Resumen del libroDare to Lead, por Brené Brown

Resumen de 1 páginaResumen de 1 página de Dare to Lead

¿Deben los líderes permitirse -o permitir a sus empleados- ser vulnerables? Muchas organizaciones dicen que no. Pero en Dare to Leadla investigadora Brené Brown sostiene que los líderes valientes que permiten la vulnerabilidad -en sí mismos y en los demás- son esenciales para las culturas laborales prósperas. En esta guía, aprenderá las cuatro habilidades que debe poner en práctica para liderar con valentía -enfrentarse a la vulnerabilidad, elegir y practicar valores, generar confianza y desarrollar resiliencia ante el fracaso- y cómo el uso eficaz de estas habilidades puede ayudar a su equipo a superar situaciones difíciles y fomentar la creatividad y la innovación. En el camino, aprenderá sugerencias de otros expertos sobre las mejores maneras de practicar estas habilidades.

Habilidad nº 1: Afrontar la vulnerabilidad

Según Brown, la primera habilidad que hay que practicar para convertirse en un líder valiente es afrontar la vulnerabilidad. Explica que se trata de una habilidad vital porque solo puedes construir una cultura de trabajo innovadora y creativa si tu equipo se siente cómodo fracasando y asumiendo riesgos.

En esta sección, primero definiremos la vulnerabilidad: ¿Qué es exactamente y por qué es esencial que la entendamos bien? Después, nombraremos las ventajas de enfrentarse a la vulnerabilidad.

¿Qué es la vulnerabilidad?

Brown define la vulnerabilidad como la exposición al riesgo de fracaso o daño emocional. Sin embargo, sostiene que la mayoría de la gente tiene tres ideas erróneas sobre la vulnerabilidad, lo que les lleva a evitarla.

Error nº 1: Ser vulnerable significa ser débil. Como señala Brown, la gente suele considerar su negativa a reconocer los sentimientos vulnerables como un acto de valentía. Sin embargo, sostiene que esto indica lo contrario: No son lo suficientemente valientes como para enfrentarse a su vulnerabilidad. Por el contrario, Brown sostiene que sentirse vulnerable es señal de que se ha sido lo suficientemente valiente como para abordar -no evitar- la exposición al riesgo y la incertidumbre.

Diferencia entre vulnerabilidad y debilidad

En su anterior libro El poder de ser vulnerableBrown explica que muchas personas que se encuentran en una posición en la que mostrar debilidad puede ser perjudicial -como los ejecutivos-asocian er róneamentedebilidad con vulnerabilidad y creen que no pueden ser vulnerables. Pero en Más fuerte que nuncaBrown profundiza en la diferencia entre vulnerabilidad y debilidad, explicando que Merriam-Webster define vulnerabilidad como "abierto al ataque o al daño", mientras que debilidad es "la incapacidad de resistir un ataque o una herida". En otras palabras, ser vulnerable significa que estás abierto a sufrir daños, pero no totalmente indefenso. Además, presenta estudios que demuestran que reconocer tu vulnerabilidad te hace más fuerte: si no reconoces tu vulnerabilidad, no estás preparado para protegerte.

Concepto erróneo nº 2: Hay que confiar en alguien para ser vulnerable con él. Brown sostiene que este concepto erróneo explica por qué la gente se niega a ser vulnerable con personas que no conoce bien. Sin embargo, Brown sostiene que la vulnerabilidad y la confianza se producen simultáneamente, en un intercambio constante de pequeños momentos; ninguna de las dos va antes que la otra. Tal y como explica Brown, cuando alguien te tiende la mano y tú decides responder a su vulnerabilidad (en lugar de ignorarla), te ganas su confianza y el derecho a ser vulnerable con esa persona.

Shortform Nota breve: Aunque Brown sostiene que la vulnerabilidad y la confianza se dan simultáneamente, Empieza con el porqué Simon Sinek sostiene que la confianza es anterior a la vulnerabilidad: En el lugar de trabajo, los empleados deben confiar en sus líderes antes de sentirse lo suficientemente vulnerables como para asumir riesgos. Entonces, ¿cómo puede conseguir, como líder, que sus empleados confíen en usted? Sinek explica que la confianza se basa en creencias compartidas: Creemos que es más probable que alguien que comparte nuestras creencias nos cubra las espaldas y no se aproveche de nosotros. Así que puedes ganarte la confianza de tus empleados demostrándoles que compartes sus valores).

Concepto erróneo nº 3: Ser vulnerable significa que tienes que compartirlo todo. Brown aclara que los líderes valientes practican la vulnerabilidad con límites y no comparten en exceso información o sentimientos personales con su equipo. En cambio, hablan abiertamente de las emociones que rodean situaciones inciertas pero relevantes para el trabajo, como el lanzamiento de un nuevo producto.

Shortform Nota breve: Como líder, ¿cómo puede establecer límites eficaces sobre lo que quiere o no quiere compartir con su equipo? Intente crear límites SMART: Tus límites deben ser Específicos, Mutables -esdecir, flexibles en función de la situación-, Sobreti -no sobre lo que otros hacen cerca de ti-, Razonablesy Hablados-es decir, los comunicas y transiges sobre ellos si es necesario-).

Los beneficios de afrontar la vulnerabilidad

Ahora que ya sabe qué es la vulnerabilidad, hablaremos de las ventajas de enfrentarse a ella de forma productiva y de enseñar a los miembros de su equipo el valor de hacerlo. Brown menciona tres beneficios de enfrentarse a la vulnerabilidad: Le ayuda a mantener conversaciones difíciles, desalienta los comportamientos defensivos y le ayuda a comprender y superar la vergüenza.

Ventaja nº 1: Afrontar la vulnerabilidad le ayuda a mantener conversaciones difíciles

Como señala Brown, a veces los líderes deben mantener conversaciones difíciles de resultado incierto o que exigen...

Dare to Lead Resumen Introducción: Por qué es importante un liderazgo valiente... y qué se interpone en su camino

Vivimos en un mundo que cambia rápidamente y que exige a las organizaciones innovación y creatividad constantes. Pero los líderes de las organizaciones cometen cuatro errores que obstaculizan la creatividad y la innovación.

Error nº 1: Intentar eliminar la vulnerabilidad y la incertidumbre del lugar de trabajo.

Al negarse a permitir los riesgos y la incertidumbre en sus lugares de trabajo, los líderes crean culturas laborales en las que los miembros del equipo no saben cómo controlar sus reacciones emocionales naturales ante la incertidumbre y el fracaso. En lugar de ello, los miembros de su equipo se dejan llevar por sus emociones hacia comportamientos defensivos que les frenan, como el perfeccionismo, la crítica y la negativa a asumir la responsabilidad de sus errores.

Además, muchos líderes utilizan un lenguaje poco claro o falso en conversaciones difíciles en un intento de protegerse de las emociones negativas que podría provocar la honestidad. De este modo, los líderes crean culturas de trabajo vacías de la retroalimentación honesta y productiva que permite a los miembros del equipo mejorar.

Error nº 2: No establecer valores claros

Cuando un líder no dedica tiempo a aclarar los valores de una organización, esos valores serán demasiado ambiguos para ser modelados o...

Dare to Lead Resumen del capítulo 1.1: Qué es (y qué no es) la vulnerabilidad

La vulnerabilidad es la exposición al riesgo de fracasar, a situaciones con resultados inciertos o a la posibilidad de sufrir daños emocionales. Afrontar tu vulnerabilidad es la base de un liderazgo valiente: sólo si te enfrentas a la vulnerabilidad de frente podrás dominar tu respuesta al miedo y la incertidumbre que la acompañan. Antes de enfrentarte a tu vulnerabilidad, tienes que entender qué aspecto tiene. Hay seis mitos muy extendidos sobre lo que es la vulnerabilidad y cómo debes reaccionar ante ella.

Mito nº 1: Ser vulnerable significa ser débil

Aunque la vulnerabilidad surge de situaciones que te hacen sentir miedo ( ), es importante entender que la vulnerabilidad no es miedo. Más bien, es reconocer tus sentimientos de miedo y saber que algo fuera de tu control puede suceder, y ser lo suficientemente valiente como para seguir adelante de todos modos. No es debilidad:enfrentarse a situaciones difíciles o a la posibilidad de fracasar, en lugar de evitarlas, requiere un enorme coraje.

Mito nº 2: La vulnerabilidad no es para mí

Naturalmente, la vida está llena de experiencias con resultados inciertos y que te exponen al riesgo de fracasar. No es posible tener una cultura de trabajo sin vulnerabilidad....

Ejercicio Shortform : Lleve la vulnerabilidad a su lugar de trabajo

Como líder, tiene que desmontar los mitos de la vulnerabilidad en su lugar de trabajo y ser el primero en modelar cómo se puede permitir la vulnerabilidad.

Piensa en cómo se manifiestan los mitos de la vulnerabilidad en tu lugar de trabajo. ¿Qué mensajes envías sobre la vulnerabilidad? (Ejemplo: El riesgo se considera una debilidad, no una valiente oportunidad de aprendizaje: las ideas arriesgadas de los miembros del equipo se rechazan sin contemplaciones).

Dare to Lead Resumen Capítulo 1.2: Tener el valor de iniciar conversaciones difíciles

El liderazgo exige de forma natural que entable conversaciones difíciles en las que dé y reciba opiniones, o en las que saque a relucir problemas emocionales a los que se enfrenta su equipo. Estas conversaciones a menudo despiertan miedo e incertidumbre: no puede controlar cómo van a ir, y a menudo dependen de una gran exposición emocional.

Es tentador rehuir la incertidumbre de estas conversaciones. Enfrentarse a la vulnerabilidad, sin embargo, te da el valor para abordar estas conversaciones con honestidad y claridad: tu principio rector en las conversaciones difíciles debe ser que es amable ser claro, y poco amable no serlo. Esto garantiza conversaciones productivas que fomentan el aprendizaje y le proporcionan la información necesaria para servir mejor a su equipo.

En primer lugar, veremos cómo este principio debe guiar las sesiones de feedback y, a continuación, analizaremos cómo puede depender de la claridad del lenguaje para abrir conversaciones sobre emociones difíciles o incómodas.

Dar y recibir opiniones claras

A menudo, la gente hace comentarios educados, pero deshonestos. Su argumento es que dar una opinión educada es lo mejor que se puede hacer, pero el verdadero motivo no es tan altruista. De hecho, la gente hace comentarios amables porque...

Ejercicio Shortform : Practicar la emisión de comentarios claros

Ser claro en tus comentarios sobre tus expectativas e intenciones es esencial para evitar más problemas en el futuro.

Describa una situación reciente en la que haya dado un feedback poco claro que haya provocado una frustración injusta con un miembro del equipo.

Ejercicio Shortform : Abrir conversaciones difíciles

Como líder, tiene que estar dispuesto a abordar temas emocionales difíciles con los miembros de su equipo y abrir una conversación sobre ellos.

¿Cuál es un tema emocional incómodo o difícil del que crees que la gente de tu organización necesita hablar? (Piense: la soledad en el ejército, el agotamiento entre los profesores, las dudas en una comunidad de culto).

Dare to Lead Resumen Capítulo 1.3: Bajar las defensas

A menudo, los líderes intentan eliminar la vulnerabilidad de sus culturas de trabajo porque creen que así los miembros de su equipo serán más eficientes y menos susceptibles a las emociones. De hecho, cuando los miembros de la organización no tienen la oportunidad de enfrentarse a su vulnerabilidad y reflexionar sobre sus emociones, dejan que su ego tome el control y se vuelven más susceptibles a la reactividad emocional. El ego adoptará cualquier comportamiento que pueda protegerlo de emociones negativas como la vergüenza.

Los líderes y los miembros de su equipo suelen recurrir a uno o varios de los 16 comportamientos defensivos: en este capítulo, repasaremos cómo se presentan estos comportamientos, cómo frenan a su equipo y cómo los líderes valientes toman medidas para desalentarlos y solucionar sus fuentes.

Comportamientos para evitar emociones difíciles

Defensa nº 1: Adormecer los sentimientos difíciles

Cuando se les impide comprometerse con las emociones negativas, los miembros del equipo pueden escapar de sus sentimientos con agentes adormecedores como la bebida, las compras, la sobrecarga de trabajo, el juego, etcétera. Además del riesgo obvio de adicción, esto amenaza su salud mental porque no es posible elegir qué emociones...

Ejercicio Shortform : Reconocer y combatir los comportamientos defensivos

Practique la detección de comportamientos defensivos en su organización y tome medidas para desalentarlos.

Describa una situación reciente en la que uno de los miembros de su equipo haya recurrido a un comportamiento defensivo (como el perfeccionismo, la crítica o la sobrecompensación para demostrar su valía).

Dare to Lead Resumen Capítulo 1.4: Aceptar la vergüenza y mostrar empatía

Muchos comportamientos defensivos en el lugar de trabajo consisten, en el fondo, en evitar la amenaza de la vergüenza: lasensación de que algo que has hecho (o dejado de hacer), un objetivo que no has conseguido o un ideal que no has alcanzado te convierten en una persona defectuosa indigna de conexión, amor o pertenencia.

La vergüenza toca tu núcleo, diciéndote que mereces el fracaso, que estás profundamente solo y que tus malas acciones no son sólo comportamientos, sino lo que eres intrínsecamente. A veces se agrupa con otras emociones negativas como la culpa, la humillación y la vergüenza, que suelen ser efímeras y relativamente superficiales. Sin embargo, es importante entender en qué se diferencia la vergüenza de estas emociones: es mucho más dolorosa y aterradora y, por lo tanto, mucho más poderosa.

La vergüenza no es lo mismo que la culpa. La culpa se produce cuando actúas en contra de tus valores y te da la sensación de que has hecho algo malo. Puede resultar incómodo, pero suele ser una valiosa experiencia de aprendizaje que te recuerda tus valores y te impulsa a disculparte o a cambiar de comportamiento. La vergüenza, en cambio, es la sensación de que eres malo y no suele revelar ningún tipo de experiencia de aprendizaje: en lugar de hacer cambios,...

Ejercicio Shortform : Crea resiliencia ante la vergüenza

La vergüenza es un sentimiento poderoso que puede llevarte a comportamientos defensivos si no lo controlas practicando la resiliencia a la vergüenza.

Describa una situación laboral reciente en la que haya sentido vergüenza.

Ejercicio Shortform : Practicar la empatía

Usted y los miembros de su equipo pueden disminuir la vergüenza y los comportamientos defensivos en su organización respondiendo a la vergüenza con una empatía eficaz.

Piensa en una ocasión en la que alguien compartió vergüenza contigo, y practicaste la "falsa empatía". ¿Cuál fue su experiencia y cómo respondiste?

Dare to Lead Resumen Capítulo 1.5: Desarrollar la confianza y la curiosidad

Cuando se enfrentan a momentos vulnerables o decisiones difíciles, los líderes valientes dependen de su "confianza fundamentada". La confianza fundamentada es una confianza firmemente arraigada en valores sólidos, autoconciencia y curiosidad; es lo que te permite, como líder, afrontar tu vulnerabilidad en lugar de huir y esconderte tras comportamientos defensivos. Es un componente crucial para cualquier cultura de trabajo saludable, pero no es algo que se tenga de forma inherente. Hay que desarrollarla de dos maneras: practicando continuamente los valores y el conocimiento de uno mismo, y abordando el trabajo con curiosidad.

Practicar continuamente los valores y la autoconciencia

El primer componente -practicar continuamente tus valores y tu autoconciencia- es lo que te permite pensar con claridad e integridad cuando las cosas se ponen difíciles. Piensa que en los deportes se practica el mismo movimiento de pies o la misma jugada una y otra vez. Lo haces para poder ejecutarlo siempre a la perfección, incluso bajo la presión de un partido. Tu cuerpo realiza los movimientos, mientras tu mente se centra en el resto del campo en lugar de en tus pies.

Practicar continuamente sus valores y...

Dare to Lead Resumen Capítulo 2: Elegir y practicar tus valores

La confianza fundamentada requiere que tengas valores sólidos, lo que hace que la segunda habilidad del liderazgo valiente, elegir y practicar tus valores, sea especialmente importante. Si no tienes unos valores claros que te guíen en situaciones vulnerables, es muy fácil tomar decisiones fuera de tu integridad. O dejas que las voces críticas tomen el control y tomas decisiones con las que no estás necesariamente de acuerdo, o evitas la vulnerabilidad haciendo lo más cómodo en lugar de lo correcto.

Discutiremos el proceso de clarificar sus valores y asegurar que se ponen en práctica, y luego exploraremos cómo llevar eficazmente ese proceso a su organización.

Elegir y practicar tus valores

Como líder, su primer paso debería ser asegurarse de que ha aclarado sus propios valores: éstos serán su guía a la hora de tomar decisiones difíciles, asumir riesgos y mostrar a su equipo cómo afrontar la vulnerabilidad. Al elegir sus valores, considere lo que su yo más íntimo considera más importante en la vida. Tus valores deben estar tan definidos y claros que actuar en consonancia con ellos no te parezca una elección consciente: son simplemente lo que eres.

Lo difícil de elegir tus valores...

Ejercicio Shortform : Elegir y practicar los valores de la organización

Identificar los comportamientos que apoyan los valores facilita la enseñanza y la evaluación de los mismos, así como la detección de oportunidades de mejora.

Elija dos valores fundamentales (como conexión, igualdad, autenticidad, amabilidad o lealtad) que impulsen su organización. Recuerde que puede ser más fácil hacer una lista de diez valores importantes y luego reducirla a los dos que deben guiar la toma de decisiones y el comportamiento.

Dare to Lead Resumen Capítulo 3: Crear confianza

La tercera habilidad del liderazgo valiente -crear confianza- es esencial para las culturas innovadoras, porque la confianza te permite confiar en los demás y sentir que tienen tus mejores intereses en mente, y sentirte cómodo rompiendo el statu quo o sugiriendo nuevas ideas. Sin embargo, a pesar de lo esencial que es esta habilidad, rara vez se habla de ella. Existe una enorme desconexión entre lo digno de confianza que te consideras a ti mismo y lo dignos de confianza que consideras que son los demás, pero esta desconexión nunca se aborda por miedo a provocar una reacción emocional en la persona "menos digna de confianza".

Los líderes valientes comprenden la importancia de reconocer la fiabilidad de los miembros de su equipo, y viceversa, por lo que no evitan mantener conversaciones sobre la confianza. Sin embargo, estas conversaciones no hablan directamente de la confiabilidad de un miembro del equipo, ya que es un tema delicado y generalmente provoca una respuesta defensiva. En su lugar, los líderes valientes hablan de la confianza refiriéndose a los comportamientos que la demuestran. Vincular los comportamientos al concepto de confianza cumple dos objetivos:

• En primer lugar, como ocurre con los valores, los comportamientos pueden modelarse, enseñarse y evaluarse. Los problemas con la vaguedad...

Ejercicio Shortform : Practicar la asunción de intenciones positivas

Puedes generar confianza con los miembros de tu equipo asumiendo una intención positiva y replanteándote cómo tus acciones pueden estar entorpeciendo su camino.

Piense en una situación reciente en la que un miembro del equipo no haya cumplido sus expectativas y usted haya hecho una suposición negativa sobre sus intenciones.

Dare to Lead Resumen Capítulo 4: Desarrollar la resistencia al fracaso

La cuarta habilidad para armarse de valor es desarrollar la resiliencia ante el fracaso, es decir, la capacidad de levantarse, sacudirse el polvo y seguir adelante cuando algo sale mal. Se trata de una habilidad esencial que los líderes deben enseñar, porque es más probable que las personas asuman riesgos y prueben nuevas ideas cuando confían en su capacidad para recuperarse de cualquier contratiempo.

Lamentablemente, muchos líderes enseñan resiliencia al fracaso después de que éste ya se haya producido. Imagínese enseñar a un paracaidista cómo aterrizar una vez que ya ha tocado el suelo: tendrá que enfrentarse a un montón de huesos rotos y a una larga recuperación. Del mismo modo, si no enseña a los miembros de su equipo a "aterrizar", acabará perdiendo el tiempo recuperándose de comportamientos problemáticos -como encubrir los errores, culpar a los demás o el perfeccionismo- que se basan en el miedo al fracaso. Los líderes valientes enseñan los pasos de la resiliencia al fracaso desde el principio del proceso de incorporación: esto normaliza el fracaso y señala que los miembros del equipo recibirán apoyo, no vergüenza, cuando (no si) ocurra.

Enseñar resiliencia ante el fracaso es más importante ahora que nunca, cuando los millennials y los GenZ se incorporan al mercado laboral. Estas generaciones no suelen estar bien preparadas para...

Ejercicio de Shortform : Examine su mal primer borrador

Practica el proceso de desentrañar un mal primer borrador para separar los hechos de una situación de tus inseguridades y prejuicios.

Piensa en una ocasión reciente en la que te hayas inventado una historia y el peor escenario posible para explicar lo que estaba ocurriendo. Describe la historia que te contaste a ti mismo. (Por ejemplo, Jack no me ha saludado esta mañana. Debe de estar enfadado por la errata que cometí en su presentación. Apuesto a que me va a sacar de ese nuevo proyecto).