedes formar. A menudo no te das cuenta de la poca información que tienes y no te preguntas qué te falta. Te centras en los datos que tienes y no imaginas todos los sucesos que no ocurrieron (los no sucesos). Ignoras tu ignorancia.

E incluso si eres consciente de los prejuicios, no eres inmune a ellos. Aunque te digan que esos prejuicios existen, a menudo te eximes por ser lo suficientemente inteligente como para evitarlos.

La prueba definitiva de una explicación es si puede predecir con exactitud acontecimientos futuros. Esta es la pauta por la que debes evaluar los méritos de tus creencias.

Falacia narrativa

Deseamos empaquetar un...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 3-2: Las fórmulas ganan a las intuiciones

Los seres humanos tienen que tomar decisiones a partir de complicados conjuntos de datos con frecuencia. Los médicos hacen diagnósticos, los trabajadores sociales deciden si los padres de acogida son buenos, los prestamistas bancarios miden el riesgo empresarial y los empresarios tienen que contratar empleados.

Por desgracia, los humanos también son sorprendentemente malos a la hora de hacer predicciones acertadas. En todos los estudios, los algoritmos han superado o igualado a los humanos a la hora de hacer predicciones precisas. E incluso cuando los algoritmos igualan el rendimiento humano, siguen ganando porque los algoritmos son mucho más baratos.

¿Por qué somos tan malos? Sencillamente, porque complicamos demasiado las cosas.

• Sopesan inadecuadamente factores que no son predictivos del rendimiento (como si les gusta la persona en una entrevista).
• Se esfuerzan demasiado por ser inteligentes, considerando complejas combinaciones de características cuando basta con ponderarlas.
• Su juicio varía momento a momento sin que se den cuenta. El Sistema 1 es muy susceptible de sufrir influencias sin que la mente consciente se dé cuenta. El entorno de la persona, su estado de ánimo actual, su estado de hambre y la exposición reciente a la información pueden influir en sus decisiones. Los algoritmos no sienten hambre.
  • Por ejemplo, radiólogos que leen el mismo...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 3-3: La visión objetiva

A menudo somos mejores analizando las situaciones externas (la "visión exterior") que las propias. Cuando nos miramos a nosotros mismos (la "visión interior"), resulta demasiado tentador considerarnos excepcionales: "las reglas y estadísticas medias no se aplican a mí". E incluso cuando obtienes estadísticas, es fácil descartarlas, sobre todo cuando entran en conflicto con tus impresiones personales de la verdad.

En general, cuando se dispone de información sobre un caso individual, es tentador creer que se trata de un caso excepcional y hacer caso omiso de las estadísticas de la clase a la que pertenece el caso.

He aquí ejemplos de situaciones en las que la gente ignora las estadísticas básicas y espera lo excepcional:

• El 90% de los conductores se declaran por encima de la media. En este caso, no piensan necesariamente en el significado estadístico de "media", sino en si la destreza les resulta fácil y, a continuación, la intensidad se ajusta a su posición dentro de la población.
• La mayoría de la gente se cree superior a los demás en los rasgos más deseables.
• Al recibir consultas, los abogados pueden negarse a comentar el resultado previsto de un caso, alegando que "cada caso es único".
• Los empresarios saben que sólo el 35% de las nuevas empresas...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 4: Elecciones | 1: Teoría de las Perspectivas

La cuarta parte de Pensar rápido, pensar despacio se aleja de los sesgos cognitivos y se acerca a la otra gran obra de Kahneman, la Teoría de las Perspectivas. Trata de la aversión al riesgo y la búsqueda de riesgo, nuestra ponderación inexacta de las probabilidades y la falacia del coste hundido.

Trabajos previos en Utility

¿Cómo toma la gente decisiones ante la incertidumbre? Durante siglos, científicos y economistas han estudiado esta cuestión. Cada gran avance en la teoría de la decisión ha revelado excepciones que mostraban los puntos débiles de la teoría, lo que ha dado lugar a nuevas teorías más matizadas.

Teoría de la utilidad esperada

La "teoría de la utilidad esperada" tradicional afirma que las personas son agentes racionales que calculan la utilidad de cada situación y hacen la elección óptima en cada momento.

Si prefieres las manzanas a los plátanos, ¿preferirías tener un 10% de posibilidades de ganar una manzana o un 10% de posibilidades de ganar un plátano? Está claro que preferirías lo primero.

Del mismo modo, al hacer apuestas, este modelo supone que la gente calcula el valor esperado y elige la mejor opción.

Se trata de una teoría sencilla y elegante que, en general, funciona y aún se enseña en la introducción a la economía. Pero no explica el fenómeno de la aversión al riesgo,...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 4-2: Implicaciones de la teoría de las perspectivas

Una vez sentadas las bases de la teoría de las perspectivas, exploraremos algunas implicaciones del modelo.

Las probabilidades están sobreponderadas en los bordes

Considera cuál es más significativo para ti:

• Pasar del 0% de posibilidades de ganar un millón de dólares al 5% de posibilidades
• Pasar de un 5% de posibilidades de ganar un millón de dólares a un 10%.

Lo más probable es que te sintieras mejor con lo primero que con lo segundo. La mera posibilidad de ganar algo (que aún puede ser muy improbable) pierde importancia. (Shortform nota: como decía el personaje de Jim Carrey en la película Dumb and Dumber, en respuesta a una mujer que le daba una posibilidad entre un millón de estar con ella: "¡así que me estás diciendo que hay una posibilidad!")

Más ejemplos de este efecto:

Fantaseamos con pequeñas posibilidades de grandes ganancias.

• Los billetes de lotería y el juego en general juegan con esta esperanza.
• Una pequeña posibilidad de rescatar a una empresa en quiebra tiene un peso desmesurado.

Nos obsesionamos con pequeñas posibilidades de resultados muy malos.

• El riesgo de catástrofes nucleares y naturales está sobreponderado.
• Nos preocupa que nuestro hijo vuelva a casa tarde por la noche, aunque racionalmente sabemos que hay poco...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 4-3: Variaciones sobre un tema de la teoría de las perspectivas

Curvas de indiferencia y efecto dotación

La teoría básica sugiere que las personas tienen curvas de indiferencia cuando relacionan dos dimensiones, como el salario y el número de días de vacaciones. Supongamos que valoras un día de salario más o menos igual que un día de vacaciones.

En teoría, deberías estar dispuesto a cambiar por cualquier otra parte de la curva de indiferencia en cualquier momento. Por eso, cuando a final de año tu jefe te dice que te va a subir el sueldo, y puedes elegir entre 5 días más de vacaciones o un aumento de sueldo equivalente a 5 días de sueldo, los ves bastante equivalentes.

Pero supongamos que se te presenta otro escenario. Tu jefe te presenta un nuevo paquete retributivo, según el cual puedes tener 5 días más de vacaciones al año, pero luego tienes que aceptar un recorte salarial equivalente a 5 días de sueldo. ¿Cómo te sentirías al respecto?

Probablemente, el sentimiento de aversión a la pérdida se hizo presente. Aunque teóricamente estabas en tu curva de indiferencia, intercambiando 5 días de paga por 5 días de vacaciones, no lo veías como un intercambio inmediato.

Al igual que en la teoría de las perspectivas, la idea de las curvas de indiferencia ignora el punto de referencia del que se parte. En general, las personas tienen inercia al cambio.

Llaman...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 4-4: Enfoque amplio y pensamiento global

Cuando se evalúa una decisión, se tiende a centrar la atención en la decisión individual, en lugar de en la visión de conjunto de todas las decisiones de ese tipo. Una decisión que podría tener sentido de forma aislada puede resultar muy costosa cuando se repite muchas veces.

Considera los dos pares de decisiones y decide qué elegirías en cada uno de ellos:

Par 1

1) Una ganancia cierta de 240 $.

2) 25% de posibilidades de ganar 1000 $ y 75% de no ganar nada.

Par 2

3) Una pérdida segura de 750 dólares.

4) 75% de posibilidades de perder 1000 $ y 25% de no perder nada.

Como ya sabemos, es probable que te hayas decantado por la Opción 1 y la Opción 4.

Pero, en realidad, combinemos esas dos opciones y sopesemos la una con la otra.

1+4: 75% de posibilidades de perder 760 $ y 25% de ganar 240 $.

2+3: 75% de posibilidades de perder 750 $ y 25% de ganar 250 $.

Incluso sin calcularlas, 2+3 es claramente superior a 1+4. Tienes las mismas posibilidades de perder menos dinero, y las mismas posibilidades de ganar más dinero. Sin embargo, ¡no se te ocurrió combinar todos los emparejamientos únicos y combinarlos entre sí!

Esta es la diferencia entre el encuadramiento estrecho y el encuadramiento amplio. El encuadre amplio ideal consiste en considerar todas las combinaciones de opciones para encontrar la...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 5-1: Los dos yoes de la felicidad

La quinta parte de Pensar rápido, pensar despacio se aleja de los sesgos y errores cognitivos y aborda la naturaleza de la felicidad.

(Shortform nota: en comparación con las secciones anteriores, los conceptos de esta parte final corresponden más a los intereses de investigación recientes de Kahneman y son más un trabajo en curso. Por lo tanto, tienden a tener menos evidencia experimental y menos finalidad en sus conclusiones).

La felicidad es un concepto complicado. Existe la felicidad del momento y el bienestar general. Hay felicidad que experimentamos y felicidad que recordamos.

Piense en tener que recibir varias inyecciones dolorosas al día. No hay habituación, así que cada inyección es tan dolorosa como la anterior. ¿Cuál representa un cambio más significativo?

• Disminución de 20 disparos a 18 disparos
• Disminución de 6 disparos a 4 disparos

Probablemente pensó que esta última era mucho más significativa, sobre todo porque se acerca más al dolor cero. Pero Kahneman encontró esto incomprensible. ¡Dos disparos son dos disparos! Hay un quantum de dolor que se está eliminando, y las dos opciones deberían evaluarse como mucho más cercanas.

En opinión de Kahneman, alguien que paga diferentes cantidades por la misma ganancia de utilidad experimentada está haciendo una...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Parte 5-2: Bienestar experimentado frente a evaluaciones vitales

Medición del bienestar experimentado

¿Cómo se mide el bienestar? La pregunta tradicional de las encuestas es: "Considerando todos los aspectos, ¿en qué medida está satisfecho con su vida en general estos días?".

Kahneman sospechaba que el yo recordador dominaría la pregunta, y que la gente era terrible "considerando todas las cosas". La pregunta tiende a desencadenar Solo una cosa que da inmenso placer (como salir con una persona nueva) o dolor (como una discusión con un compañero de trabajo).

Para medir el bienestar experimentado, dirigió un equipo que desarrolló el Método de Reconstrucción Diaria, que pide a las personas que revivan el día en episodios detallados y luego califiquen las sensaciones. Siguiendo la filosofía de que la felicidad es el "área bajo la curva", concibieron la métrica U-index: el porcentaje de tiempo que una persona pasa en un estado desagradable.

Los resultados fueron los siguientes:

• Había una gran desigualdad en la distribución del dolor. El 50% de las personas declararon pasar un día sin un episodio desagradable. Pero una minoría experimenta un malestar emocional considerable durante gran parte del día, por ejemplo por enfermedad, desgracia o disposición personal.
• Las diferentes actividades tienen...

Pensar rápido, pensar despacio Resumen Shortform Exclusivo: Lista de antídotos

A modo de referencia, he aquí una lista de antídotos que abarca los principales prejuicios y heurísticas del libro.

Sesgos cognitivos y heurísticos

• Para bloquear los errores del Sistema 1, reconoce las señales de que tienes problemas y pide refuerzo al Sistema 2.
• Observar los errores en los demás es más fácil que en uno mismo. Así que pide a los demás que los revisen. De este modo, las organizaciones pueden ser mejores que los individuos en la toma de decisiones.
• Para regular mejor su comportamiento, tome decisiones críticas en momentos de poca presión, de modo que el Sistema 2 no se vea sobrecargado.
  • Pida comida por la mañana, no cuando esté cansado después del trabajo o luchando por cumplir un plazo.
  • Date cuenta de cuándo es probable que te encuentres en momentos de gran tensión y deja las decisiones importantes para más tarde. No tomes decisiones importantes cuando estés nervioso por la posibilidad de que te vean.
• En general, al estimar la probabilidad, empiece por la probabilidad de referencia. A continuación, ajuste a partir de este índice en función de los nuevos datos. NO empieces con tu conjetura independiente de probabilidad, ya que ignoras los datos que no tienes.
• WYSIATI
  • Oblígate a preguntarte: "¿qué pruebas me faltan? ¿Qué pruebas me harían cambiar de opinión?".
• Efecto de pedido
  • Antes de tener...