Resumen del libroAl frente del cambio, por John P. Kotter

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En Al frente del cambioJohn P. Kotter sostiene que, en un entorno económico totalmente globalizado y en constante evolución, las empresas de éxito son las que pueden aplicar cambios a largo plazo. Esto les permite seguir siendo competitivas en un mercado que cambia rápidamente, responder con eficacia a las nuevas amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades.

Kotter es profesor de la Harvard Business School y autor o coautor de casi dos docenas de libros sobre transformación organizativa y cultura empresarial. Como cofundador y presidente de Kotter International, ha trabajado con empresas del Global 5000, organizaciones sin ánimo de lucro, organizaciones del sector público y empresas de servicios públicos para ayudarles a desarrollar equipos de liderazgo, implantar planes de crecimiento, aumentar la eficiencia y gestionar fusiones y adquisiciones complejas.

Según Kotter, el éxito del cambio organizativo depende en gran medida de los líderes de la empresa: personas capaces de articular una visión, inspirar confianza en ella y facultar a los directivos de nivel medio y subalterno para aplicarla a nivel táctico. Sin embargo, advierte Kotter, el cambio es un esfuerzo colectivo emprendido por todos los miembros de la empresa. No es -ni puede ser- obra de un solo visionario o gurú.

Kotter identifica varios pasos clave para liderar con éxito el cambio organizativo:

1. Infundir un sentido de urgencia.
2. Crea su coalición de liderazgo para el cambio y consiga el compromiso de los líderes de su organización.
3. Articule su visión de...

Al frente del cambio Resumen 1. Desarrollar un sentido de urgencia

Kotter escribe que el primer paso en el camino hacia cualquier transformación organizativa de éxito es cultivar un sentido de urgencia, es decir,comprender que el cambio es deseable, necesario y una cuestión de supervivencia. Desarrollar un sentido de urgencia es fundamental. Nada cambiará en su empresa si la gente cree que la transformación es innecesaria, inútil o un despilfarro.

Shortform Nota breve: En Hábitos de alto impactoBrendon Burchard ofrece consejos sobre cómo despertar un sentido de urgencia: recomienda establecer plazos estrictos que tengan consecuencias significativas si no se cumplen. Los plazos estrictos centran la atención de las personas en lo que hay que hacer y, por tanto, ayudan a las organizaciones y personas de alto rendimiento a priorizar sus tareas urgentes).

Sin urgencia no hay acción

Kotter sostiene que la complacencia es el primer obstáculo que debe superar cualquier líder del cambio. En un entorno complaciente, la gente niega los problemas subyacentes de la empresa y la necesidad urgente de reformas.

Del mismo modo, las personas de una cultura empresarial estancada tienden a argumentar que cualquier problema debe ser culpa de otra persona o que los problemas...

Al frente del cambio Resumen 2. Cree su coalición y asegúrese su apoyo

Kotter advierte de que, incluso después de haber logrado transmitir una sensación de urgencia e inmediatez, la labor real de cambiar lo que hace la organización no puede ser simplemente obra de un líder visionario.

Para que la transformación sea exitosa, impactante y duradera, los líderes del cambio tienen que conseguir el apoyo de personas de dentro y fuera de la organización: mandos intermedios y subalternos, empleados de a pie, acreedores, clientes y proveedores. En última instancia, escribe Kotter, se trata de mucho más que dar vida a la visión de un único líder carismático. Se trata más bien de construir un proceso y hacer avanzar a toda una organización. Se necesita la opinión y la reacción de todos.

Shortform NotaShortform : Aunque una visión por sí sola no basta para lograr el cambio, confiar en el carisma de un líder superestrella también puede perjudicar a una empresa de otras maneras. En Silicon Valley, el "culto al fundador" -una especie de reverencia por los visionarios creativos que rompen las reglas, como Steve Jobs, de Apple, Bill Gates, de Microsoft, y Mark Zuckerberg, de Facebook- ha llevado a menudo a los inversores a invertir en empresas con modelos de negocio mal concebidos y/o vías incoherentes hacia la rentabilidad, [basándose en...

Al frente del cambio Resumen 3. Articule su visión

Kotter escribe que articular la visión última de su empresa es crucial para el éxito de su esfuerzo de transformación.

Una visión ofrece una imagen del futuro de la empresa. Envía una señal tanto interna como externa sobre el estatus que pretende alcanzar su empresa (como "El proveedor de servicios de ciberseguridad más fiable del país" o "El epítome de la seguridad automovilística"), por qué es importante y por qué la gente debería creer en ella.

En última instancia, una visión conecta a las personas hacia un propósito singular, orientando y guiando todas las decisiones que se toman en la empresa y alineando todos los objetivos e iniciativas subsidiarios.

Una visión eficaz también ayuda a definir qué es importante y qué no lo es. Si un proyecto o una política no contribuyen de forma significativa al cumplimiento de la visión (o lo obstaculizan activamente), es una señal clara de que no merece la pena llevarlo a cabo. Por tanto, la declaración de visión puede actuar como un gran mecanismo de filtrado que permita a la organización eliminar el trabajo o los proyectos que no se ajusten a ella, ahorrando tiempo, dinero y energía.

Encuentre el propósito de su organización

Tim Ferriss, autor de La semana laboral de 4 horas,...

Al frente del cambio Resumen 4. Vender la visión

Según Kotter, una vez que se ha desarrollado un sentido de urgencia, se ha reunido una coalición creíble y capacitada para liderar el esfuerzo de cambio, y se ha articulado una visión clara que puede anclar cada decisión y acción tomada dentro de la organización, se está listo para vender el proyecto de cambio a la organización en general.

Pero a menudo, la complejidad y la magnitud del cambio desconciertan a la gente y hacen que tengan miedo de comprometerse o participar en el esfuerzo. Kotter argumenta que parte de esto puede atribuirse a la resistencia natural de las personas al cambio: les preocupa que el cambio no les ofrezca ningún beneficio o que empeoren su situación.

Shortform Nota breve: Esta arraigada resistencia al cambio está estrechamente relacionada con el sesgo cognitivo conocido como aversión a las pérdidas. La aversión a las pérdidas hace que las personas den más prioridad a evitar posibles pérdidas que a conseguir posibles ganancias, incluso si esas pérdidas y ganancias son iguales. Por ejemplo, si recibe una ganancia inesperada de 500 dólares, es probable que le produzca cierta felicidad. Pero si luego pierde esos 500 dólares, la aversión a las pérdidas le hará experimentar una infelicidad mucho mayor que la felicidad que sintió al recibir el dinero. Este sesgo cognitivo crea una fuerte propensión...

Al frente del cambio Resumen 5. Eliminar los obstáculos

Kotter escribe que cuando uno encabeza un esfuerzo de cambio organizativo, inevitablemente se va a encontrar con obstáculos y bloqueos en el camino hacia la transformación de la organización. Como líder, tendrá que sortearlos con cuidado, porque los obstáculos al cambio pueden restar poder y desanimar profundamente a quienes intentan guiar a la organización por un nuevo camino.

Señala que los obstáculos a la reforma suelen proceder de unas pocas fuentes comunes:

• Jefes y directivos que se interponen en el camino
• Falta de formación adecuada
• Estructura organizativa deficiente

Superar la resistencia de los directivos

Kotter escribe que los directivos subalternos e intermedios a menudo sienten que serán los "perdedores" en un proceso de reorganización. Para complicar las cosas, estos directivos suelen ser personas que llevan mucho tiempo en la empresa y tienen ventajas de antigüedad, conocimiento institucional, popularidad y poder que pueden hacer que sean eficaces a la hora de obstaculizar el cambio necesario.

Por ejemplo, un director de ventas de alto rendimiento que se ve personalmente beneficiado por la forma de hacer las cosas existente en su empresa puede...

Al frente del cambio Resumen 6. Establecer puntos de referencia a corto plazo

Kotter escribe que todo esfuerzo de cambio plurianual debe incluir puntos de referencia y objetivos intermedios o a corto plazo, y que esos objetivos deben celebrarse públicamente cuando se alcanzan.

Advierte de que la gente se desilusiona si no ve que se reconocen y celebran avances tangibles hacia objetivos a largo plazo. Los avances tangibles también ayudan a mitigar las críticas y la resistencia de quienes se oponen al cambio. Los rezagados tendrán más dificultades para defender su causa y ganársela si la organización puede demostrar que se están realizando progresos reales y cuantificables.

Shortform Nota breve: puede desglosar aún más los objetivos intermedios en pasos procesables para que los empleados puedan ver que incluso estos objetivos se van cumpliendo poco a poco. Así, si uno de tus objetivos a corto plazo es incorporar cinco nuevas personas a la plantilla de ventas antes de que finalice el trimestre, los objetivos empresariales procesables podrían incluir la publicación de los puestos de trabajo en Indeed, la selección de candidatos y la programación de entrevistas para finales de mes. Cada uno de estos pasos es una medida visible del progreso hacia el objetivo de la empresa).

Pista...

Al frente del cambio Resumen 7. Cambiar la cultura

Kotter escribe que la cultura es el conjunto de normas, comportamientos, prioridades y valores compartidos que persisten en un grupo o institución durante largos periodos de tiempo y se transmiten de generación en generación.

Es importante entender cómo se forman y se mantienen las culturas, afirma, porque cualquier cambio organizativo será probablemente ilusorio a menos que se produzca una transformación de la cultura en general, ya que la política, la práctica y el proceso son, en última instancia, consecuencia de la cultura.

Si no se rehace la cultura, en cuanto el CEO o la coalición que lidera el cambio abandone la organización, la gente volverá de forma natural a las viejas formas de hacer las cosas. Por supuesto, la cultura es difícil de remodelar porque no puede ser creada únicamente por los directivos en un proceso descendente. Tiene que desarrollarse orgánicamente a lo largo del tiempo por cientos o miles de personas. En el curso del cambio, esto significa a menudo que hay que eliminar aspectos de la antigua cultura si se quiere cumplir la visión.

Por ejemplo, si su empresa tiene el objetivo de lanzar una línea de productos orientada a las empresas para complementar sus productos de consumo, eso podría requerir el desarrollo de una cultura corporativa más formal y tradicional para presentar una imagen más...

Al frente del cambio Resumen Gestionar el cambio en un mundo complejo

Además de esbozar técnicas específicas que puede utilizar para provocar el cambio con eficacia, Kotter también examina el cambio desde una perspectiva más amplia, analizando cómo y por qué es tan importante. Señala que, como las empresas son tan interdependientes entre sí y de la economía en general, su capacidad para evolucionar es crucial. Señala que esta interdependencia conlleva retos, pero también oportunidades, lo que permite que surjan líderes de ámbitos muy diversos.

Gestión de la interdependencia

Kotter escribe que liderar el cambio en un mundo complejo es un deporte de equipo. Depende más de la creación de coaliciones, sistemas y culturas eficaces que del talento o la experiencia de una sola persona.

La razón es que las organizaciones se han vuelto extraordinariamente interdependientes. Kotter sostiene que tanto si su organización es una pequeña empresa, una corporación global o una organización sin ánimo de lucro, se ve profundamente afectada por los acontecimientos que ocurren en todo el mundo y que escapan por completo a su control.

Por ejemplo, si usted es un fabricante estadounidense mediano de clavos y tornillos que vende principalmente a las ferreterías de barrio, su negocio depende en gran medida de la disponibilidad de acero barato importado de China.....

Ejercicio Shortform : Conviértase en un líder del cambio

Piense en cómo transformar con éxito su organización.

¿Alguna vez ha tenido que desempeñar un papel en la configuración y dirección de un esfuerzo de cambio organizativo? Puede tratarse de una gran organización, como una empresa, pero también de un grupo más pequeño, como una familia, una clase o un grupo de amigos. Describa la experiencia.

Ejercicio Shortform : Explorar la interdependencia

Piense en cómo interactúan los departamentos y las unidades de negocio en su organización.

¿Diría que su organización es altamente interdependiente? Explique por qué o por qué no.