Resumo em PDF:Negocie Como Se Sua Vida Dependesse Disso, por Chris Voss e Tahl Raz

Negocie Como Se Sua Vida Dependesse Disso tem como objetivo fornecer um guia abrangente sobre teoria e estratégia de negociação, fornecendo as ferramentas necessárias para negociar com sucesso. A tese de Voss é que uma boa negociação acontece no nível emocional do cérebro, não no nível racional. Seu trabalho como negociador, argumenta Voss, é praticar e demonstrar empatia em relação ao seu interlocutor, compreendendo suas emoções, aprendendo a ver a situação do ponto de vista dele e, por fim, fazendo com que ele se sinta confortável o suficiente com você para baixar a guarda emocional.

Neste guia, complementamos as ideias de Voss com descobertas de pesquisas externas e incorporamos percepções de outros textos importantes sobre negociação - como Getting to Yes , de Roger Fisher e William Ury, e The Evolution of Cooperation, de Robert Axelrod - paraoferecer aos leitores uma perspectiva mais equilibrada e diferenciada sobre a negociação e avaliar como as descobertas de Voss se encaixam com as de outros especialistas reconhecidos na área.

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Mude a perspectiva deles

Voss escreve que o comportamento e os pensamentos das pessoas nas negociações são impulsionados principalmente por suas necessidades emocionais de segurança e autonomia. Como negociador, você precisa saber como explorar adequadamente essas necessidades emocionais e usá-las a seu favor. Você faz isso mudando a perspectiva das pessoas - mostrando a elas que, ao ajudá-lo a alcançar a solução desejada, elas satisfarão seus próprios desejos ocultos.

Como fazer com que os prazos funcionem

Voss adverte que o seu interlocutor frequentemente tentará explorar sua ansiedade usando prazos para induzi-lo a suspender seu julgamento racional e pressioná-lo a fazer um acordo. Mas Voss argumenta que os prazos são quase sempre arbitrários e flexíveis, e raramente provocam as consequências temidas que as pessoas temem. Contanto que você se comprometa a não negociar contra si mesmo para cumprir o prazo, isso pode funcionar a seu favor - você pode virar a mesa e forçar sua contraparte a acomodar seu prazo.

Shortform NotaShortform : os prazos são importantes para as negociações em esportes profissionais. Em Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (2004), o autor Michael Lewis descreve como o gerente geral do Oakland A's, Billy Beane, explorou habilmente o prazo de negociação da Liga Principal de Beisebol em 2002 para adquirir os melhores jogadores de outras equipes, dando pouco em troca. Todos os anos, o prazo final de negociação criava uma crise de tempo em que as equipes perdedoras com jogadores famosos ficavam desesperadas para negociar suas estrelas na esperança de recuperar pelo menos algo de valor. Isso reduzia o preço pedido pelas estrelas e dava a Beane a oportunidade de adquirir jogadores que ele nunca poderia pagar no início da temporada).

Entenda os vieses cognitivos

Voss escreve que você também precisa tirar proveito dos poderosos vieses cognitivos que moldam a forma como recebemos informações e determinamos nossos melhores interesses. Os principais vieses cognitivos abordados por Voss são:

• O efeito de enquadramento: As pessoas reagem de forma diferente a escolhas idênticas com base apenas na forma como elas são apresentadas. Por exemplo, o efeito de enquadramento tornaria os consumidores preocupados com a saúde mais propensos a comprar leite quando ele é comercializado como sendo "99% sem gordura" em vez de "1% de gordura".

Shortform NotaShortform : Uma variante do efeito de enquadramento é o que é conhecido como efeito de enquadramento de valência. Pesquisas demonstraram que as pessoas têm opiniões negativas - ou seja, contra oque são -muito mais fortes e confiantes do que suas opiniões positivas - a favor do que são. Em outras palavras, parece que não gostamos do que não gostamos mais do que gostamos do que gostamos. Em um experimento de psicologia social, os participantes que expressaram preferência pelo candidato político fictício A em relação ao candidato B mostraram uma divisão notável na forma como reagiram à informação de que seu candidato preferido havia se envolvido em corrupção. Aqueles que apoiavam o candidato A porque eram a favor do candidato A estavam mais dispostos a abandonar seu apoio à luz dessa informação; aqueles que favoreciam A porque eram contra o candidato B estavam muito mais propensos a ignorar as alegações de corrupção e até mesmo a dobrar seu apoio a A).

• Aversão à perda: As pessoas temem uma perda igual mais do que valorizam um ganho igual. Sabendo disso, você pode se colocar em uma posição de negociação forte ao enquadrar sua solução preferida como uma solução que evite que sua contraparte sofra uma perda. Por exemplo, se estiver fazendo uma oferta por uma casa que precisa de algumas obras, você pode dizer algo como: "A casa é ótima, mas definitivamente precisa de obras significativas. Agora, estou disposto a dispensar a inspeção, mas se demorarmos muito, talvez eu tenha que começar a procurar outros negócios."

Shortform NotaShortform : Em As Armas da PersuasãoRobert Cialdini argumenta que a aversão à perda está intimamente ligada a uma ideia chamada Princípio da Escassez. O Princípio da Escassez torna as coisas com disponibilidade limitada mais atraentes para nós. Assim, bens raros são caros e itens abundantes são baratos. Somos mais compelidos a comprar esses bens porque instintivamente tememos perder nossa oportunidade se não agirmos imediatamente. Você pode usar esse princípio a seu favor ao negociar, fazendo com que seu interlocutor sinta que sua oferta tem um elemento de escassez).

Garantir a implementação

Mesmo depois de fazer com que sua contraparte concorde com seus termos, ainda há um problema: como você pode confiar que ela cumprirá os termos? Além do acordo, você precisa garantir o compromisso e a implementação.

Use perguntas abertas para dar ao seu interlocutor a oportunidade de participar do jogo

Voss escreve que fazer perguntas abertas mantém seu interlocutor envolvido, mas fora de equilíbrio. Elas também forçam seu interlocutor a considerar sua posição. Isso é fundamental para garantir a implementação. Ao fazer perguntas como "Como posso fazer isso?" ou "Como podemos garantir que cumpriremos o que acordamos hoje?", você transforma seu interlocutor em um parceiro que o ajuda a resolver um problema compartilhado.

Shortform NotaShortform : Em Getting to YesRoger Fisher e William Ury adotam uma abordagem mais racionalista e menos baseada em emoções para a implementação. Eles argumentam a favor da negociação de acordos com o sucesso medido em relação a padrões objetivos e indicadores de desempenho. Quando você usa padrões objetivos, como valor de mercado ou salários médios, está baseando o acordo em princípios em vez de sucumbir a táticas de pressão ou ameaças).

Observe os pronomes

Voss escreve que você pode observar as dicas de linguagem e os padrões de fala de seu interlocutor para ver se essa pessoa é ou não realmente parte integrante do processo de tomada de decisão. Especificamente, adverte Voss, fique atento ao uso de pronomes. A pessoa que está realmente no comando raramente diz "eu" ou "me". Em vez disso, ela desvia para pronomes de terceiros, dizendo coisas como: "Teremos que ver se esse é um caminho realista para nós" ou "Teremos que revisar internamente antes de nos comprometermos com qualquer coisa".

Shortform NotaShortform : um estudo recente da Universidade de San Diego, que pesquisou mais de 90.000 teleconferências, constatou que os CEOs que usavam pronomes na primeira pessoa do singular recebiam uma resposta melhor dos investidores, que consideravam que o uso desses pronomes demonstrava honestidade, responsabilidade e empatia. Por outro lado, os CEOS que usavam muito pronomes como "nós" ou "nos" tinham maior probabilidade de serem considerados pelos investidores como covardes, fracos e tentando fugir da responsabilidade. Isso aponta para uma possível diferença entre a forma como os líderes falam e como as pessoas os interpretam, e pode indicar uma limitação da teoria de Voss, já que os líderes que estão cientes da preferência das pessoas pelos pronomes "eu" podem usá-los por esse motivo, anulando a técnica de Voss).

Identificando um mentiroso

Às vezes, você vai se deparar com um colega desonesto ou inescrupuloso. Voss escreve que os mentirosos tendem a ser mais prolixos e a usar sentenças mais complicadas e desconexas - na esperançade desviar sua atenção da teia de desonestidade que eles estão tecendo ao seu redor. Ele diz que eles também usam pronomes de terceira pessoa mais distantes, como "eles", "elas" e "nós". Elas tendem a evitar dizer "eu" ou "mim". Psicologicamente, isso ajuda o mentiroso a se distanciar da mentira.

Shortform NotaShortform : Voss escreve que os mentirosos dependem muito de pronomes de terceira pessoa, mas também vimos que as pessoas em posições de poder fazem a mesma coisa para evitar serem obrigadas a assumir uma posição definida. Ambos são exemplos de desvio, mas não são a mesma coisa. Se você estiver conversando com um CEO, por exemplo, e perceber que ele está usando muitos pronomes de terceira pessoa, não deve concluir imediatamente que ele está mentindo ou tentando enganá-lo. Em vez disso, ele pode estar tentando desviar a atenção. Em vez disso, ela pode estar tentando desviar o assunto para evitar ficar muito presa a um determinado curso de ação - isso é ela sendo estratégica, não desonesta. Para distinguir entre os dois cenários, continue fazendo perguntas abertas, observando os sinais tonais e não verbais e ouvindo as principais informações que sua contraparte possa revelar).

Como barganhar

Voss escreve que, por trás das ofertas e contraofertas que fazem parte de qualquer negociação, há um turbilhão de correntes psicológicas profundas que impulsionam nossas vontades, medos e desejos ocultos - e os de nossa contraparte. Seu trabalho como bom negociador é construir um perfil psicológico preciso de sua contraparte para que você possa estar mais bem sintonizado com o que ela realmente está buscando.

Os três tipos de negociadores

Voss identifica três tipos principais de negociadores:

• Doadores: Pessoas que agradam as pessoas e tendem a ser altamente sociáveis e agradáveis, mas também são péssimos administradores de tempo. Muitas vezes, eles concordam com coisas que, na verdade, não conseguem cumprir, pois estão muito ansiosos para fazer você feliz.
• Calculadoras: Pessoas metodológicas e diligentes que querem avaliar todos os fatos antes de se comprometerem com uma decisão. Como resultado, são bastante despreocupadas com o tempo e menos propensas a serem pressionadas por prazos.
• Agressivos: Pessoas altamente orientadas para a realização e que priorizam a execução das tarefas. Elas detestam perda de tempo e se preocupam muito em cumprir e vencer prazos.

Shortform NotaShortform : Outros analistas de negociação identificaram diferentes estilos de negociação. No blog do Programa de Negociação de Harvard, eles listam quatro estilos principais: individualistas, cooperadores, competitivos e altruístas. Os individualistas são puramente transacionais, concentrados em seu próprio retorno sobre o negócio e demonstram pouco interesse em ajudar suas contrapartes a atingir seus objetivos. Os cooperadores são aqueles que se esforçam para ajudar todas as partes de uma negociação a atingir seus objetivos. Os competitivos se preocupam principalmente com os resultados relativos, querendo, acima de tudo, se sair melhor do que suas contrapartes - que eles geralmente veem como concorrentes e até inimigos. Os altruístas são uma raça rara que está mais preocupada em garantir que sua contraparte obtenha o que deseja, mesmo que isso ocorra às suas próprias custas).

Conheça seus movimentos (e os de sua contraparte)

Voss adverte que você precisa estar preparado antes de entrar em uma negociação, independentemente do tipo de negociador com o qual está lidando. Isso significa que você precisa pensar em suas perguntas abertas, em como vai refletir e em seus rótulos antes de entrar na negociação. Talvez você não precise de um roteiro, mas precisa de um plano.

Há alguns movimentos específicos de esquiva e contra-ataque que você pode usar quando estiver enfrentando um negociador experiente.

• Táticas de esquiva: É o que você faz para desviar os "golpes" de sua contraparte. Você pode usar perguntas abertas para dizer "não" sem realmente usar a palavra ou mudar para termos não monetários. Faça perguntas como: "Vamos deixar o preço de lado por enquanto. O que mais você pode oferecer que tornaria isso um bom negócio para mim?"

Shortform NotaShortform : Alguns analistas de negociação escreveram que mudar a conversa para considerações não monetárias pode ser uma técnica eficaz para negociadores que lidam com uma contraparte maior e mais poderosa. Eles sugerem que você pode restaurar algum equilíbrio no ambiente de negociação apelando para princípios como o senso de justiça e a reputação de sua contraparte ou enfatizando as vantagens não monetárias exclusivas que você pode oferecer - como agilidade, conhecimento ou serviço personalizado).

• Contra-ataque: Você precisa estar preparado para revidar sem ficar com raiva. Voss defende uma técnica que os psicólogos chamam de "ofensa estratégica". Isso significa estar genuinamente irritado (sem fingir), mas com controle de suas emoções. O segredo do ressentimento estratégico é ficar com raiva da oferta que está sendo feita, não da pessoa que a está fazendo. Dizer "Receio que não haja nenhuma circunstância que faça com que o que você acabou de propor funcione para mim" em um tom desagradável, mas comedido, é uma boa maneira de usar um pouco de raiva a seu favor.

Shortform NotaShortform : Muitos psicólogos argumentam que a raiva em si não é uma emoção "positiva" ou "negativa". Quando usada adequadamente, a raiva pode impulsionar o sucesso profissional e alimentar a criatividade pessoal. Em vez disso, a chave é aproveitar essa raiva para servir a propósitos úteis em situações em que ela possa realmente fazer a diferença. Essa é outra maneira de pensar na raiva estratégica - com raiva, mas no controle).

Desconhecido Desconhecido

Por fim, Voss enfatiza a importância de ter informações. De fato, ele diz que, em seu nível mais fundamental, todas as negociações são exercícios de coleta de informações. Mas algumas informações são mais fáceis de obter do que outras. Voss escreve que, em toda negociação, há alguma informação oculta que, se fosse conhecida, transformaria completamente a dinâmica da negociação e o resultado final. Ele chama isso de Cisnes Negros.

Unknown Unknowns: Cisnes Negros

As informações mais importantes, de acordo com Voss, são as desconhecidas. Essas são as informações que nos faltam - e, o que é crucial, não sabemos que nos faltam. Esses são os Cisnes Negros.

Por exemplo, digamos que você esteja querendo comprar uma casa de alguém. Se, durante a negociação com o vendedor, você descobrisse que ele estava enfrentando algum tipo de pressão financeira externa (devido a uma ação judicial ou perda de emprego), você teria uma grande vantagem sobre ele. Essa informação lhe diria que sua contraparte é um vendedor altamente motivado que provavelmente aceitaria uma oferta com grande desconto feita por você. Esse é um Cisne Negro - algo que você não sabia antes, que não sabia que não sabia e que reformula completamente a dinâmica da negociação.

Voss destaca algumas táticas importantes para encontrar o Cisne Negro de sua contraparte:

• Fique cara a cara para captar sinais verbais e de linguagem corporal. Voss argumenta que muito se perde com mídias impessoais como o e-mail.

Shortform NotaShortform : Embora Voss não pudesse ter previsto isso quando publicou seu livro em 2016, a pandemia da COVID-19 dificultou a realização de reuniões e negociações presenciais para os empresários, que passaram a usar plataformas virtuais como Skype, Microsoft Teams e Zoom. Trabalhar com outras pessoas sem o benefício da interação face a face criou uma série de armadilhas, incluindo a incapacidade de ver a totalidade da linguagem corporal de uma pessoa (já que elas geralmente aparecem apenas como "cabeças falantes"); dificuldade de fazer contato visual direto, o que inibe a construção de confiança; e uma maior consciência das diferenças raciais, étnicas, de idade e de gênero entre nós e nossos colegas, uma vez que a videoconferência nos permite ver simultaneamente a nós mesmos e a outra pessoa - algo que não acontece nas interações presenciais e que pode nos forçar inconscientemente a nos apoiarmos em estereótipos.

• Explorar o princípio da similaridade. Voss escreve que décadas de pesquisas em ciências sociais mostram que temos maior probabilidade de confiar em pessoas que consideramos semelhantes a nós mesmos. Esse conceito é conhecido como Princípio da Similaridade. Voss o aconselha a procurar o que você tem em comum com sua contraparte. Desenvolva um relacionamento com eles e crie uma atmosfera de conversa - até mesmo confidencial.

Shortform NotaShortform : infelizmente, o Princípio da Similaridade também pode ser usado para fins nefastos. Os vigaristas geralmente praticam uma forma de engano conhecida como fraude por afinidade, na qual visam e exploram membros de sua própria idade, raça, religião ou outro grupo de identidade. Sua exploração é eficaz porque suas vítimas veem o golpista como alguém como elas, o que faz com que sintam um nível de confiança e baixem a guarda de uma forma que talvez não conseguissem com alguém que percebem ser um "estranho").

Falar o idioma de sua contraparte

Voss escreve que os Cisnes Negros também nos dão uma visão fundamental de como nossa contraparte vê o mundo. Depois de saber isso, você decifrou o código - pode falar com ele fluentemente em um idioma que ele entende. Isso ajuda a evitar o erro de pensar que sua contraparte é "louca" só porque você não entende o comportamento dela.

Shortform NotaShortform : o argumento de Voss de que o comportamento irracional ou inexplicável de uma parte em uma negociação geralmente é resultado da falta de informações é um conceito conhecido como assimetria de informações. Em Freakonomicsos autores Steven Levitt e Stephen J. Dubner escrevem que a assimetria de informações ocorre quando as informações são distribuídas de forma desigual entre as partes. Isso tem implicações importantes em uma negociação, na qual os especialistas dependem de saber mais do que a outra parte para extrair valor dela).