PDF Zusammenfassung:Kompromisslos verhandeln, von Chris Voss und Tahl Raz

Kompromisslos verhandeln ist ein umfassender Leitfaden für Verhandlungstheorie und -strategie, der Ihnen das nötige Rüstzeug für erfolgreiche Verhandlungen an die Hand gibt. Voss vertritt die These, dass gute Verhandlungen auf der emotionalen Ebene des Gehirns ablaufen, nicht auf der rationalen Ebene. Ihre Aufgabe als Verhandlungsführer, so Voss, besteht darin, Empathie für Ihr Gegenüber zu üben und zu zeigen, indem Sie seine Emotionen verstehen und lernen, die Situation aus seiner Sicht zu sehen - und schließlich dafür sorgen, dass er sich bei Ihnen wohl genug fühlt, um seinen emotionalen Schutz aufzugeben.

In diesem Leitfaden haben wir Voss' Ideen mit Erkenntnissen aus der externen Forschung ergänzt und Einsichten aus anderen wichtigen Verhandlungstexten - wie Roger Fishers und William Urys Getting to Yes und Robert Axelrods The Evolution of Cooperation -eingearbeitet , umden Lesern eine ausgewogenere und nuanciertere Perspektive auf Verhandlungen zu bieten und zu bewerten, wie sich Voss' Erkenntnisse mit denen anderer anerkannter Experten auf diesem Gebiet decken.

(Fortsetzung)...

Ihre Sichtweise ändern

Voss schreibt, dass das Verhalten und die Gedanken der Menschen in Verhandlungen in erster Linie von ihren emotionalen Bedürfnissen nach Sicherheit und Autonomie bestimmt werden. Als Verhandlungsführer müssen Sie wissen, wie Sie diese emotionalen Bedürfnisse richtig ansprechen und zu Ihrem Vorteil nutzen können. Dies erreichen Sie, indem Sie die Perspektive der Verhandlungspartner ändern und ihnen zeigen, dass sie ihre eigenen versteckten Bedürfnisse befriedigen, wenn sie Ihnen helfen, die gewünschte Lösung zu erreichen.

Fristen einhalten

Voss warnt davor, dass Ihr Gegenüber oft versuchen wird, Ihre Angst auszunutzen, indem er Fristen nutzt, um Sie dazu zu bringen, Ihr rationales Urteilsvermögen außer Kraft zu setzen und Sie unter Druck zu setzen, eine Vereinbarung zu treffen. Voss argumentiert jedoch, dass Fristen fast immer willkürlich und flexibel sind und nur selten die gefürchteten Konsequenzen nach sich ziehen, die man befürchtet. Solange Sie sich verpflichten, nicht gegen sich selbst zu verhandeln, um die Frist einzuhalten, kann dies zu Ihrem Vorteil sein - Sie können den Tisch umdrehen und Ihr Gegenüber zwingen, Ihre Frist einzuhalten.

Shortform Hinweis: Fristen sind wichtig für Verhandlungen im Profisport. Unter Moneyball: Die Kunst, ein unfaires Spiel zu gewinnen (2004) beschreibt der Autor Michael Lewis, wie der General Manager der Oakland A's, Billy Beane, im Jahr 2002 die Handelsfrist in der Major League Baseball geschickt ausnutzte, um von anderen Teams Spitzenspieler zu erwerben, während er im Gegenzug wenig aufgab. Jedes Jahr führte die Handelsfrist zu einer Zeitspanne, in der unterlegene Teams mit Starspielern verzweifelt versuchten, ihre Stars zu verkaufen, in der Hoffnung, wenigstens etwas von ihrem Wert zurückzubekommen. Dies senkte die Preisvorstellungen für Stars und gab Beane die Möglichkeit, Spieler zu erwerben, die er sich zu Beginn der Saison niemals hätte leisten können).

Kognitive Verzerrungen verstehen

Voss schreibt, dass man sich auch die starken kognitiven Voreingenommenheiten zunutze machen muss , die beeinflussen, wie wir Informationen aufnehmen und unsere besten Interessen bestimmen. Die wichtigsten kognitiven Voreingenommenheiten, die Voss anspricht, sind:

• Der Framing-Effekt: Menschen reagieren unterschiedlich auf identische Angebote, allein aufgrund der Art und Weise, wie sie präsentiert werden. Der Framing-Effekt würde zum Beispiel dazu führen, dass gesundheitsbewusste Verbraucher eher Milch kaufen, wenn sie als "99 % fettfrei" vermarktet wird, als wenn sie "1 % Fett" enthält.

Shortform Hinweis: Eine Variante des Framing-Effekts ist der so genannte Valenz-Framing-Effekt. Die Forschung hat gezeigt, dass Menschen ihre negativen Meinungen - also das, was sie ablehnen -viel stärker und selbstbewusster vertreten als ihre positiven Meinungen - das, wofür sie eintreten. Mit anderen Worten: Was wir nicht mögen, scheint uns mehr zu missfallen als das, was wir mögen. In einem sozialpsychologischen Experiment zeigten Teilnehmer, die einen fiktiven politischen Kandidaten A dem Kandidaten B vorzogen, eine bemerkenswerte Diskrepanz in ihrer Reaktion auf die Information, dass der von ihnen bevorzugte Kandidat in Korruption verwickelt war. Diejenigen, die Kandidat A unterstützten, weil sie für den Kandidaten A waren, waren eher bereit, ihre Unterstützung angesichts dieser Information aufzugeben; diejenigen, die A bevorzugten, weil sie gegen Kandidat B waren, taten die Korruptionsvorwürfe viel eher ab und verstärkten sogar ihre Unterstützung für A.)

• Verlustaversion: Menschen fürchten einen gleichen Verlust mehr als sie einen gleichen Gewinn zu schätzen wissen. Wenn Sie das wissen, können Sie sich in eine starke Verhandlungsposition bringen, indem Sie Ihre bevorzugte Lösung so formulieren, dass Ihr Gegenüber keinen Verlust erleidet. Wenn Sie z. B. ein Angebot für ein Haus machen, an dem noch etwas gearbeitet werden muss, könnten Sie sagen: "Das Haus ist großartig, aber es sind definitiv erhebliche Bauarbeiten erforderlich. Ich bin bereit, auf die Besichtigung zu verzichten, aber wenn wir zu lange brauchen, muss ich mich vielleicht nach anderen Angeboten umsehen."

Shortform Hinweis: In Die Psychologie des Überzeugensargumentiert Robert Cialdini, dass die Verlustaversion eng mit dem so genannten Knappheitsprinzip verbunden ist. Das Knappheitsprinzip macht Dinge, die nur begrenzt verfügbar sind, für uns attraktiver. So sind seltene Güter teuer und reichlich vorhandene Dinge billig. Wir sind eher gezwungen, diese Güter zu kaufen, weil wir instinktiv befürchten, dass wir unsere Chance verlieren, wenn wir nicht sofort handeln. Sie können dieses Prinzip bei Verhandlungen zu Ihrem Vorteil nutzen, indem Sie Ihrem Gegenüber das Gefühl vermitteln, dass Ihr Angebot ein Element der Knappheit enthält).

Umsetzung sicherstellen

Selbst wenn Sie Ihr Gegenüber dazu gebracht haben, Ihren Bedingungen zuzustimmen, gibt es immer noch ein Problem: Wie können Sie sich darauf verlassen, dass er sie auch einhält? Über die Zustimmung hinaus müssen Sie das Engagement und die Umsetzung sicherstellen.

Verwenden Sie offene Fragen, um Ihrem Gegenüber die Möglichkeit zu geben, am Spiel teilzunehmen.

Voss schreibt, dass offene Fragen Ihr Gegenüber beschäftigen, aber aus dem Gleichgewicht bringen. Außerdem zwingen sie Ihr Gegenüber dazu, Ihren Standpunkt zu überdenken. Dies ist entscheidend, wenn es um die Umsetzung geht. Durch Fragen wie "Wie kann ich das tun?" oder "Wie können wir sicherstellen, dass wir das, was wir heute vereinbart haben, auch umsetzen?" machen Sie Ihr Gegenüber zu einem Partner , der Ihnen hilft, ein gemeinsames Problem zu lösen.

Shortform AnmerkungShortform : In Getting to Yesverfolgen Roger Fisher und William Ury einen eher rationalistischen, weniger emotionsbasierten Ansatz zur Umsetzung. Sie plädieren dafür, Vereinbarungen auszuhandeln, bei denen der Erfolg anhand objektiver Standards und Leistungsindikatoren gemessen wird. Wenn Sie objektive Standards wie den Marktwert oder Durchschnittsgehälter verwenden, stützen Sie die Vereinbarung auf Prinzipien, anstatt sich Drucktaktiken oder Drohungen zu beugen).

Achten Sie auf die Pronomen

Voss schreibt, dass Sie die sprachlichen Hinweise und Sprachmuster Ihres Gegenübers beobachten können, um festzustellen, ob diese Person wirklich in den Entscheidungsprozess eingebunden ist oder nicht. Insbesondere, so warnt Voss, sollten Sie auf die Verwendung von Pronomen achten. Die Person, die wirklich das Sagen hat, sagt selten "ich" oder "mich". Stattdessen weichen sie auf Pronomen Dritter aus und sagen Dinge wie: "Wir müssen sehen, ob das ein realistischer Weg für uns ist" oder "Wir müssen das erst intern prüfen, bevor wir uns auf etwas festlegen können."

Shortform Hinweis: Eine kürzlich durchgeführte Studie der Universität San Diego, in der über 90.000 Telefonkonferenzen untersucht wurden, ergab, dass CEOs, die Pronomen in der ersten Person Singular verwenden, bei den Anlegern besser ankamen, da sie durch die Verwendung dieser Pronomen Ehrlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und Empathie demonstrierten. Umgekehrt wurden CEOs, die sich stark auf Pronomen wie "wir" oder "wir" stützten, von den Anlegern eher als feige, schwach und als Versuch, sich der Verantwortung zu entziehen, angesehen. Dies deutet auf einen möglichen Unterschied zwischen der Art und Weise, wie Führungskräfte sprechen, und der Art und Weise, wie sie von den Menschen interpretiert werden, hin und könnte auf eine Einschränkung von Voss' Theorie hindeuten, da Führungskräfte, die sich der Vorliebe der Menschen für "Ich"-Pronomen bewusst sind, diese möglicherweise aus diesem Grund verwenden und damit Voss' Technik zunichte machen).

Einen Lügner erkennen

Manchmal hat man es mit einem unehrlichen oder skrupellosen Gegenüber zu tun. Voss schreibt, dass Lügner dazu neigen, wortreicher zu sein und kompliziertere, ausschweifende Sätze zu verwenden - in der Hoffnung,Ihre Aufmerksamkeit von dem Netz der Unehrlichkeit abzulenken, das sie um Sie herum spinnen. Er sagt, dass sie auch mehr distanzierte Pronomen in der dritten Person verwenden, wie "sie", "sie" und "wir". Sie vermeiden es in der Regel, "ich" oder "mich" zu sagen. Psychologisch gesehen hilft dies dem Lügner, sich von seiner Lüge zu distanzieren.

Shortform Hinweis: Voss schreibt, dass Lügner stark auf Pronomen in der dritten Person zurückgreifen, aber wir haben auch gesehen, dass Menschen in Machtpositionen dasselbe tun, um zu vermeiden, dass sie auf eine bestimmte Position festgelegt werden. Beides sind Beispiele für Ablenkung, aber sie sind nicht dasselbe. Wenn Sie z. B. mit einem Vorstandsvorsitzenden sprechen und Ihnen auffällt, dass er viele Pronomen in der dritten Person verwendet, sollten Sie nicht gleich zu dem Schluss kommen, dass er lügt oder versucht, Sie in die Irre zu führen. Stattdessen versucht sie vielleicht, abzulenken, um sich nicht zu sehr auf eine bestimmte Vorgehensweise festzulegen - das ist ihre Strategie, nicht unehrlich. Um zwischen den beiden Szenarien zu unterscheiden, stellen Sie weiterhin offene Fragen, achten Sie auf den Tonfall und nonverbale Hinweise und hören Sie auf wichtige Informationen, die Ihr Gegenüber preisgeben könnte).

Wie man verhandelt

Voss schreibt, dass sich hinter den Angeboten und Gegenangeboten, die Teil jeder Verhandlung sind, ein Strudel tiefgreifender psychologischer Strömungen verbirgt, der unsere verborgenen Wünsche, Ängste und Sehnsüchte - und die unseres Gegenübers - beeinflusst. Ihre Aufgabe als guter Verhandlungsführer ist es, ein genaues psychologisches Profil Ihres Gegenübers zu erstellen, damit Sie sich besser darauf einstellen können, wonach dieser wirklich sucht.

Die drei Arten von Unterhändlern

Voss identifiziert drei Haupttypen von Verhandlungsführern:

• Geber: Menschen, die gerne gefallen, die sehr umgänglich und angenehm sind, aber auch ein schlechtes Zeitmanagement haben. Sie stimmen oft Dingen zu, die sie gar nicht umsetzen können, weil sie Sie so gerne glücklich machen wollen.
• Kalkulatoren: Methodische und sorgfältige Menschen, die alle Fakten prüfen wollen, bevor sie sich zu einer Entscheidung durchringen. Daher ist ihnen die Zeit ziemlich egal und sie lassen sich nicht so leicht von Fristen unter Druck setzen.
• Aggressive: Sehr leistungsorientierte Menschen, denen es wichtig ist, dass die Dinge erledigt werden. Sie hassen Zeitverschwendung und legen großen Wert darauf, Fristen einzuhalten und zu übertreffen.

Shortform Hinweis: Andere Verhandlungsanalytiker haben verschiedene Verhandlungsstile identifiziert. Im Blog des Harvard Program on Negotiation werden vier Hauptstile aufgeführt - Individualisten, Kooperateure, Konkurrenten und Altruisten. Individualisten sind rein transaktionsorientiert, konzentrieren sich auf ihren eigenen Gewinn aus dem Geschäft und zeigen wenig Interesse daran, ihr Gegenüber beim Erreichen seiner Ziele zu unterstützen. Kooperateure sind diejenigen, die sich bemühen, allen Verhandlungspartnern zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Konkurrenten sind in erster Linie an relativen Ergebnissen interessiert und wollen vor allem besser abschneiden als ihr Gegenüber, den sie oft als Konkurrenten oder sogar als Feind betrachten. Altruisten sind eine seltene Spezies, der es vor allem darum geht, dass ihr Gegenüber das bekommt, was er will, auch wenn dies auf ihre eigenen Kosten geht).

Kenne deine Bewegungen (und die deines Gegenübers)

Voss weist darauf hin, dass Sie sich vorbereiten müssen, bevor Sie in eine Verhandlung gehen - unabhängig davon, mit welcher Art von Verhandlungspartner Sie es zu tun haben. Das bedeutet, dass Sie sich vor der Verhandlung Gedanken über Ihre offenen Fragen, die Art und Weise, wie Sie diese beantworten werden, und Ihre Etiketten machen müssen. Sie brauchen vielleicht kein Drehbuch, aber Sie brauchen einen Plan.

Es gibt einige spezielle Ausweich- und Kontermanöver, die Sie anwenden können, wenn Sie es mit einem erfahrenen Verhandlungspartner zu tun haben.

• Ausweichtaktik: So lenken Sie die "Schläge" Ihres Gegenübers ab. Sie können offene Fragen stellen, um "Nein" zu sagen, ohne das Wort tatsächlich zu benutzen , oder auf nicht-monetäre Begriffe ausweichen. Stellen Sie Fragen wie: "Lassen wir den Preis erst einmal beiseite. Was können Sie sonst noch anbieten, damit dies ein gutes Geschäft für mich wird?"

Shortform Hinweis: Einige Verhandlungsanalysten haben geschrieben, dass es für Verhandlungsführer, die es mit einem größeren und mächtigeren Gegenüber zu tun haben, eine wirksame Technik sein kann, das Gespräch auf nicht-monetäre Aspekte zu verlagern. Sie schlagen vor, dass Sie ein gewisses Gleichgewicht in der Verhandlungsumgebung wiederherstellen können, indem Sie an Prinzipien wie den Sinn Ihres Gegenübers für Fairness und Reputation appellieren oder indem Sie die einzigartigen nicht-monetären Vorteile betonen, die Sie anbieten können, wie z. B. Beweglichkeit, Wissen oder persönlichen Service).

• Gegenangriff: Sie müssen darauf vorbereitet sein, zurückzuschlagen , ohne wütend zu werden. Voss setzt sich für eine Technik ein, die Psychologen "strategische Wut" nennen. Das bedeutet, dass man wirklich wütend ist (und es nicht vortäuscht), aber seine Gefühle unter Kontrolle hat. Der Schlüssel zu strategischer Verärgerung liegt darin, sich über das Angebot zu ärgern, nicht über die Person, die es unterbreitet. Wenn Sie in einem verärgerten, aber gemäßigten Ton sagen: "Ich fürchte, es gibt keine Umstände, unter denen das, was Sie gerade vorgeschlagen haben, für mich in Frage käme", ist das eine gute Möglichkeit, ein wenig Wut zu Ihrem Vorteil zu nutzen.

Shortform Hinweis: Viele Psychologen argumentieren, dass Wut an sich keine "positive" oder "negative" Emotion ist. Wenn sie richtig eingesetzt wird, kann Wut den beruflichen Erfolg fördern und die persönliche Kreativität beflügeln. Der Schlüssel liegt vielmehr darin, diese Wut für nützliche Zwecke in Situationen zu nutzen, in denen sie tatsächlich etwas bewirken kann. Dies ist eine andere Art, strategischen Zorn zu betrachten - zornig, aber kontrolliert).

Unbekannt Unbekannte

Schließlich unterstreicht Voss den Vorrang von Informationen. In der Tat sagt er, dass alle Verhandlungen auf ihrer grundlegendsten Ebene eine Übung im Sammeln von Informationen sind. Einige Informationen sind jedoch leichter zu beschaffen als andere. Voss schreibt, dass es in jeder Verhandlung eine versteckte Information gibt, die, wenn sie bekannt wäre, die Dynamik der Verhandlung und das Endergebnis völlig verändern würde. Er bezeichnet diese als Schwarze Schwäne.

Unbekannte Unbekannte: Schwarze Schwäne

Die wichtigsten Informationen, so Voss, sind die unbekannten Unbekannten. Das sind die Informationen, die uns fehlen - und von denen wir vor allem nicht wissen, dass sie uns fehlen. Das sind die Schwarzen Schwäne.

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie möchten von jemandem ein Haus kaufen. Wenn Sie im Laufe Ihrer Verhandlungen mit dem Verkäufer herausfinden würden, dass dieser unter finanziellem Druck steht (aufgrund eines Rechtsstreits oder des Verlusts seines Arbeitsplatzes), hätten Sie einen großen Einfluss auf ihn. Diese Information würde Ihnen verraten, dass Ihr Gegenüber ein hoch motivierter Verkäufer ist, der wahrscheinlich ein stark reduziertes Angebot von Ihnen annehmen würde. Dies ist ein Schwarzer Schwan - etwas, das Sie vorher nicht wussten, von dem Sie nicht wussten, dass Sie es nicht wussten, und das die Verhandlungsdynamik völlig neu gestaltet.

Voss hebt einige wichtige Taktiken hervor, um den Schwarzen Schwan Ihres Gegenübers zu finden:

• Nehmen Sie sich Zeit für ein persönliches Gespräch, um verbale und körpersprachliche Hinweise aufzugreifen. Voss argumentiert, dass bei unpersönlichen Medien wie E-Mail zu viel verloren geht.

Shortform Hinweis: Obwohl Voss dies bei der Veröffentlichung seines Buches im Jahr 2016 nicht vorhersehen konnte, erschwerte die COVID-19-Pandemie Geschäftsleuten die Durchführung von persönlichen Besprechungen und Verhandlungen, da solche Zusammenkünfte weitgehend auf virtuelle Plattformen wie Skype, Microsoft Teams und Zoom verlagert wurden. Die Arbeit mit anderen Menschen ohne den Vorteil einer persönlichen Interaktion brachte eine Reihe von Fallstricken mit sich, darunter die Unfähigkeit, die Körpersprache einer Person in ihrer Gesamtheit zu erkennen (da sie in der Regel nur als "sprechende Köpfe" erscheinen); die Schwierigkeit, direkten Augenkontakt herzustellen, was den Aufbau von Vertrauen behindert; und ein geschärftes Bewusstsein für rassische, ethnische, alters- und geschlechtsspezifische Unterschiede zwischen uns und unseren Gesprächspartnern, da wir bei Videokonferenzen gleichzeitig uns selbst und die andere Person sehen können - etwas, was bei persönlichen Gesprächen nicht der Fall ist und uns unbewusst dazu zwingen kann, uns auf Stereotypen zu stützen.

• Das Ähnlichkeitsprinzip ausnutzen. Voss schreibt, dass jahrzehntelange sozialwissenschaftliche Forschungen zeigen, dass wir eher dazu neigen, Menschen zu vertrauen, die wir als ähnlich zu uns selbst ansehen. Dieses Konzept ist als Ähnlichkeitsprinzip bekannt. Voss rät Ihnen, nach Gemeinsamkeiten zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber zu suchen. Bauen Sie eine Beziehung zu ihm auf und schaffen Sie eine Gesprächsatmosphäre - sogar eine vertrauliche Atmosphäre.

Shortform Hinweis: Das Ähnlichkeitsprinzip kann leider auch für schändliche Zwecke verwendet werden. Trickbetrüger wenden oft eine Form der Täuschung an, die als Affinitätsbetrug bekannt ist und bei der sie gezielt Mitglieder ihrer eigenen Alters-, Rassen-, Religions- oder sonstigen Identitätsgruppe ausbeuten. Die Ausbeutung ist deshalb so effektiv, weil die Opfer den Betrüger als jemanden sehen, der ihnen ähnlich ist, was sie dazu veranlasst, Vertrauen zu fassen und ihre Wachsamkeit in einer Weise zu vernachlässigen, wie sie es bei jemandem, den sie als "Außenseiter" wahrnehmen, nicht tun würden.)

Sprechen Sie die Sprache Ihres Gegenübers

Voss schreibt, dass Schwarze Schwäne uns auch wichtige Einblicke in die Weltanschauung unseres Gegenübers geben. Sobald man dies weiß, hat man den Code geknackt - man kann fließend in einer Sprache mit ihm sprechen, die er versteht. So kann man den Fehler vermeiden, sein Gegenüber für "verrückt" zu halten, nur weil man sein Verhalten nicht versteht.

Shortform Hinweis: Voss' Argument, dass irrationales oder unerklärliches Verhalten einer Verhandlungspartei oft das Ergebnis ihrer schlechten Informationen ist, bezieht sich auf ein Konzept, das als Informationsasymmetrie bekannt ist. In Freakonomicsschreiben die Autoren Steven Levitt und Stephen J. Dubner, dass eine Informationsasymmetrie vorliegt, wenn die Informationen zwischen den Parteien ungleich verteilt sind. Dies hat erhebliche Auswirkungen in einer Verhandlung, in der Experten darauf angewiesen sind, mehr zu wissen als die andere Partei, um aus ihr einen Nutzen zu ziehen).