Resumen del libroEl libro Emprender y liderar una startup, de Ben Horowitz

Resumen de 1 páginaResumen de 1 página de Emprender y liderar una startup

A Ben Horowitz no le impresionan la mayoría de los libros de negocios. La mayor parte de lo que tratan -establecer objetivos audaces, construir una estrategia ganadora, crear una cultura alegre- no es la parte difícil de crear una empresa. Lo difícil es despedir a tus amigos cuando ya no se ajustan a los objetivos de tu empresa, es enfrentarse a una quiebra inminente y lanzar un Ave María para salvar la empresa.

La mayoría de los libros de negocios tratan de dar una receta para el éxito, pero " Emprender y liderar una startup" es que no hay receta para esas situaciones difíciles. Este libro es una recopilación de consejos y experiencias de primera mano para ayudar a los empresarios a afrontar los momentos difíciles.

Ben Horowitz comenzó su carrera en los albores de Internet, trabajando en la empresa de navegadores y servidores Netscape antes de su venta a America Online. En 1999, en plena burbuja, cofundó Loudcloud, una empresa de computación en nube. Cuando la burbuja se desplomó, la empresa se enfrentó a una serie interminable de crisis existenciales, desde quedarse sin dinero hasta la quiebra de sus principales clientes, pasando por la dura competencia. Al final, sacó adelante la empresa (que había cambiado de nombre a Opsware) y la vendió a HP por 1.600 millones de dólares en 2007.

Esta agotadora experiencia le llevó a hacer dos cosas:

1. Cofundó la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz, cuyo objetivo era servir a los fundadores como ninguna otra empresa de capital riesgo lo había hecho antes.
2. Escribir este libro para compartir las principales lecciones que había aprendido en las trincheras.

El libro abarca un amplio abanico de temas, como el manejo de la psicología de una empresa en quiebra, la creación de un buen lugar de trabajo, la ampliación de una empresa y cómo ser un buen Consejero Delegado.

La lucha

La mayoría de la gente crea su empresa con un entusiasmo desbordante. El cielo está abierto, las posibilidades son infinitas y el éxito es inevitable.

Entonces llega la realidad. Tus planes no han cumplido sus promesas. No tienes la tracción que esperabas. Las cosas parecen desmoronarse. Sus primeras contrataciones clave empiezan a marcharse. Sus clientes empiezan a abandonar. Todo parece apuntar a un fracaso inevitable.

Esto es la Lucha. La Lucha es cuando el fracaso inminente de tu empresa se traga cada pensamiento y sensación de tu vida despierta. La lucha es cuando te preguntas por qué el idiota que eres creó una empresa. La lucha son las noches de insomnio y soledad en las que sientes que has fallado a todos los que fueron tan tontos como para creer en ti.

Todos los empresarios han pasado por la lucha, desde Steve Jobs hasta Elon Musk. La grandeza nace de la lucha. La Lucha es un momento decisivo. Si eres débil y sucumbes a la Lucha, fracasarás. Si eres fuerte y puedes superar la Lucha, tendrás una oportunidad de luchar.

Aquí tienes sugerencias sobre cómo afrontar la Lucha y encontrar una salida:

• Darse cuenta de que suspender es normal. Si se calificara a los directores generales en un examen, la nota media sería 22 sobre 100. De hecho, muchos directores generales no saben lo que hacen; incluso entre los que sí lo saben, las cosas simplemente salen mal. Si no sabes que la nota media es 22, te sientes mal porque crees que eres el único que no rinde.
• No abandones. La única forma segura de fracasar es si te rindes. Cuando no veas ningún movimiento bueno, tienes que seguir buscando uno. Empuja a través del dolor.
• No lo niegues. Algunos directores generales se engañan a sí mismos pensando que la situación es buena. Ponen excusas para justificar la pérdida de clientes, el incumplimiento de objetivos y el despilfarro de personal. En lugar de eso, tienes que tomarte en serio los problemas, pero distanciarte emocionalmente de ellos para no paralizarte.
• Habla con otras personas que hayan pasado por situaciones difíciles similares. A menudo no pueden darte consejos sobre tu empresa (ya que tú sabes mucho más que ellos), pero pueden darte apoyo psicológico.
• Hable con su equipo de los problemas de la empresa. No creas que tienes que proteger a tu equipo de los problemas porque no puedan soportar las malas noticias. En realidad, nadie se tomará los problemas tan a pecho como tú: los demás pueden irse fácilmente a otra empresa, pero tú fundaste esta empresa y te hundirás con el barco. Si compartes las noticias con tu empresa, te ayudarán a encontrar la solución. Es un desperdicio contratar a todas estas personas inteligentes y no tenerlas pensando en los problemas más críticos de tu empresa.

Construir un buen lugar de trabajo

Cuida de las personas, y los productos y los beneficios vendrán después. Si inviertes las prioridades, acabarás teniendo un lugar de trabajo miserable y posiblemente sabotearás tu éxito.

La mejor forma de cuidar a su gente es hacer de su empresa un buen lugar para trabajar, que reúna los siguientes atributos:

• La gente tiene claro cuál es su trabajo y cómo se mide el éxito.
• La gente cree que su trabajo marca la diferencia en el éxito de la empresa y, por extensión, en su éxito personal.
• Tienen el menor número posible de obstáculos para realizar el trabajo. Un buen entorno de trabajo evita la política de oficina, las luchas internas y los procesos excesivamente burocráticos, que obstaculizan la realización de un buen trabajo.
• A la gente le gusta trabajar con quienes le rodean. No siempre tienen que caerse bien personalmente, pero respetan que todos arrimen el hombro.

Un mal lugar para trabajar invierte todo esto. La gente no tiene claro cuál es su trabajo; no sabe si su trabajo significa algo; su trabajo se ve entorpecido por obstáculos tontos; y la gente desprecia a sus compañeros de trabajo.

Contratación de buenas personas

Todas las empresas quieren contratar a los mejores. El consejo general de Ben:

• Contrata por tus puntos fuertes, no por tus puntos débiles. Contratar por falta de puntos débiles es habitual en la contratación por comité, en la que la gente rechaza a las personas con las que tiene problemas, lo que da lugar a un candidato "vainilla" al que nadie odia pero que tampoco es especialmente fuerte en su función principal. Tienes que contratar a alguien que sea de primera clase en lo que tiene que hacer, independientemente de sus defectos tolerables.
• Contrate al tipo adecuado de ambición. El tipo equivocado de ambición hace hincapié en el éxito personal de una persona sin tener en cuenta el...

Resumen de Emprender y liderar una startup Capítulos 1-3: La historia empresarial de Ben

A Ben Horowitz no le impresionan la mayoría de los libros de negocios. La mayor parte de lo que tratan -establecer objetivos audaces, construir una estrategia ganadora, crear una cultura alegre- no es la parte difícil de crear una empresa. Lo difícil es despedir a tus amigos cuando ya no se ajustan a los objetivos de tu empresa, es enfrentarse a una quiebra inminente y lanzar un Ave María para salvar la empresa.

La mayoría de los libros de negocios tratan de dar una receta para el éxito, pero "la Emprender y liderar una startup" es que no hay receta para esas situaciones difíciles.Shortform Nota breve: Parafraseando a León Tolstoi, "Todas las empresas felices se parecen; cada empresa infeliz es infeliz a su manera"). Este libro es una recopilación de consejos y experiencias de primera mano para ayudar a los empresarios a afrontar los momentos difíciles.

Empezaremos con los antecedentes de Ben Horowitz, desde su infancia hasta su alocada travesía por la quiebra de las puntocom. Esto formará el contexto para los consejos que constituirán el resto del libro.

De los primeros años a la universidad

Ben Horowitz creció en Berkeley, California, hijo de miembros judíos del partido comunista. Berkeley era un enclave diverso para gente de pensamiento izquierdista, hippies y una mezcla de clases sociales.

En alta...

El resumen de Emprender y liderar una startup Capítulo 4: Cómo manejar los malos momentos

La mayoría de los libros sobre startups hablan de la estrategia empresarial en los buenos tiempos: cómo crear una ventaja competitiva, cómo establecer objetivos audaces y ambiciosos. Horowitz está más interesado en compartir consejos sobre cómo afrontar los malos tiempos.

La lucha

Shortform Nota breve: esta sección incorpora parte del capítulo 7 sobre cómo ser un buen director general).

La mayoría de la gente crea su empresa con un entusiasmo desbordante. El cielo está abierto, las posibilidades son infinitas y el éxito es inevitable.

Entonces llega la realidad. Tus planes no han cumplido sus promesas. No tienes la tracción que esperabas. Las cosas parecen desmoronarse. Sus primeras contrataciones clave empiezan a marcharse. Sus clientes empiezan a abandonar. Todo parece apuntar a un fracaso inevitable.

Esto es la Lucha. La Lucha es cuando el fracaso inminente de tu empresa se traga cada pensamiento y sensación de tu vida despierta. La lucha es cuando te preguntas por qué el idiota que eres creó una empresa. La lucha son las noches de insomnio y soledad en las que sientes que has fallado a todos los que fueron tan tontos como para creer en ti.

Todos los empresarios han pasado por la lucha, desde Steve Jobs hasta Elon Musk. La grandeza nace de la lucha.

La lucha es a vida o muerte...

Ejercicio Shortform : Enfrentarse a la lucha

Piensa en la última vez que estuviste en la Lucha para afrontar tiempos futuros.

¿Cuál fue la última vez que sentiste que estabas en la Lucha? ¿Qué ocurrió? ¿Qué sintió?

El resumen de Emprender y liderar una startup Capítulo 5: Cómo contratar y formar

El último capítulo contenía consejos sobre qué hacer cuando las cosas van mal. A partir de aquí, Ben pasa a dar consejos positivos sobre cómo hacer las cosas bien. Este capítulo y el siguiente se centrarán en la gestión de personas, lo que Ben considera la parte más importante de dirigir una empresa.

Cuidar de la gente

Cuida de las personas, y los productos y los beneficios vendrán después. Si inviertes las prioridades, acabarás teniendo un lugar de trabajo miserable y posiblemente sabotearás tu éxito.

La mejor forma de cuidar a su gente es hacer de su empresa un buen lugar para trabajar. En términos de Horowitz, en un buen lugar para trabajar:

• La gente tiene claro cuál es su trabajo y cómo se mide el éxito.
• La gente cree que su trabajo marca la diferencia en el éxito de la empresa y, por extensión, en su éxito personal.
• Tienen el menor número posible de obstáculos para realizar el trabajo. Un buen entorno de trabajo evita la política de oficina, las luchas internas y los procesos excesivamente burocráticos, que obstaculizan la realización de un buen trabajo.
• A la gente le gusta trabajar con quienes le rodean. No siempre tienen que caerse bien personalmente, pero respetan que todos arrimen el hombro.

Un mal lugar para trabajar invierte...

Resumen de Emprender y liderar una startup Capítulo 6-1: Cómo dirigir personas

Una vez que contrate a las personas adecuadas y las forme, necesitará sistemas para mantenerlas productivas y contentas. También debes prepararte para cambiar tus prácticas de gestión a medida que tu empresa crezca: lo que solía funcionar con solo 5 personas trabajando alrededor de una mesa fracasará cuando tengas 50 personas.

Este capítulo abarca toda una serie de temas, desde la cultura de empresa hasta la medición del rendimiento o la reducción de la política de oficina.

Cultura

La cultura consiste en valores clave que definen lo que hace su empresa y cómo lo hace. Ejemplos de valores clave son la frugalidad, la obsesión por el cliente y la belleza del diseño. Unos buenos valores clave le distinguen significativamente de sus competidores.

Una cultura sólida es útil en la práctica: ayuda a filtrar las contrataciones que encajarán y determina el comportamiento de las personas en la empresa.

Más allá de la mera articulación de valores culturales vagos, implemente un comportamiento sencillo y escalable que refuerce el valor clave. He aquí algunos ejemplos:

• Frugalidad: En Amazon, Jeff Bezos sabía que competir en el despiadado sector del comercio minorista en línea exigiría los precios más bajos, lo que obligaba a la empresa a ahorrar todo el dinero posible en gastos generales. Construyó los primeros escritorios de la empresa...

Ejercicio Shortform : Compruebe sus prácticas de gestión

Piense en cómo gestiona su equipo y compárelo con las mejores prácticas del libro.

¿Qué parámetros utiliza para medir el rendimiento de su equipo?

Resumen de Emprender y liderar una startup Capítulo 6-2: Cómo escalar con procesos

Cuando hay 5 personas, no hacen falta procesos. Todos se comunican entre sí hablando a través de una mesa y las decisiones se toman rápidamente. No hay política porque todo el mundo puede oírse.

Cuando su empresa crece, estos problemas se vuelven exponencialmente más difíciles. Tendrás que crear procesos para que la gente siga comunicándose, tomando buenas decisiones y compartiendo conocimientos.

¿Cómo sabe que es el momento adecuado para incorporar procesos? Cuando la incorporación de un nuevo empleado parece más difícil que añadir más trabajo a los empleados actuales, y cuando esta sensación impide que el equipo crezca con la rapidez suficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.

Cómo Crea un proceso, en general

He aquí los principios fundamentales para diseñar un buen proceso:

• Defina su objetivo final. En el desarrollo de productos, el objetivo final puede ser la satisfacción del cliente, no el número de funciones. En la contratación, el objetivo final es el número de empleados productivos que consiga, no el número de entrevistas que realice.
• Defina los pasos que conducen al objetivo final. En la contratación, los pasos consisten en buscar candidatos, filtrarlos, entrevistarlos, ofrecerles trabajo, incorporarlos y formarlos...

Resumen de Emprender y liderar una startup Capítulos 7-8: Cómo ser un buen CEO

Repasando los consejos del capítulo 4, ser director general no es natural. Los humanos no evolucionamos de forma que dirigir una empresa de mil personas sea algo natural. Esto también significa que la gente no nace CEO desde el vientre materno. Es una habilidad que se aprende; peor aún, es una habilidad que sólo se aprende haciéndola.

Así que cuando las cosas vayan mal, no te castigues demasiado. Recuerda los consejos anteriores sobre cómo superar la Lucha: no te rindas, habla con la gente, aclara tus problemas y sé decidido mientras estés emocionalmente apegado.

Pero no se equivoque, usted tiene la responsabilidad, y nadie más que usted tiene la responsabilidad. Todos los problemas de su empresa son realmente culpa suya: ustedfijó la dirección de la empresa, contrató a las personas que trabajarían en esa dirección y creó el entorno en el que trabajan esas personas. Si no alcanzas un objetivo de crecimiento o pierdes un cliente clave o tienes una cultura de trabajo tóxica, es culpa tuya.

Es un trabajo solitario. Ningún empleado, miembro del consejo de administración o amigo sabe ni de lejos lo que tú sabes sobre tu negocio, así que tendrás que tomar decisiones difíciles tú solo.

**Pero si no querías este trabajo, no deberías haberte apuntado. Así que aprende a hacerlo...

Ejercicio Shortform : Piense como un director general

Revise sus tendencias y responsabilidades como Director General.

Un Consejero Delegado tiene unas cuantas responsabilidades principales: articular la visión, tomar decisiones de alta calidad con rapidez, contratar un equipo, conseguir que el equipo trabaje en la visión y lograr resultados. ¿En qué crees que eres más débil?

Resumen de Emprender y liderar una startup Capítulo 9: Ben crea una empresa de capital riesgo

Tras vender Opsware en 2007, Ben pasó un año trabajando en HP pensando qué hacer a continuación. Había pasado por todo el ciclo de vida de una empresa, desde su fundación hasta su salida a bolsa y su venta, y sentía que había llegado el momento de retirarse de la gestión de un negocio. Pero había aprendido mucho y no utilizar esos conocimientos le parecía un desperdicio.

Entonces se le ocurrió una idea: ayudar a otros empresarios a superar las mismas dificultades que él. ¿Por qué no sabían todos los fundadores que la puntuación media era 22? ¿Por qué todos los fundadores parecen tener que luchar solos para contratar, despedir, ascender y escalar?

En teoría, se suponía que los inversores de capital riesgo debían ayudar a los fundadores a superar sus dificultades. Pero en realidad, a menudo veían a los fundadores simplemente como principiantes sin experiencia que debían ser sustituidos por directivos profesionales lo antes posible. Ben se enfrentó a esto personalmente cuando recaudaba fondos para Loudcloud: un inversor le preguntó cuándo traerían a un "verdadero CEO", "alguien que sepa lo que hace". Al principio se sintió abatido, pero aprendió y se convirtió en un CEO competente. Ahora, al salir de Opsware, quería ayudar a otros empresarios a mejorar también.

La forma en que pensó que podría lograrlo mejor...