Resumen del libroExtreme Ownership, por Jocko Willink y Leif Babin

Resumen de 1 páginaResumen de 1 página de Extreme Ownership

Innumerables equipos a lo largo de la historia deben su éxito a un gran líder: alguien capaz de formular un plan brillante, tomar decisiones difíciles e inspirar a su equipo para alcanzar la victoria. ¿Cómo se llega a ser un líder así? Según Jocko Willink y Leif Babin, Solo una cosa que distingue a los mejores líderes es la "Extreme Ownership": la voluntad de aceptar la responsabilidad de cada fallo o fracaso relacionado con tu misión, sin importar de quién sea la "culpa". Sólo cuando dejes de culpar a los demás y de buscar excusas harás todo lo que esté en tu mano para alcanzar la victoria.

Willink y Babin son ex SEAL de la Marina estadounidense que entrenaron a líderes SEAL y dirigieron sus propios equipos como oficiales durante la Operación Libertad Iraquí. A su regreso a Estados Unidos, Willink y Babin fundaron Echelon Front: una empresa de consultoría dedicada a la formación de líderes en el mundo empresarial. Asesorando a ejecutivos de alto nivel en una amplia gama de industrias, Willink y Babin adquirieron aún más experiencia en lo que se necesita para ser un líder.

Sin embargo, Willink y Babin subrayan que la Extreme Ownership no es sólo para oficiales militares o ejecutivos de empresas. Puedes utilizar la Extreme Ownership Extrema para dirigir con éxito a tu familia o incluso para disciplinarte. Cualquiera puede aprovechar estos principios para alcanzar sus objetivos personales y mejorar sus relaciones.

¿Por qué propiedad "extrema"?

En La dicotomía del liderazgode Willink y Babin , los autores explican que algunos lectores malinterpretan el título "Extreme Ownership". Suponen que significa ser un líder "extremo", por ejemplo, obligando a su equipo a ser estrictamente disciplinado en cada detalle o a mantener perpetuamente una energía y un impulso maníacos mientras realiza las tareas. Willink y Babin afirman que hacer todo lo más "extremadamente" posible es contraproducente.

En su lugar, Willink y Babin utilizan la palabra "extremo" para transmitir que debes asumir más responsabilidad de la lógica, por cosas de las que nadie esperaría que te responsabilizaras (como las acciones de los demás). Este mensaje central es posiblemente la parte del libro más aplicable a los lectores que no desempeñan funciones oficiales de liderazgo. Asumir más responsabilidad de la esperada es una medida respetable en prácticamente cualquier contexto. La alternativa, culpar a los demás, rara vez es útil:impide la empatía, causa división y suele ofender a los demás.

Por ejemplo, Willink ha afirmado que Extreme Ownership es una poderosa herramienta para mantener un matrimonio sano. Cuando ambos miembros de la pareja se niegan a culparse mutuamente, es más probable que se vean como un equipo y resuelvan los conflictos sin intentar "ganar."

En primer lugar, exploraremos cómo Extreme Ownership lleva a un equipo al éxito: Permite una rápida superación personal e inspira a los que le rodean a asumir Extreme Ownership. A continuación, explicaremos cómo es la Extreme Ownership en acción, analizando las reglas específicas de Willink y Babin para organizar una misión con las mayores posibilidades de éxito.

Extreme Ownership permite la mejora continua

Para alcanzar la grandeza, debe buscar constantemente formas de que su equipo mejore. Según Willink y Babin, la Extreme Ownership es la mejor forma de hacerlo. Al responsabilizarte de tus errores y de los errores de tus compañeros de equipo, estás eligiendo ver todos los errores como problemas que necesitas resolver, no como cosas de las que culpar a alguien. Esto te permite mejorar continuamente, tanto a ti como a tu equipo.

Vamos a explicar este proceso con más detalle: En primer lugar, explicaremos por qué es necesario asumir los errores de los demás para mejorar y, a continuación, por qué es necesario admitir los propios para mejorar. Por último, aclararemos por qué asumir los fallos de tu equipo no significa atribuirse el mérito de sus éxitos.

Asumir los errores de los demás

Un gran equipo está formado por grandes miembros: cada persona de su equipo debe funcionar al máximo rendimiento para tener la mejor oportunidad de cumplir su misión. Como líder que Extreme Ownership, es su responsabilidad asegurarse de que esto ocurra: Mantén un alto nivel asumiendo los errores de los demás. Siempre que alguien de tu equipo haga algo mal, pregúntate qué puedes hacer para asegurarte de que no vuelva a ocurrir, en lugar de culpar a otros del error.

Negarse a asumir la responsabilidad de los errores de tu equipo te impide mejorar tú y mejorar el equipo. ¿Por qué ocurre esto? Cuando culpas a otra persona, te estás diciendo a ti mismo que la única forma de que el equipo mejore es que ellos lo hagan mejor. Ignoras todas las cosas que podrías estar haciendo para mejorar, limitando así el potencial de tu equipo. En realidad, siempre hay algo que puedes hacer para evitar los errores de los miembros de tu equipo.

Por ejemplo, imagine que está al frente de un banco y que su desmotivado equipo de cajeros está ahuyentando a los clientes con su mala actitud. Para mejorar, tiene que responsabilizarse de la situación en lugar de limitarse a culpar a su equipo por ser malhumorado. Puede establecer nuevos incentivos que recompensen a sus cajeros por tratar bien a los clientes o despedir al cajero con la peor actitud, que puede estar hundiendo a los demás.

Willink y Babin señalan que es importante corregir todos los errores que comete el equipo, porque es fácil dejar que los estándares altos se desvíen. Si un miembro del equipo realiza mal una tarea y usted no lo corrige, ese comportamiento se convierte en la nueva norma de éxito de su equipo. Hazte cargo de los errores de tus compañeros o tu equipo caerá en la mediocridad con el tiempo.

Shortform Nota breve: En Buena estrategia Mala estrategiaRichard Rumelt [se refiere a este proceso de reducción gradual de las normas como...

Resumen deExtreme Ownership Prólogo

Los autores del libro, Jocko Willink y Leif Babin, son ex SEAL de la Marina estadounidense que entrenaron a líderes SEAL y dirigieron sus propios equipos como oficiales durante la Operación Libertad Iraquí. Willink fue capitán de corbeta y Babin sirvió a sus órdenes como comandante de la fuerza terrestre en Ramadi (Irak), el centro mortal y hostil de la insurgencia iraquí. Tras sus carreras militares, pasaron a asesorar a empresas de muy diversos sectores a través de su empresa de consultoría Echelon Front.

Willink y Babin descubrieron que el combate es una versión más intensa y amplificada de la vida normal. Pero los principios de toma de decisiones y liderazgo...

Resumen deExtreme Ownership Introducción: Las múltiples facetas del liderazgo

En este capítulo se presenta el concepto de Extreme Ownership y varios principios y estrategias de liderazgo. Cada uno de los principios se explicará con más detalle en capítulos posteriores.

No hay "yo" en líder

Aunque muchos libros y cursos de formación sobre liderazgo se centran en el desarrollo de hábitos y rasgos individuales, el liderazgo está inextricablemente ligado al rendimiento del equipo. Sólo hay dos tipos de líderes - eficaces e ineficaces - y la única forma de medir la eficacia de un líder es en función de si su equipo tiene éxito o fracasa.

Como persona que encabeza la cadena de mando, en última instancia todo se refleja en usted. Debe tomar decisiones rápida y definitivamente, y aceptar sus consecuencias, buenas o malas.

Además, tiene que creer en su misión o plan, y no tener ninguna duda de por qué usted y su equipo están trabajando para conseguirlo. Cuando un líder muestra esa confianza y certeza, su equipo también se sentirá seguro y podrá llevar a cabo el plan con eficacia y convicción. Si alguien del equipo no está de acuerdo o no entiende el propósito -el "por qué"- de un plan, el líder debe ser capaz de explicarlo a fondo. Vamos a...

Resumen deExtreme Ownership Parte I: Mindset | Capítulo 1: Los líderes asumen la responsabilidad y dan crédito

Los cuatro primeros capítulos tratan de la mentalidad que debe tener un líder para dirigir con éxito a su equipo. La base de un buen liderazgo empieza en el interior, y un líder necesita la actitud adecuada para poner en práctica las estrategias de la Parte II. Una líder eficaz asume la responsabilidad de las deficiencias de su equipo, establece y mantiene unos estándares elevados, comprende y comunica claramente el propósito de cada objetivo y controla su ego.

Este capítulo se centra en cómo los líderes pueden practicar Extreme Ownership asumiendo la responsabilidad de todo lo que ocurre bajo su dirección. El liderazgo conlleva una gran responsabilidad, y la autoridad de un líder para dirigir a su equipo significa que también es él quien debe responder del rendimiento del equipo.

Si un empleado o subordinado comete un error, el líder no debe culparle. En su lugar, el líder tiene que preguntarse si explicó adecuadamente la misión y el plan, y si dio al miembro del equipo la formación y los recursos que necesitaría para tener éxito.

Si un miembro de su equipo no rinde lo suficiente, debe asumir la responsabilidad de formar y orientar a esa persona por el bien del equipo. Sin embargo, si el miembro del equipo sigue fallando, el líder...

Ejercicio Shortform : Admitir el fracaso

Aceptar la culpa y admitir el fracaso es una de las cosas más difíciles de hacer como líder. Utiliza este ejercicio para practicar el reconocimiento y la admisión de tus propios defectos con el fin de mejorar de cara al futuro.

Describa un incidente reciente en el que estuviera trabajando con al menos otra persona para conseguir algo y, o bien no lo consiguieron, o bien las cosas no salieron según lo previsto.

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 2: Insistir en altos estándares

Un líder es responsable de mantener e imponer un alto nivel de rendimiento mientras su equipo trabaja para alcanzar sus objetivos. El líder no sólo debe dictar normas estrictas, sino negarse a tolerar menos que eso, porque si se acepta un rendimiento deficiente sin consecuencias, se convierte en la nueva norma. Si un equipo o un miembro de un equipo realiza una tarea que no está a la altura, el líder debe insistir en que se vuelva a realizar la tarea hasta que cumpla la norma.

Las consecuencias iniciales de un mal rendimiento no tienen por qué ser extremas. Pero si el problema es constante y no se ve afectado por los esfuerzos por corregirlo, el líder debe tomar medidas más serias. Si un miembro del equipo rinde mal de forma sistemática -a pesar de los esfuerzos del líder por orientarle y ayudarle a mejorar- y está impidiendo que el equipo alcance su éxito potencial, el líder debe apartarlo del equipo para mantener un alto nivel. Permitir que se quede significa aceptar implícitamente su bajo rendimiento, lo que indica al resto del equipo que es aceptable.

Un líder siempre debe buscar formas de mejorar e inspirar a su equipo para que adopte la misma mentalidad. **Como líder, puedes subir el listón constantemente...

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 3: Los líderes deben creer en el "por qué".

Como líder, tienes que creer en un plan y en su objetivo antes de poder inspirar a tu equipo para que trabaje en él. ¿Cómo puedes explicar eficazmente una estrategia a tu equipo, y mucho menos esperar que la lleven a cabo, a menos que entiendas y creas en el propósito, o en el "por qué"?

Las dudas -o cualquier cosa que no sea plena confianza y convicción- serán evidentes para los miembros de su equipo o empleados, y eso minará su confianza en el plan. ¿Por qué iban a ejecutar algo en lo que su líder claramente no cree? Además, si usted no cree en el plan o en el objetivo, no hará el trabajo duro ni asumirá los riesgos necesarios para lograrlo. Eso significa que ni tú ni tu equipo estáis en el camino de conseguir nada a menos que primero creáis en ello.

Si no crees en el plan, adáptalo (si tienes autoridad para hacerlo) a algo que puedas apoyar. Si esa no es una opción, habla con tu jefe y llegad a un acuerdo sobre el propósito de la misión y cómo encaja en el objetivo más amplio de toda la organización. Hay que Extreme Ownership para pedir a tu jefe aclaraciones sobre un plan o su porqué; demuestra que tienes la humildad de admitir que no entiendes,...

Ejercicio Shortform : Descubrir el porqué

A veces, la alta dirección emite una directiva que parece no tener lógica. Este ejercicio puede ayudarte a darle sentido (por supuesto, si es posible, la forma infalible de entenderla es simplemente preguntar).

Describe una orden o un plan que tu jefe te haya dado recientemente y con el que no estés de acuerdo o no hayas entendido. ¿Qué parte del plan no tenía sentido para ti?

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 4: Mantén tu ego bajo control

Demasiado ego, ya sea del líder o de un miembro del equipo, inhibe la capacidad de éxito de un equipo o de una empresa. Para practicar Extreme Ownership hay que ser humilde y abierto de mente, y para ello hay que controlar el ego.

El equipo y su misión deben ser siempre lo primero; ninguna persona puede ser más importante que el equipo colectivo. Como líder, usted marca la pauta para su equipo; establecer una cultura que fomente el trabajo en equipo y desaliente la competitividad y el ego prepara a su equipo para el éxito.

Demasiado ego puede hacer que un líder o un miembro del equipo se ponga a sí mismo y a sus propios objetivos personales por encima de la misión del equipo. En cuanto alguien actúa en su propio interés, en lugar de en el interés del equipo, va en detrimento del equipo y de su éxito. Por mucho talento que tenga una persona, tener demasiado ego puede poner en peligro el éxito de toda una organización. Los líderes tienen que reconocer cuándo el ego de una empleada está pesando más que sus puntos fuertes, y deben cortarla si está frenando al equipo o a la empresa.

El ego impide el progreso; no puedes evaluar objetivamente tu rendimiento y buscar continuamente formas de mejorar en el futuro si tu ego te dice que lo has hecho todo bien. Como...

Resumen deExtreme Ownership Parte II: Estrategias | Capítulo 5: Los equipos deben apoyarse mutuamente

Con la mentalidad adecuada -una mentalidad que implique Extreme Ownership, establecer estándares elevados, hacer hincapié en el "por qué" de cada objetivo y controlar su ego- un líder puede poner en práctica estrategias clave para ayudar a su equipo a alcanzar sus objetivos. En los capítulos 5-8 analizaremos cada una de las cuatro estrategias críticas, denominadas colectivamente las Leyes del Combate.

• Cubrir y mover
• Simple
• Priorizar y ejecutar
• Mando descentralizado

El capítulo 5 explora la estrategia de cobertura y movimiento. En un campo de batalla, Cubrirse y Moverse permite a un equipo trabajar conjuntamente para llegar a un destino: Un grupo proporciona cobertura -manteniendo los ojos abiertos y las armas preparadas para protegerse de los enemigos- mientras el otro grupo avanza. A continuación, cambian los papeles y avanzan a saltos hasta llegar a su destino.

Puede parecer que esto no tiene mucha relevancia fuera de una zona de guerra, pero el principio de Cubrirse y Moverse es el trabajo en equipo. Todo el equipo debe trabajar junto, apoyándose y protegiéndose mutuamente, por la seguridad y el éxito de todos. Todos los miembros del equipo (o de la empresa) deben conocer la posición y el objetivo de los demás para poder moverse y actuar de forma cohesionada en pro de un único esfuerzo.

Los líderes deben...

Ejercicio Shortform : Trabajar con otro equipo

Cuando otro departamento está creando un obstáculo para el éxito de su propio equipo, a veces lo mejor es averiguar cómo ayudarles a hacer su trabajo para que puedan hacer lo que usted necesita de ellos.

Describa una situación actual o reciente en la que otro equipo, departamento o división haya obstaculizado el trabajo de su equipo.

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 6: Mantener la sencillez

La vida siempre trae sorpresas, así que siempre hay que esperar lo inesperado. Si mantiene los planes sencillos, controlará lo que pueda y minimizará la confusión cuando algo se desvíe inevitablemente de su curso. Simplificar un plan también te obliga a centrarte en las prioridades más importantes, lo que ayuda a reforzar el objetivo general tanto para ti como para tu equipo.

Por el contrario, cuando los planes son complicados, aumentan las posibilidades de que la gente no los entienda. Si la gente no entiende el plan básico, ¿cómo puede ejecutarlo? Además, con los planes complicados tienen menos capacidad de adaptación cuando las cosas van mal.

Un equipo funciona mejor cuando la comunicación es sencilla y directa. Todos los miembros del equipo deben esforzarse por transmitirse información de forma sencilla, explícita y concisa, especialmente en momentos de tensión. Así se reduce la posibilidad de perder tiempo y esfuerzo por confusión o malentendido.

Los planes deben ser sencillos, y los líderes deben explicarlos de forma simple, clara y concisa. Un líder también debe animar a todos los miembros del equipo, por muy jóvenes que sean, a hablar si tienen preguntas o dudas. (Como vimos en el capítulo 3, un líder es...

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 7: Priorizar los problemas y abordarlos de uno en uno

Hay momentos en los que parece que todo va mal a la vez, y que no hay forma de lograrlo todo al mismo tiempo. En estas situaciones, un líder tiene que ser capaz de hacer balance de la situación con calma, decidir qué es lo primero que hay que hacer y llevarlo a cabo; esta Ley de Combate se denomina Priorizar y Ejecutar.

Intentar abordar varios problemas al mismo tiempo es abrumador e ineficaz. Lo más probable es que sólo esté dividiendo su atención y no sea capaz de abordar ninguno de ellos con eficacia. En su lugar -incluso cuando parezca que arden cinco fuegos a la vez- , los líderes deben evaluar qué problema supone el mayor riesgo para todo lo demás, y atacarlo.

El estrés y lo mucho que está en juego pueden dificultar aún más esta tarea, nublando la capacidad del líder para hacer un balance claro de la situación y tomar decisiones definitivas. Los líderes deben ser capaces de no perder de vista el panorama general para priorizar con eficacia.

Una planificación minuciosa puede ayudar a los líderes a anticiparse a los problemas que pueden surgir durante la ejecución de un plan, y a desarrollar respuestas a esos problemas. Esto permite a los líderes ir un paso por delante y facilita la priorización y la ejecución; un líder no se...

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 8: Los líderes necesitan delegar

Puedes ser el mejor líder del mundo, pero eres humano y no puedes hacerlo todo tú solo. El mando descentralizado es una forma de delegar que permite a los líderes mantenerse centrados en su trabajo exclusivo -dirigir al equipo en su conjunto en pos de un objetivo más amplio- permitiendo a cada líder subalterno y a cada miembro del equipo a sus órdenes llevar a cabo su propio trabajo exclusivo.

Los líderes sólo pueden ser eficaces en la gestión de un número limitado de personas, generalmente entre seis y diez. Para trabajar eficazmente, los equipos deben dividirse en grupos más pequeños; los líderes senior dirigen directamente a los líderes junior, que a su vez dirigen directamente a los equipos de empleados.

Los directivos deben comprender el objetivo general y el plan para alcanzarlo. Deben comunicárselo claramente a los líderes subalternos, para que ellos también puedan entender el plan y el "por qué" (como ya se dijo en el Capítulo 3). Los líderes subalternos tienen que entender la misión y cómo se vincula con el objetivo mayor, de modo que puedan transmitirlo a sus equipos y responder a las preguntas si alguien no lo tiene claro o se muestra escéptico respecto al plan.

Una vez comprendida la misión de la empresa y el plan para alcanzarla, los **directivos deben estar facultados para actuar y tomar decisiones...

Resumen deExtreme Ownership Parte III: Mantener el éxito | Capítulo 9: Planificar el éxito

Incluso con los conocimientos y estrategias adecuados, el liderazgo conlleva muchos retos. En los cuatro capítulos siguientes exploraremos los obstáculos que deben sortear los líderes y el equilibrio que deben mantener para utilizar sus herramientas y estrategias con eficacia.

Este capítulo trata de la importancia de la planificación. Puede parecer obvio, pero un líder tiene que ser capaz de desarrollar un plan claro y bien pensado; con todo un equipo de personas siguiéndole, no puede simplemente improvisar. Hay varios pasos para desarrollar un plan eficaz.

La misión

Para elaborar un plan, el líder debe tener una idea clara de cuál es la misión o el objetivo general. La misión debe ser sencilla, concisa y explícita, con un objetivo muy concreto que acerque al equipo o a la empresa a la visión estratégica general. Una misión demasiado amplia o vaga conduce a una falta de concentración e impide que el equipo alcance con éxito el objetivo.

Además, la misión debe incorporar el propósito y el objetivo más amplios, para que todos, desde el líder hasta los empleados de menor nivel, entiendan el "por qué".

El curso de acción

Un líder debe explorar diferentes...

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 10: Lidera a tu equipo y a tu jefe

Un líder necesita coordinar los esfuerzos de su equipo y de sus superiores para lograr cualquier objetivo. A esto se le llama dirigir hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando, y requiere un cuidadoso equilibrio de su papel como líder y como subordinado, una comunicación eficaz y Extreme Ownership. Para dirigir con éxito hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando, tenga en cuenta tres cosas.

En primer lugar, asume la responsabilidad de liderar a todos los que forman parte de tu mundo, desde los miembros más jóvenes del equipo que están por debajo de ti hasta los jefes que están por encima. Es tu responsabilidad informar a todos de tu plan, de cómo encaja en la visión y el objetivo más amplios, y de lo que necesitas para lograrlo.

Un líder eficaz se esfuerza por interactuar con los miembros de su equipo y observar los retos y la realidad a los que se enfrentan los empleados sobre el terreno. Comprender las funciones y los retos de los empleados puede ser una gran ventaja a la hora de hacer planes y tomar decisiones para el equipo en el futuro. Sin embargo, los líderes no necesitan conocer todos los detalles del trabajo de los empleados de primera línea, y los empleados subalternos no necesitan conocer todos los aspectos del panorama general; puede distraerles y abrumarles. Tener todo un equipo de personas que conozcan todos los mismos conocimientos e información es...

Ejercicio Shortform : Ayuda a tu jefe a darte lo que necesitas

Aunque a veces tengas la sensación de que tu jefe te está poniendo trabas para hacer tu trabajo, Extreme Ownership requiere que analices qué puedes hacer para derribar esa barrera.

Describa una ocasión reciente en la que haya sentido que sus superiores obstaculizaban su trabajo más que apoyarlo. En concreto, ¿de qué manera obstaculizaban su trabajo?

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 11: Una decisión imperfecta es mejor que ninguna

Parte de la responsabilidad de una líder es dirigir a su equipo con valentía y decisión, independientemente del estrés y la confusión que se produzcan a su alrededor; presumiblemente, ésta es parte de la razón por la que se ha ganado su puesto como jefa del equipo. A veces, una líder sólo dispondrá de información limitada para tomar una decisión crítica, y en estos casos debe sentirse cómoda tomando la mejor decisión posible con lo que tiene.

A veces, la mejor opción será una conjetura, y es entonces cuando los conocimientos y la experiencia de un líder son especialmente importantes para compensar la falta de información. Pero, líderes o no, hay momentos en la vida en los que todos debemos tomar decisiones basándonos en una imagen incompleta: por ejemplo, en las decisiones sanitarias, cuando sólo se conoce la probabilidad de un riesgo pero no su certeza, o al decidir si evacuar antes de que se prevea una fuerte tormenta.

Los líderes no pueden permitirse perder el tiempo con demasiadas deliberaciones, esperando a investigar más a fondo o confiando en llegar a la solución absolutamente correcta. Tienen que ser capaces de tomar decisiones con rapidez y adaptarlas con la misma rapidez si surgen nuevos datos o circunstancias.

Además, es importante...

Resumen deExtreme Ownership Capítulo 12: El liderazgo requiere un cuidadoso equilibrio

Los líderes marcan la pauta y dan ejemplo a sus equipos, y al enfrentarse a situaciones difíciles deben mantener constantemente un cuidadoso equilibrio entre fuerzas aparentemente opuestas. Cuando un líder tiene dificultades o es ineficaz, suele ser señal de que se ha desviado demasiado hacia uno de los lados de una de estas dicotomías; de este modo, la mayor fortaleza de un líder puede convertirse en su debilidad si no mantiene el equilibrio.

1. Los líderes necesitan la confianza y competencia para dirigir, pero también la humildad para seguir. Si un miembro del equipo está mejor informado para tomar una decisión o guiar al equipo a través de una situación, una líder segura de sí misma puede dejar a un lado su ego y seguirle. Esto nos remite al concepto que tratamos en el Capítulo 4, en el que se pide a los líderes que dejen de lado su ego y den la máxima prioridad al éxito del equipo.
   • Un líder que se resiste a hacerse a un lado para dejar que un miembro de su equipo tome las riendas suele carecer de confianza en sí mismo y teme la perspectiva de que un subordinado le supere.
2. Los líderes deben ser agresivos pero no prepotentes. Por un lado, los grandes riesgos pueden dar lugar a grandes recompensas. Por otro, un líder debe crear un entorno abierto en el que los miembros del equipo puedan acercarse a él con...