Resumen del libroAquí no hay reglas, por Reed Hastings

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Cuando Netflix se lanzó en 1997, la empresa era básicamente una versión por correo de Blockbuster, el videoclub de alquiler que dominaba el sector del entretenimiento doméstico en aquella época. Hoy, Netflix produce contenidos galardonados, tiene más de 200 millones de abonados en 190 países y figura sistemáticamente entre los mejores lugares para trabajar. (Shortform nota: Netflix tenía 167 millones de abonados en el momento de la publicación del libro, pero esa cifra ha crecido desde entonces a más de 200 millones. La empresa experimentó un auge en plena pandemia de Covid-19, ganando más de 36 millones de abonados en 2020 como resultado de los bloqueos en todo el mundo).

Para alcanzar este nivel de éxito, Netflix ha tenido que adaptarse y prosperar en un sector en rápida evolución. Las claves del éxito de Netflix han sido unas prácticas empresariales poco convencionales:

1. Contratar y mantener a los mejores empleados, cueste lo que cueste.
2. Promover la franqueza mediante una retroalimentación constante a todos los niveles.
3. Elimine controles, como las vacaciones asignadas y los procesos de aprobación.

Estas prácticas han creado una cultura de empresa que se centra en capacitar a los empleados para innovar y asumir responsabilidades, en lugar de condicionarlos para que se limiten a seguir el protocolo. En Aquí no hay reglasReed Hastings, consejero delegado de Netflix, detalla su lógica a la hora de cultivar la cultura de la empresa, mientras que Erin Meyer, coautora y profesora de empresariales, aporta el contexto de cómo estas prácticas empresariales poco habituales han dado forma al éxito de la empresa. En esta guía exploraremos cada práctica en detalle.

Práctica nº 1: Tener sólo a los mejores empleados

La primera práctica empresarial crítica que Hastings estableció en Netflix fue tener sólo empleados de alto nivel. Esta práctica surgió de la experiencia inicial de Hastings en Netflix: Pocos años después de la fundación de Netflix en 1997, la empresa sufrió las repercusiones de la quiebra de las puntocom en 2001. Los fondos de capital riesgo se agotaron y Hastings se vio obligado a despedir a un tercio de sus 120 empleados, incluidos muchos que producían un trabajo adecuado. Aunque Hastings temía que los despidos diezmaran la moral, descubrió que los empleados que quedaban bullían de energía y producían un trabajo de gran calidad.

Hastings pronto se dio cuenta de que eliminando a los trabajadores menos estelares, se quedaba con un mayor nivel de talento por empleado. Esto creó un entorno de concentración de talento en el que prosperaban los trabajadores de mayor rendimiento: Los empleados de alto rendimiento estaban deseosos de trabajar con otros trabajadores de talento de los que podían aprender y que les empujaban a producir un trabajo de calidad, lo que a su vez aumentaba la satisfacción individual y la moral. Al ver cómo una plantilla ágil y de alto rendimiento mejoraba la empresa, Hastings se comprometió a contratar sólo a los mejores empleados.

Una forma mejor de gestionar los despidos

El relato de Hasting tiende a idealizar la idea de los despidos: aunque Netflix experimentó un repunte en su rendimiento tras reducir su plantilla, los estudios sugieren que los despidos no son más que una solución a corto plazo y suelen provocar un descenso del 41% en la satisfacción laboral y del 20% en el rendimiento en el trabajo. Una plantilla reducida también implica una mayor carga de trabajo para los empleados que quedan, lo que a su vez conduce a mayores tasas de agotamiento y rotación.

En lugar de despedir a trabajadores durante una crisis, algunos sugieren encontrar formas de recortar costes a corto plazo, como pedir a los empleados que se tomen unas semanas de permiso sin sueldo. Si los despidos son inevitables, hay que hacerlos lo menos dolorosos posible ofreciendo a los empleados afectados otras oportunidades, ya sea ayudándoles a encontrar trabajo en otras empresas, dándoles la oportunidad de presentar propuestas de negocio y conseguir subvenciones, o proporcionándoles formación para que adquieran nuevas habilidades que puedan utilizar en otro lugar.

Pagar el máximo por el mejor talento

A medida que Hastings cultivaba una plantilla de alto rendimiento, se enfrentaba a la amenaza de que otras empresas le robaran a sus empleados. Hastings se dio cuenta de que tendría que pagar mucho dinero para mantener la alta concentración de talento de la empresa, y puso en marcha tres medidas para conseguir que los empleados se quedaran:

1) Pagar los mejores salarios del mercado. Hastings sabía que Netflix tenía que pagar lo suficiente no sólo para atraer a los empleados de mayor rendimiento, sino también para evitar que fueran cazados furtivamente. Su prioridad era pagar a sus empleados más de lo que cualquier otra empresa les ofrecería.

(Shortform nota: Mientras que Hastings cree que hay que pagar las mejores tarifas del mercado, Ray Dalio, de Bridgewater Associates, opina que hay que pagar "al norte de lo justo". En PrincipiosDalio recomienda pagar a los empleados lo justo para que no tengan que preocuparse por el dinero y puedan centrarse en su trabajo, pero no tanto como para que se vuelvan complacientes: deben seguir motivados para trabajar duro y ganar más).

2) Elimine las primas por rendimiento. En la mayoría de las empresas, los empleados ganan primas anuales si alcanzan unos objetivos predeterminados. Sin embargo, según Hastings, este formato supone que los directivos pueden predecir con exactitud qué logros serán más valiosos para la empresa en el año siguiente, y esas métricas están constantemente sujetas a cambios. En su lugar, Netflix rechazó las primas y destinó ese dinero a salarios base más elevados.

(Shortform nota: Hastings menciona un inconveniente de las bonificaciones -que los candidatos prefieren el dinero garantizado a la posibilidad de una bonificación-, pero esto no da una imagen completa de los defectos del sistema de bonificaciones. Paul Marciano profundiza en estos defectos en Carrots and Sticks Don't Work. Explica que las primas pueden incitar a los empleados a aflojar una vez que alcanzan su objetivo, o pueden encubrir...

Aquí no hay reglas Resumen Shortform Introducción

Netflix, que comenzó como un servicio de DVD por correo, evolucionó hasta convertirse en un servicio de streaming que ahora ofrece vídeo a la carta a más de 200 millones de abonados en todo el mundo (en octubre de 2021). Aquí no hay reglas detalla la cultura única que impulsó a Netflix al éxito en un sector en rápida evolución en el que la innovación creativa y la agilidad son fundamentales.

Los principios fundamentales de la cultura Netflix son cultivar una plantilla de gran talento, crear una atmósfera de franqueza radical y eliminar los controles y las aprobaciones. El libro analiza las prácticas poco convencionales arraigadas en esta cultura, como despedir a empleados adecuados, compartir datos financieros sensibles con todos los empleados y eliminar las políticas de vacaciones.

Sobre los autores

Reed Hastings es el cofundador, presidente y codirector ejecutivo de Netflix. Su padre era un abogado que trabajó para la administración Nixon, y su madre era una debutante de una familia del Registro Social. La madre de Hastings tenía...

Aquí no hay reglas Resumen Parte 1: Tenga sólo a los mejores empleados | Capítulo 1: Pague lo máximo por los mejores talentos

Cuando Netflix se lanzó en 1997, la empresa era esencialmente una versión por correo de Blockbuster, el videoclub de alquiler que dominaba el sector del entretenimiento doméstico en aquella época. En lugar de ir a una tienda para alquilar películas y series de televisión, los usuarios de Netflix recibían sus DVD por correo y los devolvían cuando los terminaban. Hoy, Netflix no sólo transmite películas y series de televisión, sino que también produce sus propios contenidos galardonados. La empresa cuenta ahora con más de 200 millones de suscriptores en 190 países, el precio de sus acciones pasó de 1 dólar en 2002 a 350 dólares en 2019, y figura sistemáticamente entre los mejores lugares para trabajar.

(Shortform nota: Netflix tenía 167 millones de abonados en el momento de la publicación del libro, pero esa cifra ha aumentado desde entonces a más de 200 millones. La empresa consiguió más de 36 millones de esos abonados en el momento álgido de la pandemia de Covid-19, cuando la gente de todo el mundo se quedó en gran medida atrapada en casa debido a los cierres patronales. El precio de las acciones de Netflix también ha experimentado un aumento impresionante: Desde los 15 dólares por acción en que empezó a cotizar cuando salió a bolsa en 2002,...

Shortform Ejercicio: Empleado-¿Cómo le pagan?

Reflexiona sobre cómo determina tu empresa tu retribución y cómo repercute eso en tu rendimiento.

¿Cómo está estructurada su remuneración? (Por ejemplo, ¿tiene un sueldo, puede optar a primas y recibe aumentos?).

Shortform Ejercicio: Directivo-¿Cómo paga a sus empleados?

Reflexione sobre el modo en que su empresa determina la retribución y cómo influye en el rendimiento de los empleados.

¿Cuál es la estructura salarial de su empresa? (Por ejemplo, ¿los empleados cobran un sueldo, pueden optar a primas y reciben aumentos?).

Aquí no hay reglas Resumen del capítulo 2: Despedir a los buenos empleados para dejar sitio a los grandes

En el capítulo anterior se explicaba cómo Hastings decidió pagar mucho dinero para atraer y retener a los mejores talentos de Netflix. Sin embargo, Hastings también se dio cuenta de que tener una alta concentración de talento no sólo significa contratar y retener a los mejores, sinotambién despedir a los buenos empleados para dejar sitio a los grandes. En este capítulo, hablaremos de cómo Netflix despide a los empleados adecuados y gestiona los posibles escollos de esta práctica.

Despida a cualquier empleado por cuya contratación no lucharía

Para separar a los buenos empleados de los grandes, Hastings afirma que Netflix anima a los directivos a evaluar periódicamente la situación de su personal preguntándose: "¿Pelearía por mantener a un empleado si me dijera que está pensando en marcharse?" (Netflix lo llama la "prueba del mantenimiento") Si un directivo no lucharía por mantener a un empleado en el equipo, debería hablar con él sobre cómo puede mejorar u ofrecerle una generosa indemnización por despido.

Hastings cree que cada empleado debe permanecer en un puesto sólo mientras sea la mejor persona para el trabajo y el trabajo sea el más adecuado para el empleado. Alguien puede ser la persona perfecta para un puesto cuando empieza, pero con el tiempo eso puede...

Shortform Ejercicio: Empleado: ¿Trabajarías en un lugar con una "prueba del guardián"?

Considere los pros y los contras de trabajar para una empresa en la que los directivos determinan si deben despedir a un empleado en función de si lucharían o no por mantenerlo en la empresa.

Si estuvieras solicitando un trabajo de ensueño en Netflix y descubrieras la práctica de despedir y dar generosas indemnizaciones a los empleados adecuados, ¿cómo afectaría eso a tu interés por el trabajo?

Shortform Ejercicio: Gerente: ¿Reformaría sus prácticas de despido?

Considera los pros y los contras de tu actual filosofía de despido en comparación con las prácticas de Netflix.

¿Cuáles son sus prácticas de despido actuales y su filosofía general?

Aquí no hay reglas Resumen Parte 2: Fomentar la franqueza | Capítulo 3: Promover la retroalimentación frecuente

En la Parte 1, hablamos de cómo Netflix atrae y retiene a los mejores talentos. En la Parte 2, hablaremos de cómo Netflix maximiza el potencial de estos empleados con talento promoviendo la retroalimentación frecuente.

Hastings escribe que animaba a los empleados a compartir abiertamente sus sentimientos con todos los miembros del equipo -superiores, compañeros y subordinados- siempre que lo hicieran con una intención positiva, sin atacar ni herir a los demás. De hecho, la retroalimentación frecuente llegó a estar tan arraigada en la cultura de Netflix que no hablar se consideraba un acto de deslealtad, porque inhibía la mejora de la empresa.

(Shortform nota: Algunos pueden pensar que es mejor mantener la paz y que la gente se sienta cómoda suavizando los comentarios o dejando pasar los pequeños problemas. Pero, al igual que Hastings, Ray Dalio, de Bridgewater, cree que en realidad es más amable y una señal de atención y respeto decir a la gente lo que necesita mejorar. En PrincipiosDalio escribe que en Bridgewater todo el mundo tiene no sólo el privilegio, sino la obligación de decir lo que piensa, porque ello permite abordar los problemas...

Aquí no hay reglas Resumen Capítulo 4: Formalizar el feedback

En el capítulo anterior hablamos de cómo la retroalimentación frecuente ayuda a cada empleado a alcanzar el máximo rendimiento, pero por mucho que se prediquen los beneficios de la franqueza, algunas personas seguirán evitando dar y recibir retroalimentación sincera porque a menudo resulta incómodo. Por ese motivo, Hastings puso en marcha dos procesos para garantizar la participación de todos.

Proceso 1: Revisiones escritas anuales de 360 grados

Hastings quería una forma formalizada de que los empleados recibieran feedback, pero creía que la evaluación de rendimiento estándar que utilizan muchas empresas tenía un defecto evidente: La retroalimentación sólo va de los superiores a los subordinados, por lo que no se tiene en cuenta la opinión de los compañeros que trabajan con uno en una capacidad diferente.

En lugar de una evaluación de rendimiento tradicional, Hastings y el equipo ejecutivo implantaron una evaluación anual de 360 grados por escrito. (Shortform nota: Un "360 escrito" se refiere a una revisión de 360 grados, que también se denomina feedback multifuente, feedback multireferente o evaluación multifuente). En el 360 por escrito, cada empleado recibe comentarios por escrito de cualquier colega que quiera darlos, incluidos jefes, supervisores, compañeros de trabajo y subordinados. Los comentarios deben ser procesables y constructivos, y...

Shortform Ejercicio: ¿Te estás perdiendo información importante?

Reflexione sobre el tipo de feedback que podría ayudarle a mejorar su rendimiento.

Describa su actual proceso de evaluación del rendimiento.

Aquí no hay reglas Resumen Parte 3: Eliminar controles | Capítulo 5: Aumentar la transparencia organizativa

Una vez que Hastings creó una cultura de franqueza en Netflix, como se explica en la Parte 2, reforzó esa transparencia poniendo a disposición de todos los empleados datos confidenciales, como las cuentas de resultados y otros documentos financieros. Mientras que la información directa mejoraba el rendimiento individual y aumentaba la responsabilidad, Hastings instituyó la transparencia organizativa para fomentar la confianza de los empleados en la empresa y sus líderes, lo que impulsaría el sentido de propiedad y responsabilidad del personal para contribuir al éxito de la empresa. Además, descubrió que poner la información a disposición de los empleados les capacita para tomar las mejores decisiones, como veremos en los capítulos 6 y 7.

(Shortform nota: Bridgewater tiene un principio similar de transparencia extrema, que Ray Dalio describe en Principios: La empresa graba todas las reuniones y entrevistas y pone estas grabaciones a disposición de todo el equipo. Además, cada empleado tiene un perfil de personalidad, que permite a los compañeros ver los puntos fuertes y débiles de cada uno de un vistazo ....

Shortform Ejercicio: Empleado: ¿Hasta qué punto es transparente su organización?

Reflexione sobre el nivel de transparencia de los líderes de su empresa y cómo repercute en su actitud y rendimiento.

Describa la última vez que sintió que un directivo o líder de su empresa le ocultaba información a usted y a sus compañeros.

Shortform Ejercicio: Directivo: ¿Hasta qué punto es transparente su organización?

Reflexione sobre su nivel de transparencia organizativa y cómo repercute en sus empleados.

¿Qué tipo de información oculta a la mayoría de su personal (a excepción de los altos ejecutivos o los empleados pertinentes)?

Aquí no hay reglas Resumen Capítulo 6: Capacitar a los empleados para tomar decisiones

En el capítulo anterior, hablamos de cómo Netflix da acceso a los empleados a información sensible. En este capítulo, veremos cómo este nivel de transparencia permite a los empleados de niveles inferiores tomar decisiones y asumir las consecuencias, en lugar de exigirles la aprobación de los superiores.

Los empleados tienen tanto autonomía como responsabilidad

En la mayoría de las empresas, todas las grandes decisiones deben pasar por los altos cargos. Sin embargo, los directivos y ejecutivos no son necesariamente los más cualificados para tomar decisiones sobre todo, desde las estrategias de marketing hasta la estructuración financiera; por eso cuentan con personal competente para dirigir esos esfuerzos. Cuando uno o un puñado de líderes de la empresa tienen la última palabra en todo, su falta de visión o perspectiva fija puede limitar gravemente la innovación. Además, pasar todas las decisiones por la cadena de mando ralentiza el progreso y el crecimiento, y si el jefe rechaza una idea, los empleados tienen que dedicar aún más tiempo a desarrollar una nueva propuesta.

(Shortform nota: el hecho de que sólo un pequeño grupo de líderes tome las decisiones finales no obstaculiza la innovación sólo por falta de visión, como dice Hastings-[también crea un entorno en el que los empleados pueden sorprenderse...

Shortform Ejercicio: ¿Cuánta propiedad tiene?

Reflexiona sobre la libertad que tienes para llevar a cabo proyectos en los que crees.

Describa el último proyecto que lanzó o lideró.

Aquí no hay reglas Resumen Capítulo 7: Capacitar a los empleados dándoles suficiente información

En el capítulo anterior, analizamos cómo la transparencia radical permite a Netflix tener un sistema de toma de decisiones disperso, que permite a los empleados tomar decisiones informadas sin tener que buscar la aprobación de los superiores. Ahora explicaremos cómo maximizar esa descentralización del poder creando una estructura organizativa en la que los ejecutivos y directivos lideren dando suficiente información relevante (lo que Netflix llama "liderar con contexto en lugar de con control").

Meyer explica que, a diferencia de lo que ocurre en la mayoría de las empresas, cuando los empleados de Netflix se enfrentan a grandes decisiones, los directivos de la empresa no ejercen el control interviniendo. En Netflix, los directivos proporcionan a los empleados suficiente información relevante (el "contexto") para que tomen decisiones alineadas con los objetivos y estrategias de la empresa.

Dirigir con información relevante se basa en el modelo de toma de decisiones dispersa analizado en el capítulo 6, y contrasta enormemente con la supervisión directa que practican la mayoría de las empresas. En muchos lugares de trabajo, señala Meyer, los directivos dan instrucciones a los empleados, supervisan su progreso y corrigen su trabajo antes de finalizarlo o presentarlo a los clientes. Incluso cuando los directivos intentan alejarse de la supervisión directa,...

Shortform Ejercicio: Empleado: ¿Podría su empresa liderar dando información?

Reflexione sobre lo que haría falta para que los directivos de su organización pudieran liderar dando información relevante en lugar de control.

¿Cuál ha sido la última decisión que has tenido que tomar en el trabajo y que ha requerido la aprobación de tu jefe?

Shortform Ejercicio: Directivo: ¿Podrías liderar dando información relevante?

Reflexiona sobre cómo podrías liderar dando información relevante en lugar de control.

Pon un ejemplo de cuánta libertad tiene un empleado de nivel medio para tomar decisiones sin consultar a su jefe.

Aquí no hay reglas Resumen Capítulo 8: Suprimir las políticas de vacaciones y gastos

Con una plantilla muy motivada y una cultura de franqueza y responsabilidad, Hastings pudo dar más libertad a los empleados de Netflix y facultar a los de menor nivel para tomar decisiones que la mayoría de las empresas delegan en directivos y ejecutivos. Esto también permitió a Hastings aplicar otra medida poco convencional en Netflix: Suprimió la política de vacaciones y el proceso de aprobación de viajes y gastos.

Dar tanta libertad a los empleados es poco ortodoxo y puede ser arriesgado. Para evitar abusos, Hastings dice que hay que eliminar controles estratégicamente para asegurarse de que los empleados entienden el peso de la responsabilidad y el contexto para tomar buenas decisiones. Si se hace bien, esto crea una cultura en la que la autonomía y la responsabilidad se disparan: A medida que los empleados disfrutan de más libertad, actúan de forma más responsable, y a medida que actúan de forma más responsable, la dirección puede sentirse segura ofreciendo más libertad.

Cómo exigir responsabilidades a los empleados

Hastings utiliza las prácticas poco convencionales de Netflix para transmitir el mensaje de que una gran libertad conlleva una gran responsabilidad, pero no explica cómo las empresas que no tienen la inusual cultura de Netflix pueden crear la suficiente responsabilidad para...

Shortform Ejercicio: Empleado-¿Cómo le afectan los controles?

Considere cómo afectan las aprobaciones a su forma de trabajar.

Describa el incidente más reciente en el que haya necesitado una aprobación de viaje o de gastos.

Shortform Ejercicio: Director: ¿Cómo afectan los controles a la productividad de su personal?

Considere cómo afectan las aprobaciones al flujo de trabajo de su personal.

Describa brevemente las políticas de aprobación de viajes y gastos de su organización.

Aquí no hay reglas Resumen Parte 4: Prosperar globalmente | Capítulo 9: Adaptarse a las diferencias culturales

En 2011, Netflix había cultivado una cultura de autonomía y responsabilidad que estaba permitiendo a la empresa producir grandes resultados en Estados Unidos. Hastings comenzó a expandir la empresa a otros países: primero en Canadá, luego en América Latina, Europa y Asia-Pacífico. En 2016, Netflix estaba presente en más de 130 países de todo el mundo.

(Shortform nota: Netflix ya está presente en 190 países, lo que prepara el terreno para la siguiente fase de la empresa y una nueva forma de disrupción: producir contenidos no estadounidenses. Esta estrategia parece estar dando sus frutos. Netflix cuenta con una lista de éxitos internacionales, como la popularísima serie española Money Heist y el drama surcoreano Squid Game, que ha batido récords).

Sin embargo, Hastings sabía por sus viajes internacionales que ciertas experiencias y prácticas no pueden trasladarse directamente a otras culturas. Se planteó si la cultura empresarial que tanto le había costado desarrollar funcionaría fuera de Estados Unidos o si causaría confusión y malentendidos.

Elaboró un plan para que la expansión internacional fuera lo más fluida posible: Encontraría candidatos extranjeros que...

Shortform Ejercicio: ¿Has tenido alguna confusión intercultural?

Reflexione sobre alguna ocasión en la que haya experimentado diferencias culturales.

Describa la última vez que se enfrentó a una confusión o malentendido al comunicarse con alguien de otro país.