Resumen del libroFranqueza radical, por Kim Scott

Resumen de 1 páginaResumen de 1 página del libro Franqueza radical

La franqueza radical es una forma directa y profundamente humana de dirigir a las personas que trabajan para usted y de apoyarlas en sus problemas personales y profesionales. La franqueza radical tiene dos componentes vitales: "preocuparse personalmente" y "desafiar directamente ".

Cuidar personalmente

Cuidar personalmente significa preocuparse por quiénes son los empleados a nivel humano, más allá de su rendimiento laboral. Para ello es necesario conocer las motivaciones y ambiciones de cada miembro del equipo, así como su "yo integral", es decir, sus vidas e intereses fuera del trabajo que pueden afectar a sus necesidades laborales. Demostrar que te preocupas personalmente por tus empleados crea naturalmente relaciones de confianza. Cuando un empleado siente que usted tiene en cuenta sus intereses, es más probable que acepte sus comentarios, confíe en sus decisiones y sea sincero con usted, y a su vez, usted sentirá que puede confiar en él y ser sincero con él.

Impugnación directa

Desafiar directamente le empuja a mantener conversaciones difíciles con sus empleados, por ejemplo, al criticarles o discutir su bajo rendimiento. Estas importantes conversaciones dan a tu empleado la oportunidad de mejorar, te ayudan a evitar más problemas y conversaciones difíciles en el futuro y contribuyen a fomentar la confianza: ser directo y empujar a tu empleado a desarrollar todo su potencial demuestra que te preocupas por él.

Llevar un liderazgo radicalmente sincero a su lugar de trabajo mejora directamente cuatro componentes vitales para construir un equipo eficaz:

• Establecer relaciones de confianza con los miembros de su equipo
• Mejorar la orientación que da y recibe
• Gestionar mejor las ambiciones y el crecimiento de los miembros de su equipo
• Crear un sistema de colaboración eficiente y eficaz

Construir relaciones de confianza con Franqueza radical

Cuando construyes relaciones de confianza con tu equipo y permites que aporten todo su ser al trabajo, puedes comprender mejor sus necesidades y asegurarte de que su trabajo es significativo para ellos, lo que naturalmente motiva grandes resultados. Estas relaciones de confianza no se pueden forzar, sino que se desarrollan a través de repetidas demostraciones de autocuidado, dando autonomía al equipo y respetando los límites.

El autocuidado te ayuda a sentar las bases de unas relaciones de confianza de dos maneras. En primer lugar, si estás agobiado y estresado, los problemas te parecerán insuperables o puede que te enfades con alguien que no se lo merece. En segundo lugar, es difícil preocuparse por los demás si uno está inmerso en sus propios problemas. Sin atención personal, no puedes construir relaciones radicalmente sinceras.

Encuentra un método de autocuidado que te haga sentir tu mejor yo, como la meditación o pasar tiempo con tu familia. Intenta incluirlo en tu calendario, como harías con una reunión.

Dar autonomía a su equipo refuerza naturalmente sus relaciones. Cuando los empleados sienten que usted utiliza el poder y el control para obligarles a dar lo mejor de sí mismos, se resienten y se desvinculan. Por el contrario, cuando se sienten capaces de actuar y tienen autonomía, optan por dar lo mejor de sí mismos en el trabajo, lo que redunda en una mayor colaboración y mejores resultados.

Piense en áreas en las que podría ceder el control. Por ejemplo, deje de pedir actualizaciones constantes sobre los proyectos de los miembros del equipo. En su lugar, pídeles que planifiquen reuniones de actualización y que intenten resolver los problemas por sí mismos antes de pedir ayuda.

Respetar los límites es importante para construir relaciones significativas: cuando te preocupas personalmente por tus relaciones, te esfuerzas por conocer a tus empleados en su totalidad, a la vez que eres consciente de sus límites. Tendrás que decidir qué son los "límites" para cada persona: cada uno reacciona de forma diferente ante la idea de compartir su vida personal con su jefe.

Puede fomentar el intercambio si se mantiene abierto a diferentes perspectivas y valores, se involucra con las emociones en lugar de ignorarlas y responde a los límites; por ejemplo, si un empleado parece sentirse incómodo hablando de su familia, abandone el tema rápidamente y siga adelante.

Mejorar la orientación con Franqueza radical

El segundo componente del liderazgo radicalmente sincero es la mejora de la orientación. Ofrecer una orientación radicalmente sincera significa recurrir tanto a la atención personal como al desafío directo a la hora de formular críticas y elogios. Sin un equilibrio saludable de estos dos principios, se corre el riesgo de dar una orientación que no resuelva los problemas, genere desconfianza o permita un trabajo deficiente. Un desequilibrio puede manifestarse en tres tipos de orientación:"agresión odiosa", "falta de sinceridad manipuladora" o "empatía ruinosa ".

La agresión odiosa se produce cuando se reta directamente sin preocuparse personalmente. Los elogios suelen caracterizarse por cumplidos vacíos e inespecíficos, como un genérico "buen trabajo". La crítica es arrogante y personal; por ejemplo: "Eres un vago, así que no puedo confiar en ti para este proyecto".

La falta de sinceridad manipuladora se produce cuando no te preocupas por tus empleados, pero sí por cómo te perciben: evitas orientaciones que podrían hacer que se sintieran negativamente contigo. Los elogios suelen adoptar la forma de una falsa disculpa que esquiva el desacuerdo. Por ejemplo, puede decir: "Siento no estar de acuerdo con tu decisión. Probablemente tengas razón de todos modos", en lugar de explicar tu punto de vista. Las críticas, derivadas del miedo a las percepciones negativas, suelen ser demasiado amables y deshonestas. Imagina que un empleado hace una presentación con errores tipográficos: no quieres parecer un rigorista, así que le dices que la presentación estuvo bien.

La empatía ruinosa se produce cuando te preocupas mucho por tus empleados, hasta el punto de tener miedo de herirles con retos o críticas. Los elogios son poco específicos y superficiales: su empleado hace una presentación confusa y usted le dice que su presentación fue perfecta. Las críticas, si las hay, son poco sinceras o demasiado amables: todo el mundo necesitaba una aclaración al final de la presentación confusa, pero en lugar de abordar la cuestión, dices: "Esa presentación...".

Franqueza radical Resumen Capítulo 1: ¿Qué es Franqueza radical?

Como jefe, tu principal trabajo es ocuparte de los problemas personales y profesionales de las personas que dependen de ti. Aunque esto pueda parecer irrelevante para tu trabajo, es importante darse cuenta de que el mantenimiento de las relaciones es el trabajo de un jefe. Kim Scott, a través de su experiencia profesional como líder de equipos de alto nivel en Google y la Universidad de Apple, ha descubierto que el mantenimiento de las relaciones debe ser una prioridad absoluta cuando se accede a un puesto de liderazgo.

Sin embargo, el mantenimiento de las relaciones puede ser difícil porque hay que caminar sobre una fina línea entre ser demasiado amistoso y amable y ser demasiado duro y directivo; a muchos jefes les cuesta encontrar la mejor manera de mantener este equilibrio. Aquí es donde la franqueza radical puede darte directrices claras.

La gestión basada en la franqueza radical es directa y humanizadora, y se guía por dos principios fundamentales: "preocuparse personalmente" y "desafiar directamente". Con estos dos principios como guía de tu estilo de gestión, puedes lograr el objetivo global de la franqueza radical: crear un equipo que logre más de lo que podrías lograr tú mismo.

Principio 1: Cuidar personalmente

Cuidar personalmente significa preocuparse por las personas para...

Ejercicio Shortform : Evalúe su Franqueza radical

Antes de entrar en los métodos para practicar la franqueza radical, es útil averiguar cómo vas por buen camino, cómo puedes mejorar y cuáles son tus objetivos.

¿Cómo ha demostrado recientemente el aspecto de "preocuparse personalmente" de la franqueza radical? (Por ejemplo, se acordó del aniversario de su empleado o celebró un logro personal de un empleado).

Franqueza radical Resumen Capítulo 2: Construir relaciones de confianza

Uno de los primeros pasos hacia la creación de un lugar de trabajo radicalmente sincero es mostrar a los miembros de tu equipo que te preocupas personalmente por ellos, lo que naturalmente crea relaciones de confianza. Esta práctica puede parecer un poco "blanda" para el lugar de trabajo, pero no es un desperdicio: cuando construyes relaciones de confianza con tu equipo y dejas que aporten todo su ser al trabajo, das forma y significado al trabajo que hacéis juntos. Esto motiva y compromete a sus empleados, impulsándoles a lograr mucho más de lo que podría conseguir un equipo cerrado y desconectado.

Este paso requerirá mucho tiempo y esfuerzo por su parte: las relaciones sólidas no pueden forzarse. Por el contrario, se desarrollan lentamente a través de demostraciones repetidas y significativas de autocuidado, dando autonomía a su equipo y respetando los límites. En primer lugar, analizaremos cómo la práctica del autocuidado puede ayudarte a presentarte en el trabajo de forma que se abran oportunidades para establecer relaciones. A continuación, hablaremos de cómo generar confianza dando autonomía a tu equipo y respetando sus límites cuando les pidas que hablen de sí mismos.

Practicar el autocuidado

El autocuidado es de vital importancia para crear oportunidades...

Ejercicio Shortform : Establezca su práctica de autocuidado

Encontrar un método de autocuidado es de vital importancia para asegurarse de que puede aportar lo mejor de sí mismo al trabajo y establecer relaciones sólidas con los miembros de su equipo.

¿A qué actividad ha recurrido últimamente cuando las cosas se ponen estresantes? (Como meditar, pasar tiempo con la familia o leer libros).

Ejercicio Shortform : Cómo dar autonomía a su equipo

Dar autonomía a sus empleados es un buen paso para construir una relación de confianza con ellos.

Describa una de sus prácticas que pueda ejercer un control innecesario sobre los miembros de su equipo. (Por ejemplo, mantiene constantes "reuniones de actualización" durante los proyectos, o crea equipos de proyecto sin contar con la opinión de los afectados).

Franqueza radical Resumen Capítulo 3: Los cuatro tipos de orientación

El segundo paso hacia la creación de una cultura radicalmente sincera es mejorar el tipo de orientación que ofrece. Como jefe, su orientación puede caer en uno de los cuatro cuadrantes a lo largo de los ejes de atención personal y desafío directo: "agresión odiosa", "falta de sinceridad manipuladora", "empatía ruinosa" y franqueza radical.

Primero hablaremos de los tres primeros tipos y de cómo el exceso o la falta de...

Ejercicio Shortform : Averigua qué tipo de orientación has estado utilizando

Piense en la forma en que suele orientar a sus empleados para saber dónde debe redoblar sus esfuerzos de atención personal o de desafío directo.

Piense en una situación reciente en la que haya tenido que elogiar o criticar (o ambas cosas) a uno de los miembros de su equipo. Describe lo que les dijiste.

ResumenFranqueza radical Capítulo 4: Cómo obtener y dar opiniones radicalmente sinceras

Es probable que no pueda pasar directamente a dar una retroalimentación radicalmente sincera: las críticas y los elogios sinceros pueden resultar desagradables si ha creado una cultura que se basa en una retroalimentación demasiado amable y deshonesta. Puede acostumbrar a su equipo al concepto de franqueza radical pidiendo primero una orientación radicalmente sincera y modelando una respuesta adecuada. Una vez que haya generado confianza de esta manera, puede pasar a dar una retroalimentación radicalmente sincera.

Cómo pedir opiniones radicalmente sinceras

Cuando te conviertes en jefe, es probable que la gente desconfíe más de tus intenciones o que tu nueva autoridad saque a relucir una nueva faceta tuya. En consecuencia, su equipo no empezará a confiar en usted hasta que no esté trabajando activamente en las razones por las que deberían hacerlo. En esta fase, muchos jefes se enredan en intentar ganarse el respeto de su equipo, pero si está demasiado interesado en el respeto, es probable que se sienta a la defensiva y reaccione cuando le critiquen. En lugar de eso, concéntrese en aprender a aceptar las críticas: verlereaccionar bien a las críticas generará de forma natural la confianza y el respeto de su equipo.

Puede poner en marcha este proceso de creación de confianza pidiendo a su equipo que...

Ejercicio Shortform : Reflexionar sobre la importancia de una orientación radicalmente sincera

Actuar con franqueza radical requerirá algo más de tiempo y esfuerzo por tu parte. Reflexionar sobre lo que se siente al recibir una mala orientación puede ayudarte a mantenerte comprometido con el trabajo extra de ser un buen jefe.

Piensa en una situación en la que un jefe te haya orientado de un modo que no demostrara un comportamiento radicalmente sincero. (Por ejemplo, esperó varias semanas para criticar un proyecto, o hizo de su crítica algo personal). Describe la situación y la respuesta de tu jefe.

Franqueza radical Resumen Capítulo 5: Cómo honrar las ambiciones de sus empleados

Si te preocupas personalmente por los miembros de tu equipo, naturalmente conocerás mejor sus objetivos y su trayectoria de crecimiento. Esta información le ayudará en el tercer componente de una cultura radicalmente sincera: gestionar eficazmente las ambiciones y el crecimiento de los miembros de su equipo para crear un equipo más productivo y satisfecho.

Los cinco tipos de miembros del equipo y cómo apoyarlos

Es probable que sus empleados entren en una de las cinco combinaciones de trayectoria de rendimiento y crecimiento:

1. Alto rendimiento con rápido crecimiento ("superestrella")
2. Alto rendimiento con crecimiento gradual ("estrella del rock")
3. Bajo rendimiento sin crecimiento
4. Bajo rendimiento con rápido crecimiento previsto
5. Mediocre

1. Apoyar el alto rendimiento con un crecimiento rápido (Superstars)

Las "superestrellas" son miembros del equipo a los que les gusta su trabajo y son muy buenos en él, y que están en una trayectoria de crecimiento muy rápida. Buscan ascender en el escalafón y están dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesarios para ello. Estas personas impulsadas por los resultados suelen aportar ideas innovadoras, llevando a su equipo al siguiente nivel.

**El paso más importante para apoyar a sus superestrellas es...

Ejercicio Shortform : Celebre a sus estrellas de rock y desafíe a sus superestrellas

Saber qué es lo que mejor motiva a los miembros de su equipo y satisfacer sus ambiciones es la clave para conseguir empleados satisfechos que hagan un gran trabajo.

Piense en una superestrella de su equipo, alguien que siempre ofrece grandes resultados y que se encuentra en una trayectoria de crecimiento vertiginosa. ¿Qué ha hecho para mantener a esta persona motivada?

Ejercicio Shortform : ayudar a los empleados "atascados" a encontrar el camino a seguir

Si hay alguien en tu equipo que tiene dificultades, tienes que ayudarle a descubrir el origen de sus problemas y ayudarle a encontrar el camino a seguir.

Piensa en alguien de tu equipo que debería ser una superestrella, pero que no está rindiendo bien. Describa a esa persona: el tipo de proyectos en los que trabaja, cuándo empezó y cómo sabe que debería destacar.

Franqueza radical Resumen Capítulo 6: Crear planes de crecimiento con sus empleados

Comprender las trayectorias de crecimiento es un buen primer paso para satisfacer las necesidades de sus empleados; el siguiente paso es conocer sus sueños y objetivos, y ayudarles a reconocer cómo su trabajo puede contribuir a esos sueños.

Las tres conversaciones que debería mantener

Para lograrlo, mantenga conversaciones sinceras con todos sus subordinados directos -independientemente de su rendimiento- sobre quiénes son, cuáles son sus objetivos y cómo puede ayudarles a alcanzarlos. Hay tres conversaciones vitales para una gestión eficaz del crecimiento: la conversación sobre la historia de la vida, la conversación sobre los sueños y la conversación sobre la planificación.

La vida El guión Conversación

La conversación sobre la historia de la vida es esencial para conocer a sus empleados: si quiere preocuparse personalmente por ellos, tiene que conocerlos personalmente. Pregunte a sus empleados por la historia de su vida, centrándose en los cambios que hicieron y por qué tomaron esas decisiones; a menudo es aquí donde descubrirá sus valores. Por ejemplo, si su empleado dice: "Dejé los estudios de posgrado porque estaba cansado de hablar de teoría y de no utilizar ninguna de las habilidades que estaba aprendiendo de forma tangible", descubrirá que uno de sus valores es ver...

Ejercicio Shortform : Practicar conversaciones sobre sueños y planificación

Mantener conversaciones que demuestren cómo el trabajo de los miembros de su equipo se traduce en la construcción de sus sueños es clave para mantener alta la motivación -práctica dentro del contexto de sus propios sueños.

Piensa en tus sueños. Ten en cuenta que no tienen por qué estar relacionados con tu trabajo. (Por ejemplo, podrías soñar con tener un rancho en Colorado o con una jubilación anticipada). Describe uno de tus sueños.

Franqueza radical Resumen Capítulo 7: Obtener resultados con una colaboración eficaz

El cuarto objetivo de un lugar de trabajo radicalmente sincero es crear un ambiente de gran colaboración y un equipo que trabaje unido para conseguir mucho más de lo que podría conseguir individualmente. El principio de la atención personal es especialmente importante para un ambiente de colaboración, por varias razones. En primer lugar, le permite invitar a un intercambio de perspectivas, es decir, incorporar la forma de pensar o de hacer las cosas de otra persona a su propia forma de pensar o de hacer las cosas. En segundo lugar, la atención interrumpe la mentalidad interesada de centrarse únicamente en los resultados.

Avanzar hacia la toma de decisiones y la obtención de resultados -sin preocuparse por las personas con las que trabajas- puede provocar una ruptura en tu equipo. Por ejemplo, en Google, Scott intentó cambiar drásticamente las estructuras y responsabilidades del equipo, sin que su equipo participara en el proceso de toma de decisiones. Aunque sus ideas eran buenas, el equipo se desmoronó. Como había actuado sola, su equipo se sintió confundido o atacado personalmente por sus cambios, y algunos optaron por ignorar el flujo de trabajo propuesto. Algunas personas, enfadadas porque había actuado sola en una decisión tan drástica, incluso abandonaron el equipo.

**Los logros no se consiguen sumergiéndose solo en un problema, diciéndole a la gente lo que...

Ejercicio Shortform : Comprender la importancia de la colaboración

Los siete pasos de la colaboración pueden llevar mucho tiempo y es tentador saltarse algunos de ellos. Reflexionar sobre experiencias negativas pasadas derivadas de la falta de colaboración te recordará la importancia de trabajar juntos.

Piense en una experiencia en la que usted, como jefe, tomó una decisión en nombre de todo su equipo que resultó negativa. (Por ejemplo, decidiste cambiar el horario de trabajo para trabajar mejor con clientes en Nueva York, o dividir un equipo de multitarea en grupos de trabajo dedicados). Describa su decisión.

Franqueza radical Resumen Capítulo 8: Gestión de la comunicación del proceso de colaboración

Si ha creado un equipo radicalmente sincero que puede escuchar las ideas de los demás, trabajar para alcanzar objetivos comunes en el debate y tomar buenas decisiones, su principal trabajo durante el proceso de colaboración debe ser mantener una comunicación eficaz. Hay tres áreas en las que centrarse en la comunicación es vital: las reuniones que tienen lugar a lo largo del proceso de colaboración, el aprendizaje y la información compartida en torno a la ejecución, y los mensajes que envías sobre la cultura.

Reuniones

Hay seis tipos de reuniones que deben producirse en el transcurso del proceso de toma de decisiones en colaboración: reuniones individuales, reuniones con el personal, reflexión, debates, decisiones y reuniones de todos.

Reuniones individuales

En las reuniones individuales con los empleados, debe demostrar atención personal conociéndoles mejor, averiguar qué va bien y qué no, y ayudarles a aclarar sus ideas. En estas reuniones, el empleado debe fijar el orden del día, para que tenga la oportunidad de hablar de lo que realmente le importa.

Hay varias formas de orientar estas conversaciones en una dirección productiva:

• Puede establecer unas directrices básicas: por ejemplo, si prefiere...

Ejercicio Shortform : Reconozca su Influencia

Como jefe, es importante reconocer cómo puedes estar influyendo inconscientemente en la cultura que intentas construir.

Piense en un comportamiento suyo reciente que no esté en consonancia con la franqueza radical (como interrumpir a un empleado o ignorar a un colega que estaba claramente disgustado). Describa el comportamiento.