Resumen del libroCruzando el abismo, por Geoffrey Moore

Resumen de 1 páginaResumen de 1 página de Cruzando el abismo

De vez en cuando, una innovación de alta tecnología transforma nuestra forma de vivir o de hacer negocios y lleva a sus inventores a la riqueza y la fama. Más a menudo, sin embargo, los nuevos productos de alta tecnología parecen estancarse y morir. En Cruzando el abismo, el consultor de marketing Geoffrey Moore explica esta situación y presenta una estrategia para introducir eficazmente su producto en el mercado general.

Su explicación se basa en el "ciclo vital de adopción de tecnología" (TALC), que predice cómo adoptan las innovaciones los distintos segmentos de la sociedad a medida que madura una tecnología. Moore sostiene que en este modelo existe una brecha o "abismo" poco reconocido entre el mercado inicial y el mercado general, y que el fracaso de muchos productos de alta tecnología se debe a que no se consigue cruzar esta brecha.

En esta guía, analizaremos el análisis de Moore sobre el TALC y su estrategia para cruzar el "abismo", una estrategia que incluye dirigirse a un nicho de mercado, formar alianzas corporativas para garantizar que el cliente obtenga una solución completa, posicionar su producto como líder del mercado en ese nicho y establecer un canal de distribución eficaz. Para cada paso, compararemos la perspectiva de Moore con la de otros analistas, como el consultor de marketing Regis McKenna y el entrenador de ventas Oren Klaff.

Shortform Nota breve: la estrategia de Moore está pensada específicamente para el marketing entre empresas y, por tanto, presenta la mayoría de los principios asumiendo que el cliente objetivo es una empresa, aunque hay elementos que podrían aplicarse también a los consumidores individuales).

El ciclo de vida de la adopción de tecnología

Para entender la estrategia de Moore, hay que comprender el abismo que separa los mercados iniciales de los principales, y para entender el abismo, hay que comprender el Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología (TALC), también denominado "difusión de las innovaciones".

Como explica Moore, el TALC predice que, a medida que una tecnología madura, el número de nuevos compradores potenciales primero aumenta (cuando la tecnología empieza a ponerse de moda) y luego disminuye (cuando se acaban los clientes potenciales que aún no la han comprado), siguiendo el perfil de una curva de campana. El área bajo la curva representa el número total de clientes de la nueva tecnología. Esta área se divide en cinco categorías de clientes potenciales, como se muestra en la siguiente figura.

Shortform Nota breve: Este concepto fue originado por George Beal y Joe Bohlen del Iowa State College, quienes, en 1956, publicaron estudios sobre el momento en que los agricultores adoptaban nuevas tecnologías agrícolas (como fertilizantes y semillas híbridas de maíz). Seis años más tarde, un profesor de comunicación de la Universidad Estatal de Ohio llamado Everett Rogers amplió las investigaciones de Beal y Bohlen en un libro titulado Difusión de innovacionesque popularizó el concepto fuera de la comunidad agrícola y lo hizo relevante para otras industrias).

Shortform NotaShortform : Moore afirma que los límites entre estas cinco categorías se sitúan aproximadamente en los intervalos de desviación típica de la curva de campana. Sin embargo, el gráfico que presenta en Cruzando el abismo muestra los límites más alejados del centro de lo que serían los intervalos de desviación estándar. Moore no da ninguna explicación al respecto, por lo que es de suponer que su gráfico simplemente no estaba dibujado a escala. Sin embargo, en nuestra figura anterior, los límites están marcados en los intervalos de desviación típica).

Categorías psicográficas de clientes

El modelo TALC divide a los clientes en cinco categorías basadas en su "psicografía", la combinación de psicología y demografía que dicta su comportamiento de compra. Estas categorías son:

Innovadores

Los innovadores son los primeros en comprar nueva tecnología. Según Moore, les encantan las nuevas tecnologías por el mero hecho de serlo, pero suelen tener un presupuesto limitado porque suelen desempeñar trabajos muy técnicos, en lugar de puestos en la alta dirección.

Shortform Nota breve: Mientras que Moore describe a los innovadores como personas con presupuestos limitados, Beal y Bohlen afirman que los innovadores tienen un patrimonio elevado y suelen ser personas influyentes en sus comunidades. Quizá la diferencia surja de estudiarlos en contextos diferentes. Un ingeniero que trabaje en la industria podría tener un presupuesto limitado para evaluar tecnologías experimentales, mientras que un agricultor autónomo sólo podría experimentar si dispusiera del dinero para hacerlo).

Primeros adoptantes

Los "early adopters" son el segundo grupo que compra nuevas tecnologías. Según Moore, los adoptadores tempranos suelen ser gestores empresariales visionarios: No valoran la nueva tecnología por sí misma, pero tienen conocimientos técnicos suficientes para identificar las ventajas estratégicas que puede aportar.

Shortform NotaShortform : según la caracterización original de Beal y Bohlen, los pioneros tienden a ser más jóvenes y a tener un nivel educativo más alto que los miembros de la mayoría temprana y tardía, y son la categoría con más probabilidades de ocupar cargos públicos. Moore no menciona estas características, lo que de nuevo puede ser una función del contexto: En una comunidad agrícola de los años 50, un título universitario haría que un agricultor destacara como excepcionalmente educado, mientras que en las industrias de alta tecnología, casi todo el mundo tiene un título superior. También es posible que los pioneros de las comunidades agrícolas rurales tiendan a implicarse más en la política municipal, mientras que los pioneros de las empresas de alta tecnología tienden a implicarse más en la política corporativa ).

Mayoría temprana

La Mayoría Temprana es el tercer grupo que adopta una nueva tecnología. Según Moore, son personas pragmáticas, que se interesan por...

Cruzando el abismo Resumen Shortform introducción

De vez en cuando, una innovación de alta tecnología transforma nuestra forma de vivir o de hacer negocios y lleva a sus inventores a la riqueza y la fama. Sin embargo, lo más frecuente es que los nuevos productos de alta tecnología se estanquen y mueran.

En Cruzando el abismo, Geoffrey Moore explica esta situación y presenta una estrategia para introducir eficazmente su producto en el mercado general. En primer lugar, analiza las distintas categorías de compradores que se interesan por un producto en diferentes fases de su madurez tecnológica. A continuación, muestra cómo sus diferentes perspectivas crean una brecha o "abismo" entre el mercado inicial y el mercado general.

Moore esboza una estrategia que las empresas pueden utilizar para que sus productos atraviesen este "abismo" y entren en el mercado general. Señala que su estrategia está pensada únicamente para productos de empresa a empresa, en contraposición a los productos de consumo, aunque algunos de los principios que presenta son aplicables también a los productos de consumo.

Moore dirigió sus teorías a los ejecutivos de empresas, para ayudarles a actuar con decisión cuando se encuentren en el abismo. Desde su publicación, el libro se ha convertido en un texto de referencia para directivos, ingenieros y estudiantes.

Acerca de la...

Cruzando el abismo Resumen Parte 1 | Capítulo 1: El ciclo de vida de la adopción de tecnología

Según Moore, existe un "abismo" entre el mercado inicial y el mercado general. Los productos innovadores suelen prosperar en el mercado inicial y luego se estancan y mueren en el abismo, en lugar de triunfar también en el mercado general.

Para entender la estrategia de Moore para Cruzando el abismo y entrar con éxito en el mercado general, hay que comprender el abismo que separa los mercados inicial y general. Y para entender el abismo, primero hay que entender el Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología (TALC).

Shortform Nota breve: El TALC, también conocido como "difusión de la innovación", fue desarrollado por Beal y Bohlen, dos agentes de extensión agraria que trabajaban para el Iowa State College en la década de 1950. Desarrollaron el modelo basándose en estudios sobre el momento en que los agricultores empezaban a utilizar las nuevas innovaciones agrícolas, como los fertilizantes y las semillas híbridas de maíz. Otros no tardaron en generalizar el modelo a innovaciones tecnológicas ajenas a la agricultura).

Como explica Moore, el TALC predice que, a medida que una tecnología madura, el número de nuevos compradores potenciales primero aumenta (cuando la tecnología empieza a ponerse de moda) y luego disminuye (cuando...

Ejercicio Shortform : ¿Cuál es su categoría psicográfica?

Recordemos las categorías psicográficas del TALC (ciclo de vida de la adopción de tecnología):

• A los innovadores les encantan las nuevas tecnologías porque sí.
• Los pioneros quieren obtener ventaja con las nuevas tecnologías.
• La primera mayoría se fija en lo que piensan los demás de una nueva tecnología.
• La mayoría tardía quiere mantener el statu quo.
• Los rezagados son escépticos.

Piense en la última vez que compró (o descargó, se suscribió, etc.) un producto de alta tecnología, como un nuevo programa informático, un artilugio electrónico u otra herramienta que no tenía antes, o un tratamiento médico/fármaco de reciente aparición. ¿Qué compró y por qué motivos? ¿En qué categoría crees que estabas cuando hiciste esa compra?

Cruzando el abismo Resumen Capítulo 2: Las lagunas en el ciclo de vida de la adopción de tecnología

Ya hemos hablado del TALC (ciclo de vida de la adopción tecnológica). Ahora estamos preparados para discutir el fallo del modelo TALC que da lugar al "abismo" de Moore.

Moore explica que el TALC tradicional parte de la base de que las ventas a las cinco categorías psicográficas de clientes pasan sin problemas de una a otra a medida que la tecnología madura. Las ventas en las categorías anteriores generan un impulso que impulsa la adopción en la categoría siguiente. Esto es importante porque mantener el impulso de las ventas es la clave del éxito.

Shortform Nota breve: En El punto clave, Malcolm Gladwell expresa precisamente este sentimiento. Sostiene que la clave para que una idea o un producto tenga un éxito arrollador consiste en cobrar impulso hasta alcanzar el "punto de inflexión" o "masa crítica", tras lo cual el crecimiento de la popularidad se convierte en autosostenido. Gladwell no habla del TALC, per se, ya que su libro no se centra específicamente en productos tecnológicos innovadores, pero su libro proporciona, no obstante, un ejemplo del énfasis que los mercadólogos ponen en la creación de impulso cuando promueven una idea o un producto en una población contigua).

Sin embargo, según Moore, las categorías no transicionan...

Cruzando el abismo Resumen Parte 2 | Capítulo 3: Estrategia de alto nivel

En los dos primeros capítulos, analizamos la explicación de Moore sobre el ciclo de vida de la adopción tecnológica (TALC) y cómo las brechas en el TALC crean un abismo entre el mercado inicial (innovadores y adoptadores tempranos) y el mercado general (mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados).

En este capítulo, primero analizaremos la estrategia general de Moore para triunfar en el mercado inicial. Después estudiaremos el argumento de Moore de por qué una empresa debe cruzar Cruzando el abismo, tras lo cual presentaremos una visión general de la estrategia de Moore para Cruzando el abismo, que utiliza una metáfora basada en la invasión del Día D de la Segunda Guerra Mundial para hablar de centrarse en un nicho de mercado.

La estrategia de Moore puede desglosarse en cuatro pasos principales, que desarrollaremos en los cuatro capítulos siguientes: elegir el nicho, ofrecer un producto completo, posicionar el producto y establecer la distribución.

Estrategia de mercado temprana

Según Moore, el mejor escenario para que una empresa emergente de alta tecnología venda al mercado inicial sigue aproximadamente esta cronología:

1. Desarrolla una tecnología innovadora con al menos una aplicación convincente.
2. Se lo enseñas a innovadores expertos en tecnología, que están de acuerdo en que es revolucionario.
3. Conectas con los primeros...

Cruzando el abismo Resumen Capítulo 4: Estrategia Paso 1-Elija su nicho con perfiles de clientes

Como comentamos en el capítulo anterior, el primer paso para Cruzando el abismo es seleccionar un nicho de mercado. En este capítulo hablaremos de cómo seleccionar un nicho adecuado.

Intuición frente a análisis

Moore observa que, antes de Cruzando el abismo, no puedes encuestar a tus primeros clientes mayoritarios ni recopilar datos sobre ellos, porque aún no tienes clientes mayoritarios. Esto hace difícil comprometerse con una decisión que determinará el destino de la empresa, porque no se dispone de datos suficientes para fundamentar analíticamente la elección.

Como señala Moore, sin datos suficientes para tomar una decisión racional , uno se ve obligado a tomar una decisión intuitiva . Moore observa que a menudo se nos da mejor predecir intuitivamente el comportamiento de personas concretas que el de categorías vagas como "el mercado de vehículos eléctricos". Por ello, recomienda imaginar un cliente objetivo generando perfiles de clientes hipotéticos, que analizaremos en el resto de este capítulo.

Shortform Nota breve: Moore no es el único que aboga por la toma de decisiones intuitiva en situaciones como ésta. [Malcolm Gladwell te anima...

Ejercicio Shortform : Identifique su comité de selección

Imagine que su empresa actual ha desarrollado un producto revolucionario y está eligiendo un nicho que le impulse al abismo. Necesitará un comité de selección de nichos, formado por el grupo más reducido de responsables de la toma de decisiones en su empresa: todas las personas que podrían vetar la decisión.

¿A quién incluiría en su comité de selección y por qué? (¿Cuál es el papel de cada miembro o cómo podrían bloquear la decisión si no se les incluye?).

Cruzando el abismo Resumen Capítulo 5: Estrategia Paso 2-Proveer un producto completo para su nicho

Ahora que ha identificado a un cliente objetivo que tiene un problema convincente que su producto puede resolver, necesita asegurarse de que su cliente objetivo puede comprar la solución completa. En este capítulo, analizaremos el "Modelo simplificado de producto completo" de Moore, que presentamos brevemente en nuestro análisis anterior de las categorías psicográficas de los clientes. Aquí, exploraremos los consejos de Moore sobre cómo puede utilizar el modelo para identificar su producto completo y cómo puede asegurarse de que el producto completo esté disponible para su cliente objetivo.

Comprender todo el modelo de producto

El modelo de producto completo de Levitt

Moore comienza su exposición presentando el "modelo de producto completo" de Theodore Levitt, que consistía en cuatro círculos anidados:

• El anillo central se denomina "producto genérico" y representa la tecnología principal o el producto básico que usted produce.
• El siguiente círculo representa el "producto esperado", o la solución que su cliente espera obtener una vez que su producto esté configurado.
• La tercera...

Ejercicio Shortform : Identifique su producto completo

Recordemos el modelo simplificado de producto completo de Moore, que muestra el producto principal en el centro, con el círculo exterior dividido en sectores, cada uno de los cuales representa otra pieza de la solución completa. Piense en el producto más reciente que empezó a vender su empresa. Si no se dedica a vender nada, piense en un producto que haya comprado recientemente.

Describa brevemente su producto principal.

Cruzando el abismo Resumen Capítulo 6: Estrategia Paso 3: Posicione su producto

Una vez que haya seleccionado su nicho de mercado objetivo, puede empezar a desarrollar su estrategia de marketing. El posicionamiento del producto impulsa su estrategia de marketing porque, según Moore, el posicionamiento es el factor más importante para que un cliente decida comprar su producto.

Recordemos que, en el capítulo 1, el "posicionamiento" se refiere al lugar que ocupan los clientes potenciales en el panorama del mercado, o cómo lo ven en relación con la competencia. Recuerde también que los innovadores y los pioneros tienden a posicionar su producto en función de sus cualidades técnicas, mientras que la mayoría lo hace en función de su reputación y su cuota de mercado.

Por tanto, al entrar en el mercado general, el posicionamiento de su producto dependerá sustancialmente de su reputación entre las personas influyentes clave y de la competencia percibida. En este capítulo, analizaremos los consejos de Moore sobre cómo identificar a la competencia, desarrollar una declaración de posicionamiento clara, aportar pruebas que respalden sus afirmaciones y comunicar su mensaje a sus clientes objetivo o a las personas influyentes clave que pueden llegar a ellos.

El ciclo de posicionamiento dinámico

Regis McKenna se hace eco de la afirmación de Moore de que el posicionamiento...

Ejercicio Shortform : Identifique a sus competidores

Recordemos que Moore identifica dos tipos de competidores: Una alternativa de mercado es un producto que compite directamente con el suyo por una cuota del mismo mercado. Una alternativa de producto es un producto basado en la misma tecnología básica, pero que no se utiliza para el mismo fin ni compite en el mismo mercado.

Para este ejercicio, piense en el producto que su empresa haya empezado a vender más recientemente. Si no te dedicas a vender nada, piensa en un producto que hayas comprado recientemente.

Describa brevemente el producto.

Cruzando el abismo Resumen Capítulo 7: Estrategia Paso 4: Establecer la distribución

El último paso de la estrategia de Moore para Cruzando el abismo es asegurarse un canal de distribución que pueda vender realmente su producto a su cliente objetivo. Tenga en cuenta que, en este capítulo, un "canal de distribución" es lo que utiliza para distribuir productos a sus clientes, en contraste con un "canal de comunicación", que utiliza para hablar a la gente de su producto o de sus afirmaciones de posicionamiento, como hemos visto en el capítulo anterior.

Tras señalar que los distintos tipos de sistemas de distribución son más adecuados para llegar a distintos tipos de clientes, Moore aconseja que la elección del canal y la fijación de precios son los factores que más influyen en la eficacia de la distribución.

En este capítulo analizaremos en primer lugar los consejos de Moore sobre los canales de distribución más eficaces para llegar a los distintos tipos de clientes y, a continuación, sus consejos sobre fijación de precios.

Definir un "canal de distribución

Cabe señalar que Moore parece utilizar el término "canal de distribución" de dos formas ligeramente distintas:

La mayoría de los "canales de distribución" que describe al contrastar los distintos tipos de clientes parecen sistemas que uno suele establecer internamente, por lo que su "canal de distribución" sería...

Cruzando el abismo Resumen Conclusión: Estrategia postcasmo

En los capítulos anteriores, hemos analizado la estrategia de Moore para cruzar el abismo que separa el mercado inicial del mercado general. Del mismo modo que hay que cambiar las estrategias de marketing para cruzar el abismo, hay otros cambios que deben producirse a medida que la empresa pasa a desempeñar el papel de vendedor generalista. En este capítulo analizaremos los cambios en la estructura financiera de la empresa, el personal y la función de I+D que Moore considera necesarios para sobrevivir en el mercado general.

Estructura financiera

Como explica Moore, las empresas incipientes suelen funcionar con capital de inversión procedente de inversores de capital riesgo. En este entorno, la supervivencia de la empresa depende principalmente de la gestión del riesgo de la inversión. Explica que las ventas en el mercado inicial no son tanto una fuente de financiación para la empresa como una forma de demostrar que el producto es comercializable, lo que da seguridad a los financiadores.

Sin embargo, señala que las empresas del mercado general deben ser capaces de mantenerse con sus propios beneficios.

Además, identifica dos escollos de depender del capital riesgo para el presupuesto operativo de su empresa. En primer lugar, advierte que...