PDF Zusammenfassung:Lean Startup, von Eric Ries
Book Summary: Learn the book's ideas better than ever.
Unten finden Sie eine Vorschau der Shortform Buchzusammenfassung von Lean Startup von Eric Ries. Read the full summary at Shortform.
1-seitige PDF-Zusammenfassung von Lean Startup
The Lean Startup von Eric Ries gilt in der Tech-Entrepreneurship-Gemeinschaft als eine Bibel. Es handelt sich um eine Methodik für die Gründung von Unternehmen, die sich darauf konzentriert, herauszufinden, was die Kunden wirklich wollen. Sie nutzt Konzepte des wissenschaftlichen Experimentierens, um zu beweisen, dass man Fortschritte macht. Sie ermutigt Sie, so früh und so billig wie möglich zu starten, damit Sie keine Zeit und kein Geld verschwenden.
Lernen Sie die entscheidenden Konzepte des Minimum Viable Product, Kohortenmetriken, A/B-Tests, Viralität und Startup-Pivots kennen.
(Fortsetzung)...
Die entscheidende Frage, die Sie beantworten müssen, lautet: Was ist das MINDESTProdukt, das Sie bauen können, um zuverlässige Daten zu Ihrer Hypothese zu erhalten?
Dieses Produkt wird als Minimum Viable Product (MVP) bezeichnet und ist eines der wichtigsten Konzepte des Lean Startup. Dies ist das Produkt, das das absolute Minimum darstellt, um Ihre Hypothese zu testen. Im Gegensatz zur normalen Produktentwicklung streben Sie NICHT die Perfektion des Produkts an - Sie versuchen lediglich, so schnell wie möglich mit dem Lernen zu beginnen.
Je nach Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, Ihre Hypothese auf die billigste und schnellste Weise zu testen. Im Extremfall brauchen Sie überhaupt kein Produkt - Sie können einfach so tun, als hätten Sie ein Produkt und das Nutzerverhalten erfassen.
Hier sind Beispiele für MVP-Typen:
- Landing Page MVP: Erstellen Sie eine Webseite, auf der die Funktionen des Produkts beschrieben werden, bevor es tatsächlich ein Produkt gibt. Verfolgen Sie Klicks und Downloadversuche, um festzustellen, wie sehr die Nutzer das Produkt wünschen.
- Video MVP: Erstellen Sie ein Video, das die Funktionsweise des Produkts simuliert. Auch ohne das eigentliche Produkt zu verwenden, gibt das Video den Zuschauern genug Informationen, um zu entscheiden, ob sie das gezeigte Produkt haben möchten.
- Concierge MVP: Anstatt Prozesse zu entwickeln, die skalierbar sind, führen Sie sehr manuelle Prozesse durch, die auf eine besondere Behandlung mit weißer Hand angewiesen sind. Oft erbringen die Gründer selbst die Dienstleistung. Dies beschleunigt den Lernprozess und ermöglicht eine schnelle Iteration des Produkts.
- Wizard of Oz MVP: Wenn Sie vorhaben, eine ausgefallene automatisierte Technologie zu entwickeln, versuchen Sie, sie mit einem Menschen hinter den Kulissen zu testen. Der Mensch erbringt die Leistung, die die Technologie erbringt, und der Benutzer hat keine Ahnung davon.
Die Auswahl der richtigen Metriken
Die Festlegung der richtigen Kennzahlen, die für Ihr Unternehmen tatsächlich von Bedeutung sind, ist entscheidend.
Die heimtückischste Art von Metriken, die Eitelkeitsmetriken, geben Ihnen falschen Optimismus - es scheint, als ob Sie große Fortschritte machen, aber in Wirklichkeit stecken Sie fest. Oft handelt es sich bei diesen Kennzahlen um solche , die im Laufe der Zeit immer weiter ansteigen müssen. Ein gängiges Beispiel ist die Gesamtnutzerzahl. Nehmen wir an, Ihre App gewinnt jede Woche 1.000 Nutzer hinzu. Am Ende von 10 Wochen harter Arbeit haben Sie 10.000 Nutzer. Das ist eine große Zahl!
Nur wachsen Sie nicht schneller - Sie haben immer noch 1.000 neue Nutzer pro Woche. Ihre harte Arbeit hat Ihre Wachstumsrate also nicht verändert.
Anstatt die kumulativen Eitelkeitsmetriken über einen längeren Zeitraum zu betrachten, besteht die genauere Analyse darin, die Nutzer nach dem Zeitpunkt ihres Beitritts in Gruppen einzuteilen und dann die Metrik für jede Gruppe unabhängig zu messen. Jede Gruppe von Nutzern wird als Kohorte bezeichnet. So können Sie beispielsweise die Anmeldequote für jede Woche separat messen, um zu sehen, ob sie im Laufe der Zeit steigt.
A/B-Tests
Nehmen wir an, Sie entwickeln eine neue Funktion für Ihr Produkt und geben sie für alle Ihre Nutzer frei. Plötzlich verbessern sich Ihre Metriken. Aber woher wissen Sie, dass keine saisonalen Effekte im Spiel sind - dass die Nutzer, die später hinzugekommen sind, nicht einfach von Natur aus engagierter sind? Oder dass ein unerwarteter Nachrichtenartikel die Nutzerzahlen in die Höhe schnellen ließ?
Ein A/B-Test vermeidet Verzerrungen, indem er die Nutzer in zwei verschiedene Versionen Ihres Produkts aufteilt. Durch die Analyse der Metrik beider Gruppen erhalten Sie aussagekräftige quantitative Daten darüber, welche Version den Nutzern besser gefällt.
Nehmen wir zum Beispiel an, Sie haben eine Landing Page MVP, auf der Ihre potenziellen Funktionen und ein Anmeldeformular aufgeführt sind. Sie sind sich nicht sicher, welche der beiden Funktionen Ihren Nutzern besser gefallen wird. Also richten Sie einen A/B-Test ein: Die Hälfte der Besucher sieht auf Ihrer Landing Page Feature A, die andere Hälfte sieht Feature B. Sie messen den Unterschied in der Anmeldequote. Wenn Merkmal A eine Anmeldequote von 5 % erreicht, Merkmal B aber nur 2 %, dann ist das ein Beweis dafür, dass Ihre Nutzer Merkmal A bevorzugen könnten!
Ein weiterer Vorteil von A/B-Tests ist, dass sie die Politik entlasten. Sie müssen sich nicht mit Ihrem Team darüber streiten, welche Funktionen besser sind - Sie können es mit einem MVP auf den Prüfstand stellen. Mit A/B-Tests können Sie auch die Lorbeeren verteilen, die Ihnen zustehen.
Pivotisierung Ihres Startups
Wenn Sie nun die Daten vor sich haben, müssen Sie entscheiden, was zu tun ist. Ist die Richtung, die Sie eingeschlagen haben, immer noch vielversprechend, und sollten Sie weiterhin versuchen, die Schleife "Bauen, Messen, Lernen" zu durchlaufen? Oder sind die Ergebnisse so oft enttäuschend, dass es an der Zeit ist, Ihre Strategie komplett zu ändern - zu schwenken?
Die Antwort ist oft unklar, denn Sie werden nur selten völlig scheitern. Wahrscheinlicher ist es, dass Sie kaum vorankommen, nicht in die Tiefe stürzen, aber auch das Gefühl haben, nicht wirklich voranzukommen. Hier wird die Entscheidung schwer.
Es gibt zwei Anzeichen für die Notwendigkeit einer Neuausrichtung:
- Ihre Kennzahlen sind nicht gut genug, um Ihre Ziele für Ihr Startup zu erreichen.
- Ihre Experimente führen zu immer weniger Fortschritt (was ein Zeichen dafür ist, dass Sie keine guten Ideen mehr haben)
Um sicherzustellen, dass Ihr Startup auf dem richtigen Weg ist, sollten Sie regelmäßig ein "Pivot or Persevere"-Treffen abhalten. Die Häufigkeit sollte je nach Startup zwischen einmal alle paar Wochen und einmal alle paar Monate liegen - je volatiler Ihr Startup und je weniger Zeit Sie haben, desto häufiger sollte dies geschehen.
Pivots gibt es in verschiedenen Varianten. Welche Art Sie wählen, hängt davon ab, was Sie bei Ihren Experimenten über die Kundenbedürfnisse erfahren.
Zu den Pivot-Typen gehören:
- Zoom-in-Pivot: Die Kunden mögen eine bestimmte Funktion Ihres Produkts. Sie schwenken so, dass sich Ihr Produkt nun ganz auf die Bereitstellung dieser Funktion konzentriert.
- Drehpunkt Kundenbedürfnis: Sie kennen Ihre Kunden gut, und das Problem, das Sie für sie lösen, ist nicht sehr wichtig. Sie richten sich auf ein neues Kundenbedürfnis aus, was ein völlig neues Produkt erfordern kann.
- Pivot der Geschäftsarchitektur: Sie können zwischen zwei Arten von Geschäften wechseln: mit hoher Gewinnspanne und geringem Volumen oder mit niedriger Gewinnspanne und hohem Volumen. Dies entspricht in etwa einem Business-to-Business-Modell (B2B) oder einem Business-to-Consumer-Modell (B2C).
- Technologie-Pivot: Sie wollen dasselbe Problem für dieselben Benutzer lösen, aber Sie wechseln zu einer anderen Technologie, um dies zu tun. Oft bietet diese einen besseren Preis oder eine bessere Leistung.
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Hier finden Sie eine Vorschau auf den Rest der Lean Startup PDF-Zusammenfassung von Shortform:
PDF Zusammenfassung Einleitung
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2) Unternehmertum ist Management. Management sollte bei Start-ups kein Schimpfwort sein. Statt einer chaotischen "Wir machen, worauf wir Lust haben"-Strategie müssen Sie einen prinzipienfesten Ansatz verfolgen, um Risiken zu managen und Misserfolge zu vermeiden.
3) Validiertes Lernen. Die Aufgabe eines Startups ist es, zu lernen, wer sein Kunde ist und wie sein Produkt aussehen sollte. Dieses Lernen sollte rigoros und wissenschaftlich behandelt werden.
4) Bauen - Messen - Lernen (und wiederholen). Zuerst baut man, dann misst man die Ergebnisse und lernt, was man beim nächsten Mal verbessern muss. Dann bauen Sie erneut. Wenn Sie diese Schleife durchlaufen, erhalten Sie konkrete Informationen über Ihre Hypothesen über die Welt und können entscheiden, ob Sie Ihre Strategie ändern sollten. Je schneller Sie diese Schleife durchlaufen, desto mehr werden Sie lernen und desto mehr Fortschritte werden Sie machen.
5) Buchführung über Innovation. Es ist von entscheidender Bedeutung, das Lernen konsequent zu behandeln, was bedeutet, Fortschritte zu messen und Aktionspläne zu erstellen.
Überblick über das Buch
Dieses Buch ist in drei Abschnitte gegliedert:
- Vision: Wir definieren, was ein Unternehmer ist und wie Start-ups durch Experimentieren lernen.
- Lenken: Wir gehen den Build-Measure-Learn-Kreislauf im technischen Detail durch und behandeln Konzepte wie...
PDF Zusammenfassung Teil 1: Vision | Kapitel 1: Startups brauchen Management
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Leider vermeiden einige Start-ups diesen Lernzyklus. Stattdessen orientieren sie sich im Wesentlichen in eine Richtung, legen sich eine Augenbinde an und treten dann das Gaspedal durch. Es überrascht niemanden, dass sie am Straßenrand im Graben landen.
Shortform BeispielShortform : Das gescheiterte Online-Lebensmittelunternehmen Webvan in der Dot-Com-Blase des Jahres 2000 ist ein klassisches Beispiel dafür - bevor es seine Kunden vollständig validieren konnte, gab es über eine Milliarde Dollar für den Aufbau seiner Infrastruktur und Lieferflotte aus. Zu ihrem Leidwesen gab es nicht genug Kunden, um die Investitionen zu rechtfertigen, und das Unternehmen musste aufgeben).
PDF Zusammenfassung Kapitel 2: Unternehmer sind überall
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Intuit: ein gigantisches Startup
Intuit wurde 1983 von Scott Cook gegründet und dominierte die Finanz- und Steuersoftwarebranche. Doch im Jahr 2002 scheiterten die Produktinitiativen des Unternehmens. Cook erkannte, dass die Managementpraktiken bei Intuit nicht mit der sich schnell verändernden Wirtschaft mithalten konnten.
Ein Jahrzehnt später hat Intuit Unternehmertum und Risikobereitschaft zum Rückgrat des Unternehmens gemacht. TurboTax, eines der Vorzeigeprodukte des Unternehmens, wurde beispielsweise in einem jährlichen Produktverbesserungszyklus entwickelt, bei dem die Produkt- und Marketingteams die Änderungen des Jahres zusammenfassten und in einer einzigen großen Version herausbrachten.
Sie führen in einer Woche bis zu 70 verschiedene Tests durch, werten die Daten in der nächsten Woche aus und entscheiden dann schnell, welche weiteren Tests sie durchführen müssen. Und weil sie sich bei ihren Entscheidungen auf Daten stützen, gewinnen gute Ideen und nicht die Politik. Dies hat zu einem viel schnelleren Wachstum neuer Produktlinien geführt.
Erics Hauptargument ist, dass Innovation überall stattfinden kann, nicht nur in Studentenwohnheimen, sondern auch in großen, erfahrenen Organisationen. Aber in letzteren liegt es an der Führung, die Bedingungen zu schaffen, die die Innovation fördern...
Was unsere Leser sagen
This is the best summary of Lean Startup I've ever read. The way you explained the ideas and connected them to other books was amazing.
Erfahren Sie mehr über unsere Zusammenfassungen →PDF-Zusammenfassung Kapitel 3: Erfahren Sie, was Ihre Benutzer wollen
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Das IMVU-Team arbeitete 6 Monate lang an seinem Prototyp. Sie machten sich ständig Gedanken über die Details ihrer Implementierung - "wie viele IM-Netzwerke sollen wir unterstützen?" (mehr als ein Dutzend) "Wie fehlerhaft darf der Prototyp sein? Wird er uns schlecht aussehen lassen?"
Schließlich brachten sie das Produkt auf den Markt und setzten ihren Stolz aufs Spiel.
Und niemand ist beigetreten.
Zunächst dachte man, es handele sich um ein Qualitätsproblem, also arbeitete man daran, Fehler zu beheben und neue Funktionen hinzuzufügen. Das hat die Nadel nicht bewegt.
Schließlich beschlossen sie, potenzielle Nutzer für Interviews heranzuziehen. Hier kam ihnen die Erleuchtung. IMVU hatte das ganze Spiel darauf aufgebaut, dass neue Nutzer ihre Freunde aus anderen IM-Netzwerken mitbringen sollten. Aber die Benutzer wollten ihre Freunde nicht einladen, bevor sie die Möglichkeit hatten, das Spiel wirklich zu testen - wenn das Spiel uncool wäre, würden sie schlecht dastehen.
Noch wichtiger ist jedoch, dass IMVU feststellte, dass es den Nutzern nichts ausmachte, einem neuen IM-Netzwerk beizutreten. So wie die Menschen heute in verschiedenen sozialen Netzwerken (Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest usw.) ein unterschiedliches Leben führen, stellte IMVU fest, dass seine Zielkunden ein eigenes IM-Netzwerk für diese neue virtuelle Welt wollten. Sie wollten neue...
PDF Zusammenfassung Kapitel 4: Experimentieren wie ein Wissenschaftler
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Durch einen frühen Start erhalten Sie früher Kundeninformationen. Je früher Sie erfahren, ob die Kunden das, was Sie entwickeln, tatsächlich wollen, desto mehr Zeit haben Sie, Ihren Plan zu ändern und weitere Experimente durchzuführen. Außerdem entdecken Sie Kundenbedürfnisse, die Sie in einem Vakuum nicht hätten vorhersehen können.
All diese Grundsätze stehen in krassem Gegensatz zum üblichen Marktforschungs- und Strategieplanungsprozess. Traditionell würde man versuchen, alles Mögliche über den Hauptnutzer zu erforschen, dann das Produkt bis zur Perfektion zu entwickeln und es dann mit einer großen Einführungsparty zu veröffentlichen. Das lädt zum Scheitern ein, wenn man etwas baut, das die Kunden eigentlich gar nicht wollen.
Wir werden nun einige Beispiele durchgehen, die diese Grundsätze in der Praxis zeigen. Beachten Sie, dass dieselben Grundsätze für sehr unterschiedliche Unternehmen und Szenarien gelten.
Beispiel Startup: Zappos
Während des Dot-Com-Booms schien es, als könnte das Internet eine neue Handelsplattform für alles sein - Bücher, Lebensmittel, sogar Tierbedarf. Unternehmen wie Webvan begannen ihr Geschäft mit dem Aufbau massiver Infrastrukturen und Lieferketten, noch bevor sie eine nachweisliche Kundennachfrage hatten.
Zappos-Gründer Nick Swinmurn verfolgte den gegenteiligen Ansatz. **Seine erste Aktion war...
PDF Zusammenfassung Teil 2: Lenken | Kapitel 5: Bilden Sie Ihre Hypothese
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- Haben die Menschen tatsächlich das Problem, von dem Sie glauben, dass sie es haben?
- Wollen sie tatsächlich das, was Sie anbieten?
- Sind sie bereit, dafür zu bezahlen?
Das gefährliche Startup durch Analogie
Eine heimtückische Art, Ihr Unternehmen in einen Rahmen zu stellen, ist die Analogie zu anderen Unternehmen. Wenn es ein erfolgreiches Unternehmen gibt, das aufgrund von Merkmal X erfolgreich war, dann ist es verlockend zu sagen, dass Sie natürlich erfolgreich sein werden, weil Sie ebenfalls Merkmal X haben.
Oberflächlich betrachtet sieht dies wie eine solide Logik aus, aber in Wirklichkeit ist sie sehr schwach und beruht auf einer Reihe von Annahmen, die bei näherer Betrachtung möglicherweise nicht haltbar sind.
Shortform Beispiel: Als Uber den Weg für On-Demand-Dienste ebnete, tauchte eine ganze Reihe von Unternehmen auf, um das "Uber von [leer]" zu gründen. Die Logik für einen On-Demand-Dienst war wie folgt:
Wir sind das Uber des Wäscheservices. Uber ermöglicht es seinen Nutzern, über eine mobile App ein Auto anzufordern, was die Reibungsverluste weit über die eines Taxis hinaus reduziert. In ähnlicher Weise fordern unsere Nutzer Wäschedienstleistungen auf Abruf an, wir holen die Wäsche ab, waschen sie in unseren Waschräumen und liefern die Wäsche 24 Stunden später nach Hause. Die Wäschereibranche ist 15 Milliarden Dollar wert. So wie Uber jetzt größer ist als die...
PDF Zusammenfassung Kapitel 6: Testen mit dem Minimum Viable Product
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Konzentrieren wir uns auf die Hypothese der 20 % Anmeldequote (20 Anmeldungen von 100 Besuchern). Was ist der MVP in dieser Situation? Denken Sie einen Moment darüber nach.
Eine gängige Antwort könnte lauten: "ein einfacher Prototyp mit wenigen Funktionen - statt aller Prominenten kann man nur Gesichter mit Kanye West austauschen. Und man kann nur in einem einzigen sozialen Netzwerk posten, nämlich Facebook. Wir werden es vermarkten und die Konversionsrate der Nutzer, die auf unserer Seite landen, verfolgen".
Das ist viel besser, als im Laufe eines Jahres ein vollwertiges Produkt zu entwickeln. Aber man kann es auch einfacher haben.
Sie müssen noch nicht einmal eine funktionierende App haben!
So geht's. Stellen Sie sich eine Webseite vor, auf der Sie die Funktionen Ihrer Face-Swapping-App beschreiben. Sie zeigen Modelle davon, wie es aussieht, wenn Ihr Gesicht auf dem Körper von Kim Kardashian oder Donald Trumps Gesicht auf Ihrem Körper ist. Unten auf der Seite finden Sie eine Schaltfläche zum Herunterladen. Sie verfolgen die Klicks auf diese Schaltfläche "Download".
Das ist alles, was Sie brauchen. Sie können Ihre Hypothese auch ganz ohne App testen. Wenn Sie 100 Nutzer einschleusen, können Sie sehen, wie viele die Seite betreten und wie viele auf die Schaltfläche klicken. Sie können sehr schnell feststellen, ob Sie weit von der 20%-Hypothese entfernt sind.
Wenn Ihre Idee eine...
PDF Zusammenfassung Kapitel 7: Messen
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Diese gängigen Eitelkeitskennzahlen sind allesamt problematisch:
- Gesamtzahl von allem - Nutzer, Verkäufe, Aktionen im Produkt
- Von Investoren beschaffte Mittel
- Presseartikel über Ihr Unternehmen
- Anzahl der eingestellten Mitarbeiter
- Anzahl der zum Produkt hinzugefügten Funktionen
- Geplante Begegnungen
- Geschriebene Emails
Kohortenanalyse
Anstatt die kumulierten Eitelkeitskennzahlen über einen längeren Zeitraum zu betrachten, besteht die genauere Analyse darin zu trennen. die Nutzer nach dem Zeitpunkt ihres Beitritts in Gruppen aufzuteilen und dann die Kennzahl für jede Gruppe unabhängig zu messen . Jede Gruppe von Nutzern wird als Kohorte .
Nehmen wir zum Beispiel an, wir wollen das Engagement in einer App anhand der Anzahl der gesendeten Fotos messen. Wir nehmen jede Woche alle Nutzer, die sich in dieser Woche angemeldet haben, und betrachten dann die durchschnittliche Anzahl der Fotos, die jeder Nutzer an seinem ersten Tag verschickt. Wir arbeiten 4 Wochen lang wirklich hart und hoffen, dass diese Zahl steigt. Stattdessen sehen wir dies:
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| Anzahl der gesendeten Fotos pro Nutzer | Eitelkeit metrisch - insgesamt gesendete Fotos | |
| Woche 1 | 5 | 100 |
| Woche 2 | 5 | 200 |
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PDF-Zusammenfassung Kapitel 8: Pivot oder Ausharren
... </td> 90% </tr> Retention Too low to measure 5% 8% Referral Too low to measure 4% 6% </table>
Mit dem MVP hatte Votizen einen guten Startpunkt, und ohne die Möglichkeit, die Metriken zu verbessern, war es zu früh für eine Umstellung. Die erste Optimierungsrunde führte zu großen Verbesserungen in jeder einzelnen Kennzahl. Aber die zweite Optimierungsphase, die viel mehr Zeit und Geld kostete, führte kaum zu einer Verbesserung der Metriken.
Dies ist ein Zeichen für einen Schwenk - sie hatten die aktuelle Idee bis zum Äußersten getrieben.
Aus den Nutzerbefragungen ergab sich für Votizen eine weitere Idee - eine Möglichkeit, die Wähler auf einfache Weise mit ihren gewählten Vertretern in Kontakt treten zu lassen. Die Nutzer könnten eine E-Mail oder einen Tweet schreiben, und Votizen würde einen Brief auf Papier ausdrucken und an den jeweiligen Kongressabgeordneten oder Senator schicken. Noch besser wäre es, für diesen Service eine Gebühr zu erheben und das Unternehmen durch die Einnahmen zu finanzieren.
Sie nannten dies @2gov und gaben weitere 4 Monate und 30.000 Dollar für den Bau des Prototyps aus. Das waren die Eckdaten:
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PDF Zusammenfassung Teil 3: Beschleunigen | Kapitel 9: Arbeiten in kleineren Chargen
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Dieses Konzept lässt sich direkt auf den Aufbau eines Startups übertragen. Anstatt einmal im Jahr ein Produkt mit vollem Funktionsumfang herauszubringen, könnten Sie regelmäßig kleine Chargen von Funktionen veröffentlichen. Mit kleineren Chargen können Sie Probleme erkennen und die Auswirkungen früher messen. Vor allem aber könnten Sie früher feststellen, dass die Kunden das, was Sie entwickeln, gar nicht wollen. Würden Sie dies lieber schrittweise mit 5 kleinen Chargen in 5 Wochen oder mit einer großen Charge in 10 Wochen herausfinden?
Anekdote: Xiaomi
Xiaomi, ein chinesischer Smartphone-Hersteller und einer der größten der Welt, ist dafür bekannt, wöchentliche Updates für die Betriebssysteme seiner Telefone herauszubringen. Die Techniker durchforsten die Benutzerforen nach Funktionswünschen. Diese werden schnell implementiert, getestet und an alle Nutzer verteilt, manchmal noch in derselben Woche. Die Nutzer geben dann Feedback zu der neuen Version, um auf Fehler hinzuweisen und neue Funktionen vorzuschlagen.
Vergleichen Sie diesen Ansatz mit der monolithischen, stapelweisen Methode von Apple, bei der jährlich eine neue Version von iOS veröffentlicht wird und kleinere Updates alle paar Monate eingeführt werden.
Im Vergleich zu Apple fühlen sich die Nutzer von Xiaomi:
Ihre Bedürfnisse werden gehört. Sie bekommen tatsächlich das, was sie sich gewünscht haben.
ihre...
PDF Zusammenfassung Kapitel 10: Wie Ihr Startup wächst
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- Wenn Ihr Kunde Sie weiter bezahlt
- Händler wie Amazon: Nutzer zu binden bedeutet, dass sie weiterhin beim Händler kaufen
- Abonnementunternehmen wie Netflix oder Salesforce - regelmäßige Abonnements bedeuten, je länger ein Kunde bei Ihnen bleibt, desto größer ist sein Lebenszeitwert, desto mehr Nutzen hat er von Ihrem Service, und desto schwieriger ist es, ihn zu verlassen.
Zu beachtende Metriken
- Die Abwanderungsrate ist die wichtigste Kennzahl, die es zu beachten gilt. Sie ist definiert als der Anteil der Kunden, die in einem bestimmten Zeitraum nicht mit dem Produkt in Verbindung bleiben.
- Wachstumsrate: definiert als Neukundengewinnung - Abwanderungsrate.
- Sie können z. B. um 50 % pro Monat wachsen, aber 30 % der Nutzer pro Monat abwandern. Bei einer Basis von 100 Kunden gewinnen Sie 50 Nutzer, verlieren aber 30. Sie beenden den Monat mit 120 Kunden, was einem Nettozuwachs von 20 % entspricht. Wenn Sie die gleiche Wachstumsrate beibehalten, wird sich Ihre Nutzerbasis mit der Zeit vergrößern.
- Engagement: kann definiert werden als die wichtigsten Engagement-Aktionen, die Ihnen wichtig sind, wie z. B. Anmeldungen pro Woche, Nutzungszeit pro Woche, gesendete Nachrichten pro Monat usw.
- VERMEIDEN Sie die Gesamtzahl der Anmeldungen. Diese wird immer steigen, aber wenn Sie Kunden abwandern, wird Ihr Umsatz stagnieren. Ihr...
PDF Zusammenfassung Kapitel 11: Intelligente Verlangsamung
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Dieses Beispiel kann auf jedes wiederkehrende Problem in Ihrem Startup angewendet werden, egal ob es sich um ein Problem im Kundendienst, in der Technik, in der Buchhaltung oder in anderen Bereichen handelt.
Angemessene Investitionen tätigen
Mit der Frage nach den fünf Gründen können Sie die Grundursache herausfinden. Je nachdem, wie schwerwiegend das Problem ist, können Sie dann eine angemessene Investition tätigen, um es zu beheben.
Dazu müssen Sie den Umfang des Problems quantifizieren. Sie können dies in Ressourceneinheiten tun, d. h. in Personenstunden oder Dollar.
Ein Problem, das einmal auftritt und dessen Behebung eine Arbeitsstunde kostet, muss nicht mit einem aufwendigen Verfahren behoben werden.
Ein Problem, das wöchentlich auftritt und dessen Behebung zehn Arbeitsstunden erfordert, verschlingt 500 Stunden im Jahr - wenn Sie 100 Stunden aufwenden können, um es vollständig zu lösen, ist es das wert.
Diese Kalkulation muss nicht exakt sein - oft sagt Ihnen eine grobe Schätzung, ob die Behebung des Problems eindeutig einen großen Gewinn darstellt, eindeutig eine Zeitverschwendung ist oder irgendwo zwischen den Stühlen liegt.
Und Sie können Probleme auch iterativ lösen. Bei Problemen, die zum ersten Mal auftreten, sollten Sie die Ursache in kleinen Schritten verbessern. Wenn das Problem wieder auftritt, haben Sie mehr Informationen darüber, ob Sie mehr investieren wollen.
Die fünf Gründe und verhältnismäßige Investitionen...
PDF Zusammenfassung Kapitel 12: Startups in großen Organisationen
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Die drei Attribute erfolgreicher Startup-Teams
Der Autor schlägt vor, dass erfolgreiche Innovation drei strukturelle Merkmale erfordert:
- Begrenzte, aber sichere Ressourcen. Startups sind von Natur aus risikoreich und verdienen daher weniger Ressourcen als sichere Investitionen. Das ist auch gut so, denn es zwingt Start-ups, sich auf die richtigen Fragen zu konzentrieren oder unterzugehen. Da aber eine plötzliche Änderung der Ressourcen katastrophale Folgen haben kann, müssen interne Startups ihre Finanzierung sichern und vor Manipulationen durch andere Manager geschützt sein.
- Unabhängige Entscheidungsbefugnis. Um schneller voranzukommen, müssen Startups in der Lage sein, Experimente zu starten und durchzuführen, ohne jedes einzelne an einem Prüfungsausschuss vorbei zu führen. Der Aufbau funktionsübergreifender Startup-Teams ermöglicht es Vertretern aller beteiligten Abteilungen, sich an der Innovation zu beteiligen und Entscheidungen schnell zu unterzeichnen. Natürlich muss diese Unabhängigkeit durch Sicherheitsvorkehrungen ausgeglichen werden - interne Startups sollten beispielsweise nichts tun, was der gesamten Marke oder den Kunden schaden könnte.
- Anreize für den Erfolg. Unternehmer, ob intern oder selbständig, werden dadurch motiviert, dass sie ihren persönlichen Erfolg an den Erfolg ihres Start-ups binden. In der Regel bedeutet dies Eigenkapital oder...
PDF Zusammenfassung Kapitel 13: Epilog
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Das wichtigste Ziel ist das validierte Lernen, die Entdeckung der Wahrheit über die Welt auf eine rigorose Art und Weise. Betrachten Sie Lean Startup als einen Denkrahmen für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens.
Wie lautet Ihre Werthypothese oder Wachstumshypothese? Wie können Sie diese Hypothese am schnellsten und kostengünstigsten validieren?