Resumen del libroInteligencia intuitiva, por Malcolm Gladwell

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A la mayoría nos han enseñado que para tomar buenas decisiones hay que dedicar mucho tiempo y esfuerzo. En Inteligencia intuitiva (2005), Malcolm Gladwell cuestiona este supuesto y se pregunta: ¿Cómo se comparan nuestros juicios precipitados con nuestras decisiones racionales y bien meditadas? Gladwell llega a la conclusión de que nuestros juicios precipitados suelen ser tan buenos como nuestras decisiones meditadas.

Gladwell, colaborador del New Yorker, se ha hecho un nombre escribiendo libros que hacen la investigación en ciencias sociales accesible y digerible para el profano. Entre sus libros figuran El punto clave (2000), Outliers (2008), David y Goliat (2013), y Hablar con extraños (2019).

La experiencia personal de Gladwell con los estereotipos raciales le impulsó a investigar y escribir Inteligencia intuitiva. Cuando Gladwell, que es medio jamaicano, se dejó crecer el pelo, notó que la policía y los guardias de seguridad empezaban a tratarle de forma diferente. Le pusieron más multas por exceso de velocidad y la policía le señaló como posible violador. Esto le llevó a reflexionar sobre los efectos de los juicios precipitados.

El poder de los juicios rápidos

Solemos pensar que los juicios rápidos son vagos, superficiales y probablemente erróneos. Pero, ¿lo son realmente? Gladwell sostiene que los juicios precipitados pueden ser tan buenos -o incluso mejores- que las decisiones que tomamos analizando detenidamente una situación.

Según Gladwell, tanto la toma de decisiones lógica y consciente como los juicios precipitados tienen su momento y su lugar. Nuestro cerebro utiliza dos grandes estrategias para tomar decisiones:

Estrategia nº 1: Pensamiento consciente

Este pensamiento también se conoce como toma de decisiones racional. Cuando pensamos conscientemente, utilizamos experiencias pasadas e información actual para tomar una decisión de forma lógica.

Estrategia nº 2: Pensamiento inconsciente

Este pensamiento también se conoce como inconsciente adaptativo, intuición o juicios precipitados. Cuando pensamos inconscientemente, tomamos decisiones sin entender por qué, o a veces incluso sin darnos cuenta de que las hemos tomado.

Gladwell afirma que utilizamos estas dos estrategias de pensamiento diferentes en situaciones distintas.

Los dos sistemas de pensamiento de Kahneman

Otra forma de pensar en estas dos estrategias de pensamiento es como dos "sistemas", como hace el premio Nobel Daniel Kahneman en su bestseller Pensar rápido, pensar despacio (2011).

Sistema 1

En la concepción de Kahneman, el pensamiento inconsciente es el pensamiento del "Sistema 1". El Sistema 1 funciona de forma automática y rápida, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario.

• Ejemplos: Detectar que un objeto está más lejos que otro; detectar la tristeza en una voz; leer palabras en carteles publicitarios; comprender frases sencillas; conducir un coche por una carretera vacía.

Sistema 2

Al igual que la concepción de Gladwell del pensamiento consciente, el pensamiento del "Sistema 2" asigna la atención a las actividades mentales que requieren esfuerzo, incluidos los cálculos complejos. A menudo se asocia con la experiencia subjetiva de agencia, elección y concentración.

• Ejemplos: Centrar la atención en una persona concreta de una multitud; hacer ejercicio más rápido de lo que es normal para ti; controlar tu comportamiento en una situación social; aparcar en un espacio estrecho; multiplicar 17 x 24.

Ventajas de los juicios rápidos

Según Gladwell, los juicios rápidos tienen dos ventajas principales:

1) Son inconscientes. Para hacer juicios rápidos, nuestras mentes inconscientes "rebanan fino": Encuentran patrones en las situaciones basándose en pequeñas instantáneas de la experiencia.

Los juicios rápidos no requieren mucha información. Cuando hacemos un corte fino, nuestra mente inconsciente selecciona la información relevante y deja el resto. Esto nos permite ignorar los detalles superficiales que nos distraen y llegar al meollo del problema o de la elección.

Cuando hacemos un corte fino, tomamos pequeños segmentos de la experiencia y los generalizamos para hacer juicios más amplios. Por ejemplo, cuando conoces a alguien por primera vez, puedes utilizar su estado de ánimo, su ropa o su voz para hacer juicios sobre su personalidad y simpatía.

(Shortform nota: Gladwell no atribuye el término "thin-slicing" a nadie en particular, y a menudo se le atribuye su acuñación. Pero la idea de "rebanadas finas" de experiencia aparece por primera vez en un artículo de 1992 de Nalini Ambady y Robert Rosenthal que Gladwell utiliza en algunos de sus ejemplos).

2) Son rápidos. La mente inconsciente procesa pequeños fragmentos de información y toma decisiones sobre ellos todo el tiempo sin que nos demos cuenta. Esto libera a la mente consciente para que se centre en tareas que sólo ella puede realizar, como las relacionadas con la lógica.

(Shortform nota: En Pensar rápido, pensar despacioKahneman explica que los juicios rápidos -su Sistema 1- son rápidos porque funcionan de forma asociativa. Las asociaciones, por ejemplo asociar la palabra "lechuga" con las ensaladas y el color verde, se producen a la velocidad del rayo en el cerebro. Son tan rápidas y automáticas que no podemos bloquearlas aunque lo intentemos).

Inconvenientes de los juicios precipitados

Sin embargo, Gladwell señala que debemos tener cuidado con el lado negativo de los juicios precipitados:

1) Podemos distraernos con información superficial. Para ilustrar este problema, Gladwell pone el ejemplo del 29º presidente de Estados Unidos, Warren Harding. Harding tuvo una carrera política poco distinguida. No era especialmente inteligente, rara vez se posicionaba (o interesaba) en temas políticos, pronunciaba discursos vagos y pasaba gran parte de su tiempo bebiendo y mujeriando. Pero aun así, llegó a presidente. ¿Cómo consiguió el cargo?

Como señala Gladwell, Harding parecía un presidente. Su...

Inteligencia intuitiva Resumen Shortform Introducción

A lo largo de nuestra vida nos han enseñado que nuestras decisiones son más acertadas si hemos dedicado mucho tiempo y esfuerzo a tomarlas. En Inteligencia intuitiva (2005), Malcolm Gladwell cuestiona este supuesto y se pregunta: ¿Cómo se comparan nuestros juicios precipitados con nuestras decisiones racionales y bien meditadas? Gladwell afirma que nuestros juicios precipitados suelen ser tan buenos como nuestras decisiones deliberadas.

Sobre el autor

Gladwell, colaborador del New Yorker, se ha hecho un nombre escribiendo libros que hacen la investigación en ciencias sociales accesible y digerible para el profano. Ha cosechado elogios tanto por su presentación lúcida y entusiasta de la investigación de vanguardia como por las novedosas conexiones que establece entre una amplia gama de campos. Entre sus libros figuran El punto clave (2000), Outliers (2008), David y Goliat (2013), y Hablar con extraños (2019).

Algunos han criticado la obra de Gladwell por simplificar en exceso conceptos complejos,...

Inteligencia intuitiva Resumen Introducción: El poder de los juicios rápidos

Solemos pensar que los juicios rápidos son vagos, superficiales y probablemente erróneos. Pero, ¿lo son realmente? Gladwell sostiene que los juicios precipitados pueden ser tan buenos -o incluso mejores- que las decisiones que tomamos analizando detenidamente una situación.

Según Gladwell, tanto la toma de decisiones lógica y consciente como los juicios precipitados tienen su momento y su lugar. Nuestro cerebro utiliza dos grandes estrategias para tomar decisiones:

Estrategia nº 1: Pensamiento consciente

Este pensamiento también se conoce como toma de decisiones racional. Cuando pensamos conscientemente, utilizamos experiencias pasadas e información actual para tomar una decisión de forma lógica.

Estrategia nº 2: Pensamiento inconsciente

Este pensamiento también se conoce como inconsciente adaptativo, intuición o juicios precipitados. Cuando pensamos inconscientemente, tomamos decisiones sin entender por qué, o a veces incluso sin darnos cuenta de que las hemos tomado.

Gladwell dice que **utilizamos estas dos estrategias de pensamiento diferentes...

Inteligencia intuitiva Resumen Parte 1: Las ventajas de trabajar con menos información

Gladwell cree que las decisiones precipitadas tienen dos ventajas principales:

• Son rápidos
• Son inconscientes

El valor de la rapidez es obvio en situaciones en las que no hay tiempo para reflexionar. Los paramédicos, bomberos y policías toman decisiones rápidas todo el tiempo. Pero, aunque no nos demos cuenta, todos tomamos decisiones rápidas constantemente, y todos nos encontramos en situaciones en las que el tiempo es limitado y tenemos que actuar con rapidez.

(Shortform nota: Aunque las decisiones rápidas y las decisiones precipitadas no son necesariamente lo mismo, tomar decisiones con rapidez puede darte ventaja en los negocios. Por ejemplo, la plataforma de investigación del consumidor Attest propone una ecuación para medir la eficacia de la toma de decisiones en la que la velocidad actúa como multiplicador: Eficacia de la decisión = Calidad de la decisión × Rapidez × Rendimiento - Esfuerzo).

Las ventajas de decidir con la mente inconsciente

Además de rápidas, las decisiones rápidas son inconscientes. La mente inconsciente maneja todos los pequeños fragmentos de información que nos llegan cada día. **Esto libera a la mente consciente para centrarse en los problemas...

Shortform Ejercicio: Sea selectivo en la toma de decisiones

Mira al pasado para ver si has basado decisiones en información irrelevante. ¿Puedes encontrar formas de identificar patrones y pasar por alto los detalles sin importancia a la hora de tomar decisiones en el futuro?

Piensa en alguna ocasión en la que hayas tenido que tomar una decisión y te hayas sentido abrumado por todos los factores que has tenido que tener en cuenta. ¿Cuál era la situación? ¿Cuáles fueron algunos de los factores decisivos?

Inteligencia intuitiva Resumen Parte 2: El lado negativo de los juicios precipitados

Como señala Gladwell, cuando reconocemos el poder del corte fino de la mente inconsciente, tenemos que reconocer tanto su lado positivo como su lado negativo.

• Es positivo: El corte fino nos permite juzgar a una persona o situación basándonos en una primera impresión. No necesitamos horas o meses de estudio.
• Negativo: El corte fino puede hacer que actuemos según prejuicios profundamente arraigados, llevándonos por un camino desastrosamente equivocado.

Este capítulo trata de los inconvenientes de nuestros juicios precipitados y de lo que podemos hacer para contrarrestarlos.

Los juicios rápidos pueden salir mal por varias razones: En primer lugar, podemos ser demasiado superficiales al emitir el juicio. En segundo lugar, podemos no reconocer cuando nuestras actitudes conscientes e inconscientes no coinciden, lo que nos lleva a tomar decisiones que no son coherentes con nuestras creencias conscientes. Y tercero, somos mucho más susceptibles a los efectos del priming de lo que pensamos. Veamos cada uno de ellos por separado.

Corte fino superficial

No siempre nos viene bien cortar por lo sano. A veces hacemos juicios superficiales.

A menudo, el corte fino nos ayuda a llegar a los detalles superficiales de una situación para encontrar patrones profundos. Pero esta inmersión puede interrumpirse y dejarnos con un juicio precipitado basado en...

Shortform Ejercicio: Enfréntate a tus prejuicios arraigados

Reconocer tus prejuicios es difícil e incómodo. También es crucial para mejorar tus juicios precipitados y alinear tus actitudes inconscientes con las conscientes. Reflexiona sobre tus experiencias y cómo pueden haber influido en tus prejuicios.

Intenta no pensar demasiado en tus respuestas a las siguientes preguntas. Capta tus reacciones viscerales: Cuando lee la palabra "líder", ¿a quién se imagina? ¿Y "abogado"? ¿"Padre de familia"? ¿"DIRECTOR GENERAL"?

Inteligencia intuitiva Resumen Parte 3: Los juicios instantáneos son un misterio

Como señala Gladwell, a menudo somos incapaces de explicar por qué o cómo llegamos a un juicio instantáneo, aunque ese juicio sea correcto. Sabemos algo, pero no sabemos cómo lo sabemos, y eso es frustrante. Es difícil confiar en algo que no se puede explicar.

El conocimiento sin una explicación racional es un arma de doble filo. Este tipo de conocimiento puede ser el más verdadero y profundo, pero también puede albergar prejuicios. Como la mayoría de nosotros no nos sentimos cómodos si no sabemos exactamente qué nos ha hecho llegar a un juicio precipitado, tendemos a racionalizar. Pero en lugar de ayudarnos a descubrir la verdad, racionalizar a menudo nos aleja de ella.

¿Qué es racionalizar?

Racionalizar es inventar explicaciones inexactas para nuestras acciones o pensamientos. Con ello intentamos que nuestras decisiones parezcan más racionales, tanto para los demás como para nosotros mismos.

Tendemos a pensar que hay una razón racional para todo lo que hacemos. Cuando no sabemos por qué hemos tomado una determinada decisión, nos inventamos algo. No mentimos a propósito. En realidad, nos creemos las mentiras que nuestra mente consciente construye para explicar las decisiones de la mente inconsciente.

**Racionalizaciones y la izquierda...

Inteligencia intuitiva Resumen Parte 4: Por qué no siempre sabemos lo que nos gusta

¿Cómo determinamos nuestras preferencias? Se nos da bien hacer juicios rápidos sobre lo que nos gusta y lo que no. Pero, sorprendentemente, a veces estos juicios rápidos sobre las preferencias pueden ser inexactos.

Sus preferencias pueden parecer bastante independientes del contexto. Por ejemplo, si prefieres un tipo concreto de chocolate, seguirás prefiriéndolo aunque cambie el envase o te pidan que expliques por qué te gusta. Pero, como señala Gladwell, cuando se trata de saber lo que nos gusta, las cosas pueden ir mal. Hay tres razones para ello: la transferencia de sensaciones, la falta de familiaridad y la falta de experiencia.

Razón nº 1: Transferencia de sensaciones

El corte fino falla cuando nuestra mente inconsciente se distrae o se deja engañar por información irrelevante. Esto es lo que ocurre con la transferencia de sensaciones. La transferencia de sensaciones hace que juzguemos inconscientemente un producto, servicio o persona basándonos en cosas que ocurren con el producto pero que no forman parte de él (como el envase o el entorno en el que se sirve). Los profesionales del marketing suelen utilizar la transferencia de sensaciones para que nos interesemos por los productos.

Una de las formas más sencillas que tienen los vendedores de...

Inteligencia intuitiva Resumen Parte 5: Mejorar nuestros juicios instantáneos

Gladwell sugiere que podemos hacer mejores juicios rápidos estructurando la mente inconsciente. Esto implica ensayar nuestras respuestas espontáneas deseadas y desarrollar reglas a las que podamos recurrir en momentos de estrés.

Gladwell ofrece los siguientes consejos específicos para mejorar la toma de decisiones instintiva:

1. Incorporar tanto el pensamiento deliberado como el inconsciente.
2. Sea selectivo con la información que tiene en cuenta.
3. Ensaya.
4. Evita tomar decisiones precipitadas cuando estés estresado.

Veamos cada consejo con más detalle.

1. Incorporar tanto el pensamiento deliberado como el inconsciente

Ni la toma de decisiones deliberada ni la intuitiva son intrínsecamente buenas o malas. Que estas estrategias sean buenas, malas o neutras depende de la situación. Si tenemos tiempo, recursos y una tarea claramente definida, la toma de decisiones deliberada es productiva. También puede prepararnos para la "cognición rápida" o los juicios precipitados.

Parte de cómo podemos tomar mejores decisiones es entender cuándo es mejor el enfoque deliberado y cuándo el intuitivo. Gladwell sugiere que, siempre que sea posible, empecemos por tomar decisiones deliberadas. Esto sienta las bases para...

Shortform Ejercicio: Vacúnese contra el estrés

Utiliza este ejercicio para pensar en cómo puedes ensayar la toma de decisiones rápidas y acertadas en situaciones de estrés.

¿En qué situación estresante te encuentras con tanta frecuencia que se interpone en tu camino hacia el éxito? (Quizá sea hacer presentaciones en el trabajo o asistir a entrevistas de trabajo).

Inteligencia intuitiva Resumen 6ª parte: Éxito y fracaso en los juicios rápidos: dos ejemplos

Gladwell describe con detalle dos ejemplos de toma de decisiones precipitadas. Uno de estos ejemplos muestra las ventajas de tomar decisiones intuitivas sobre la marcha; el otro, cómo estas decisiones pueden conducir al desastre.

El éxito de las decisiones rápidas: Una batalla entre filosofías militares

¿Qué método funciona mejor en la guerra? ¿Seguro que la planificación metódica vence siempre a las decisiones precipitadas? Gladwell analiza la simulación bélica del Desafío del Milenio para demostrar que la toma de decisiones en fracciones de segundo puede vencer a la planificación minuciosa en un contexto bélico.

El Desafío del Milenio fue un juego de guerra de 2002 planeado por el Mando Conjunto de Fuerzas (JFCOM) del ejército. El ejército utiliza estos juegos para probar nuevas estrategias.

Había dos equipos en el Desafío del Milenio:

• Equipo azul: Estados Unidos y sus aliados
• Equipo Rojo: el enemigo. El JFCOM pidió al general retirado del Cuerpo de Marines Paul Van Riper que interpretara el papel de un mando militar renegado que amenazaba con iniciar una guerra en el Golfo Pérsico.

Los dos equipos tenían filosofías de guerra muy diferentes.

El Equipo Azul partía del supuesto de que, con información suficiente, se puede librar una guerra de forma racional y sistemática. Tenían en cuenta la política del enemigo,...

Inteligencia intuitiva Conclusión resumida : Las lecciones de Inteligencia intuitiva

Inteligencia intuitivacuenta la historia de la trombonista Abbie Conant para poner de relieve cómo podemos ayudarnos a tomar mejores decisiones.

Transferencia de sensaciones y trombonistas femeninas

Según cuenta Gladwell, la Orquesta Filarmónica de Múnich invitó a Conant a una audición en 1980, sin darse cuenta de que era mujer. Conant tocó detrás de un biombo durante la primera ronda de la audición. El director quedó impresionado por su talento hasta que descubrió que era una mujer. Se pensaba que el trombón era un instrumento "masculino", que se tocaba en las bandas militares. El director no creía que una mujer pudiera tocarlo tan bien como un hombre.

El comité permitió a regañadientes que Conant entrara en la orquesta, pero un año después la degradaron a segundo trombón. En un caso clásico de transferencia de sensaciones, la misma forma de tocar que les había asombrado cuando la escuchaban a ciegas de repente no sonaba tan bien cuando sabían que venía de una mujer.

Desde entonces, muchas orquestas han establecido salvaguardias contra la transferencia de sensaciones:

• En las audiciones, los músicos se identifican con un número y no con un nombre.
• Los músicos audicionan detrás de una pantalla.
• Si cualquier sonido que pudiera identificar el género, como...