Resumo em PDF:A Startup Enxuta, por Eric Ries
Resumo do livro: Aprenda os pontos principais em minutos.
Abaixo está uma prévia do resumo do livro A Startup Enxuta , de Eric Ries, no Shortform . Leia o resumo completo e abrangente no Shortform.
Resumo em PDF de 1 página de A Startup Enxuta
O livro The Lean Startup, de Eric Ries, é considerado uma bíblia na comunidade de empreendedorismo tecnológico. É uma metodologia para a criação de empresas que se concentra em descobrir o que os clientes realmente querem. Ela usa conceitos de experimentação científica para provar que você está progredindo. Ela o incentiva a fazer o lançamento o mais cedo e mais barato possível para não desperdiçar tempo e dinheiro.
Aprenda os conceitos essenciais do Produto Mínimo Viável, métricas de coorte, testes A/B, viralidade e pivôs de startups.
(continuação)...
A pergunta crítica que você precisa responder é: qual é o produto MÍNIMO que você pode construir para obter dados confiáveis sobre sua hipótese?
Esse produto é chamado de MVP (Minimum Viable Product, Produto Mínimo Viável) e é um dos conceitos mais importantes do Lean Startup. Esse é o produto que é o mínimo necessário para testar sua hipótese. Ao contrário do desenvolvimento normal de produtos, você NÃO está buscando a perfeição do produto - você está apenas tentando começar a aprender o mais rápido possível.
Dependendo do seu negócio, há várias maneiras de testar sua hipótese da forma mais barata e rápida possível. No caso mais extremo, você não precisa de um produto - você pode simplesmente fingir que tem um produto e coletar o comportamento do usuário.
Aqui estão alguns exemplos de tipos de MVP:
- Landing Page MVP: crie uma página da Web que descreva os recursos do produto, antes que ele exista de fato. Acompanhe os cliques e as tentativas de download para avaliar o quanto os usuários desejam o produto.
- Vídeo MVP: faça um vídeo simulando o que o produto faz. Mesmo sem usar o produto real, assistir ao vídeo fornecerá informações suficientes para que os espectadores decidam se querem o produto apresentado.
- MVP de concierge: em vez de criar processos que possam ser escalonados, execute processos muito manuais que dependam de um tratamento especial com luvas brancas. Muitas vezes, os próprios fundadores prestam o serviço. Isso acelera o aprendizado e permite uma rápida iteração do produto.
- MVP do Mágico de Oz: se você planeja criar uma tecnologia automatizada sofisticada, tente testá-la com um ser humano nos bastidores. O ser humano executa o serviço que a tecnologia faz, e o usuário não fica sabendo.
Escolhendo as métricas corretas
É fundamental definir as métricas corretas que realmente importam para sua empresa.
O tipo mais insidioso de métrica, a métrica de vaidade, dá a você um falso otimismo - parece que você está fazendo um grande progresso, mas, na realidade, você está preso. Geralmente, as métricas de vaidade são métricas que não têm outra opção a não ser continuar aumentando com o tempo. Um exemplo comum é o número total de usuários. Digamos que seu aplicativo adicione 1.000 usuários por semana. Ao final de 10 semanas de trabalho árduo, você tem 10.000 usuários. Esse é um grande número!
Só que você não está crescendo mais rápido - você ainda está adicionando 1.000 usuários por semana. Seu trabalho árduo, na verdade, não alterou sua taxa de crescimento.
Em vez de analisar as métricas de vaidade cumulativas ao longo do tempo, a análise mais precisa é separar os usuários em grupos com base no momento em que ingressaram e, em seguida, medir a métrica para cada grupo independentemente. Cada grupo de usuários é chamado de coorte. Por exemplo, você pode medir a taxa de inscrição de cada semana separadamente para ver se ela está aumentando ao longo do tempo.
Testes A/B
Digamos que você desenvolva um novo recurso para o seu produto e o libere para todos os seus usuários. De repente, suas métricas melhoram. Mas como saber se não há efeitos sazonais em jogo, se os usuários que entraram mais tarde não estão naturalmente mais engajados? Ou que você recebeu uma explosão de usuários devido a uma notícia inesperada?
Um teste A/B evita preconceitos ao dividir os usuários em duas versões diferentes do seu produto. Ao analisar a métrica resultante dos dois grupos, você obtém fortes evidências quantitativas sobre qual versão os usuários gostam mais.
Por exemplo, digamos que você tenha um MVP de página de destino listando seus recursos potenciais e um formulário de inscrição. Você não tem certeza de qual dos dois recursos seus usuários gostarão mais. Então, você configura um teste A/B: metade dos visitantes vê o recurso A na sua página de destino; a outra metade vê o recurso B. Você mede a diferença na taxa de inscrição. Se o recurso A obtiver uma taxa de inscrição de 5%, mas o recurso B obtiver 2%, isso é uma evidência de que seus usuários podem preferir o recurso A!
Outro benefício do teste A/B é que ele reduz a política. Você não precisa discutir com a sua equipe sobre quais recursos são melhores - você pode colocar isso à prova com um MVP. O teste A/B também permite que você atribua o crédito a quem é devido.
Dinamizando sua startup
Agora que você está diante dos dados, precisa decidir o que fazer. Ainda há promessa em sua direção e você deve continuar tentando iterar pelo ciclo Construir-Medir-Aprender? Ou as métricas foram tão decepcionantes com tanta frequência que chegou a hora de mudar totalmente a sua estratégia, de mudar o rumo?
A resposta geralmente não é clara porque raramente você se depara com um fracasso total e abjeto. O estado mais provável é quando você está apenas mancando, sem cair na terra, mas também sentindo que não está realmente progredindo. A decisão fica difícil aqui.
Há dois sinais da necessidade de pivotar:
- Suas métricas não são boas o suficiente para atingir as metas de sua startup.
- Seus experimentos estão levando a cada vez menos progresso (o que é um sinal de que você não tem mais boas ideias)
Para ter certeza de que sua startup está no caminho certo, faça uma reunião regular de "pivotar ou perseverar". A frequência deve ser entre uma vez a cada poucas semanas e uma vez a cada poucos meses, dependendo de sua startup - quanto mais volátil for sua startup e quanto menos tempo você tiver, mais frequente deverá ser essa reunião.
Os pivôs podem ser de vários tipos. O tipo que você faz depende do que você aprendeu em seus experimentos sobre as necessidades dos clientes.
Os tipos de pivô incluem:
- Pivô de zoom: Os clientes gostam de um recurso específico de seu produto. Você faz um pivô para que seu produto agora se concentre inteiramente no fornecimento desse recurso.
- Pivô da necessidade do cliente: Você conhece bem seus clientes, e o problema que está resolvendo para eles não é muito importante. Você muda para atender a uma nova necessidade do cliente, o que pode implicar um produto totalmente novo.
- Pivô da arquitetura de negócios: Você faz o pivô para mudar entre dois tipos de negócios: alta margem e baixo volume, ou baixa margem e alto volume. Isso corresponde aproximadamente a um modelo business to business (B2B) ou a um modelo business to consumer (B2C).
- Mudança de tecnologia: Você quer resolver o mesmo problema para os mesmos usuários, mas usa uma tecnologia diferente para isso. Geralmente, isso oferece melhor preço ou desempenho.
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Aqui está uma prévia do restante do resumo em PDF do A Startup Enxuta da Shortform:
PDF Resumo Introdução
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2) Empreendedorismo é gerenciamento. Gerenciamento não deve ser um palavrão em startups. Em vez de uma estratégia caótica do tipo "faça o que tiver vontade", você precisa adotar uma abordagem baseada em princípios para gerenciar riscos e reduzir falhas.
3) Aprendizado validado. O trabalho de uma startup é aprender quem é seu cliente e qual deve ser seu produto. Esse aprendizado deve ser tratado de forma rigorosa e científica.
4) Construir, medir, aprender (e repetir). Primeiro você constrói, depois mede os resultados e aprende o que deve ser melhorado na próxima vez. Em seguida, você constrói novamente. Ao passar por esse ciclo, você obterá informações concretas sobre suas hipóteses sobre o mundo e decidirá se deve mudar sua estratégia. Quanto mais rápido você passar por esse ciclo, mais aprenderá e mais progresso fará.
5) Contabilidade da inovação. É fundamental tratar o aprendizado com rigor, o que significa medir o progresso e criar planos de ação.
Visão geral do livro
Este livro está organizado em três seções:
- Visão: Definimos o que é um empreendedor e como as startups aprendem por meio da experimentação.
- Dirigir: Percorremos o ciclo Construir-Medir-Aprender em detalhes técnicos, abordando conceitos como o...
Resumo em PDF Parte 1: Visão | Capítulo 1: As startups precisam de gerenciamento
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Infelizmente, algumas startups evitam esse ciclo de aprendizado. Em vez disso, elas basicamente apontam para uma direção, colocam uma venda nos olhos e depois pisam fundo no pedal. Para a surpresa de ninguém, elas acabam em uma vala na beira da estrada.
Shortform ExemploShortform : A falida empresa de supermercados on-line Webvan, na bolha ponto-com de 2000, é um exemplo clássico disso - antes de validar totalmente seu cliente, eles gastaram mais de um bilhão de dólares para construir sua infraestrutura e frota de entrega. Para seu desgosto, não havia clientes suficientes para justificar o investimento, e a empresa fechou).
PDF Resumo do Capítulo 2: Os empreendedores estão em toda parte
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Intuit: uma startup gigante
A Intuit foi fundada por Scott Cook em 1983 e dominou os setores de software financeiro e de preparação de impostos. Mas, em 2002, suas iniciativas de produtos estavam fracassando. Cook percebeu que as práticas de gerenciamento da Intuit não conseguiam acompanhar as rápidas mudanças na economia.
Uma década depois, a Intuit incorporou o empreendedorismo e a assunção de riscos à espinha dorsal de sua empresa. Por exemplo, o TurboTax, um de seus principais produtos, costumava ser executado em um ciclo anual de aprimoramento de produto, em que as equipes de produto e marketing reuniam as alterações do ano e as lançavam em uma única grande versão.
Atualmente, eles agem de forma muito mais ágil - executam até 70 testes diferentes em uma semana, examinam os dados na semana seguinte e decidem rapidamente quais testes adicionais precisam executar. Além disso, como dependem de dados para tomar decisões, as boas ideias vencem, em vez da política. Isso levou a um crescimento muito mais rápido de novas linhas de produtos.
O principal argumento de Eric é que a inovação pode ocorrer em qualquer lugar, não apenas nos dormitórios das faculdades, mas também em organizações grandes e experientes. Mas, nessas últimas, cabe à liderança criar as condições que estimularão a inovação...
O que nossos leitores dizem
Este é o melhor resumo de A Startup Enxuta que já li. Aprendi todos os pontos principais em apenas 20 minutos.
Saiba mais sobre nossos resumos →Resumo em PDF Capítulo 3: Saiba o que seus usuários querem
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A equipe da IMVU trabalhou durante 6 meses em seu protótipo de produto. Eles se preocupavam constantemente com os detalhes de sua implementação - "quantas redes de IM devemos suportar?" (mais de uma dúzia) "O protótipo pode ter muitos bugs? Será que ele nos deixará mal vistos?"
Finalmente, com seu orgulho em jogo, eles lançaram o produto.
E ninguém aderiu.
No início, eles pensaram que era um problema de qualidade, então trabalharam para corrigir bugs e adicionar recursos. Isso não alterou o resultado.
Por fim, eles decidiram trazer usuários em potencial para entrevistas. Foi aí que a epifania aconteceu. O IMVU havia criado todo o jogo para que os novos usuários trouxessem seus amigos de outras redes de mensagens instantâneas. Mas os usuários não queriam realmente convidar seus amigos antes de terem a chance de realmente testá-lo - se o jogo não fosse legal, eles ficariam mal vistos.
Ainda mais importante, o IMVU descobriu que os usuários realmente não se importavam em participar de uma nova rede de mensagens instantâneas. Assim como as pessoas hoje têm vidas diferentes em redes sociais diferentes (Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest etc.), o IMVU descobriu que seu cliente-alvo queria uma rede de mensagens instantâneas separada, dedicada a esse novo mundo virtual. Eles queriam criar novas...
Resumo em PDF Capítulo 4: Experimente como um cientista
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O lançamento antecipado lhe dá informações sobre os clientes mais cedo. Quanto mais cedo você souber se os clientes realmente querem o que você está criando, mais tempo terá para alterar seu plano e realizar mais experimentos. Você também descobre as preocupações dos clientes que não poderia ter previsto no vácuo.
Todos esses princípios estão em total contraste com o processo usual de pesquisa de mercado/planejamento estratégico. Tradicionalmente, você tentaria pesquisar tudo o que fosse possível sobre o seu usuário principal, depois construiria seu produto com perfeição e o lançaria com uma grande festa de lançamento. Isso leva ao fracasso quando você constrói algo que os clientes na verdade nem querem.
Vamos apresentar alguns exemplos que mostram esses princípios em ação. Observe como os mesmos princípios subjacentes se aplicam a empresas e cenários muito diferentes.
Exemplo de startup: Zappos
Durante o boom das empresas pontocom, parecia que a Internet poderia ser uma nova plataforma de comércio para tudo - livros, mantimentos e até suprimentos para animais de estimação. Empresas como a Webvan iniciaram seus negócios construindo enormes infraestruturas e cadeias de suprimentos, mesmo antes de terem comprovado a demanda dos clientes.
O fundador da Zappos, Nick Swinmurn, adotou a abordagem oposta. **Sua primeira ação foi...
PDF Summary Part 2: Steer | Chapter 5: Form Your Hypothesis
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- As pessoas realmente têm o problema que você acredita que elas têm?
- Eles realmente querem o que você está oferecendo?
- Eles estão dispostos a pagar por isso?
A perigosa startup por analogia
Uma maneira insidiosa de enquadrar seu negócio é por meio de analogia com outras empresas. Se há uma empresa bem-sucedida que teve sucesso por causa do atributo X, é tentador dizer que, como você também tem o atributo X, naturalmente terá sucesso.
Isso parece superficialmente uma lógica sólida, mas, na realidade, é muito fraca e se baseia em muitas suposições que podem não se sustentar em uma inspeção mais detalhada.
Shortform ExemploShortform : por exemplo, quando o Uber abriu o caminho para os serviços sob demanda, uma série de empresas surgiu para iniciar o "Uber de [em branco]". A lógica de um serviço sob demanda era a seguinte:
Somos o Uber dos serviços de lavanderia. O Uber permite que os usuários solicitem um carro sob demanda usando um aplicativo móvel, reduzindo o atrito muito além de chamar um táxi. Da mesma forma, nossos usuários solicitam serviços de lavanderia sob demanda, nós pegamos as roupas e lavamos em nossas lavanderias, e entregamos as roupas em sua casa 24 horas depois. O setor de lavanderias vale US$ 15 bilhões. Assim como o Uber agora é maior do que o...
Resumo em PDF Capítulo 6: Teste com o produto mínimo viável
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Vamos nos concentrar na hipótese da taxa de inscrição de 20% (20 inscrições em 100 visitantes). Qual é o MVP nessa situação? Pense nisso por um segundo.
Uma resposta comum pode ser: "um protótipo simples com poucos recursos - em vez de todas as celebridades, você só pode trocar de rosto com Kanye West. E você só pode publicar em uma rede social, o Facebook. Nós o comercializaremos e acompanharemos a taxa de conversão dos usuários que chegarem à nossa página."
Isso é muito melhor do que criar um produto completo ao longo de um ano. Mas você pode ser mais simples.
Na verdade, você nem precisa ter um aplicativo funcional e em funcionamento!
Veja como. Imagine uma página da Web que descreve os recursos de seu aplicativo de troca de rosto. Você mostra modelos de como fica quando seu rosto está no corpo de Kim Kardashian ou quando o rosto de Donald Trump está em seu corpo. Na parte inferior da página, você tem um botão Download. Você rastreia os cliques nesse botão Download.
Isso é tudo o que você precisa. Você pode testar sua hipótese sem precisar de um aplicativo. Se você fizer um funil com 100 usuários, poderá ver quantas pessoas entram na página e quantas clicam no botão. Você pode saber rapidamente se está muito longe da hipótese de 20%.
Se sua ideia for uma...
Resumo em PDF Capítulo 7: Medida
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Todas essas métricas de vaidade comuns são problemáticas:
- Número total de tudo - usuários, vendas, ações no produto
- Dinheiro captado de investidores
- Artigos de imprensa escritos sobre sua empresa
- Número de funcionários contratados
- Número de recursos adicionados ao produto
- Reuniões agendadas
- E-mails escritos
Análise de coorte
Em vez de analisar as métricas de vaidade cumulativas ao longo do tempo, a análise mais precisa é separar separar os usuários em grupos com base no horário em que ingressaram e, em seguida, medir a métrica para cada grupo independentemente . Cada grupo de usuários é chamado de coorte .
Por exemplo, digamos que queremos medir o envolvimento em um aplicativo pelo número de fotos enviadas. A cada semana, pegamos todos os usuários que entraram naquela semana e, em seguida, analisamos o número médio de fotos que cada usuário envia em seu primeiro dia. Trabalhamos arduamente durante 4 semanas e esperamos ver esse número aumentar. Em vez disso, vemos isso:
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| Número de fotos enviadas por usuário | Métrica da vaidade - total de fotos enviadas | |
| Semana 1 | 5 | 100 |
| Semana 2 | 5 | 200 |
Por que os resumos Shortform são os melhores?
Somos a maneira mais eficiente de aprender as ideias mais úteis de um livro.
Elimina a bobagem
Você já sentiu que um livro fica divagando, dando anedotas que não são úteis? Muitas vezes fica frustrado com um autor que não vai direto ao ponto?
Eliminamos as coisas sem importância, mantendo apenas os exemplos e as ideias mais úteis. Também reorganizamos os livros para maior clareza, colocando os princípios mais importantes em primeiro lugar, para que você possa aprender mais rapidamente.
Sempre abrangente
Outros resumos apresentam apenas um resumo de algumas das ideias de um livro. Achamos que eles são muito vagos para serem satisfatórios.
Na Shortform, queremos cobrir todos os pontos que valem a pena conhecer no livro. Aprenda nuances, exemplos importantes e detalhes críticos sobre como aplicar as ideias.
3 níveis diferentes de detalhes
Você deseja diferentes níveis de detalhes em momentos diferentes. É por isso que todo livro é resumido em três tamanhos:
1) Parágrafo para entender a essência
2) Resumo de 1 página, para obter as principais conclusões
3) Resumo e análise completos e abrangentes, contendo todos os pontos e exemplos úteis
PDF Resumo do Capítulo 8: Pivotar ou perseverar
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Começando apenas com o MVP, a Votizen estava em um bom ponto de partida e, sem a chance de aprimorar as métricas, era muito cedo para mudar. A primeira rodada de otimização levou a grandes melhorias em cada uma das métricas. Mas o segundo período de otimização, que custou muito mais tempo e dinheiro, resultou em apenas um aumento nas métricas.
Esse é um sinal para mudar de direção - eles levaram a ideia atual até onde podiam ir.
A partir das entrevistas com os usuários, a Votizen teve outra ideia: criar uma maneira de permitir que os eleitores entrassem em contato com seus representantes eleitos facilmente. Os usuários poderiam escrever um e-mail ou tweet, e a Votizen imprimiria uma carta em papel e a enviaria para seu representante no Congresso ou senador. Melhor ainda, eles poderiam cobrar por esse serviço e começar a financiar a empresa por meio da receita.
Eles chamaram isso de @2gov e gastaram mais 4 meses e US$ 30.000 para construir o protótipo. Aqui estão as métricas:
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PDF Summary Part 3: Accelerate | Chapter 9: Work in Smaller Batches
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Esse conceito se aplica diretamente à criação de uma startup. Em vez de lançar um produto com todos os recursos uma vez por ano, você pode lançar pequenos lotes de recursos regularmente. Com lotes menores, você detecta problemas e mede o impacto mais cedo. Mais importante ainda, você pode descobrir mais cedo que os clientes não querem realmente o que você está criando. Você prefere descobrir isso de forma incremental com 5 lotes pequenos em 5 semanas ou 1 lote grande em 10 semanas?
Anedota: Xiaomi
A Xiaomi, fabricante chinesa de smartphones e uma das maiores do mundo, é conhecida por lançar atualizações semanais para os sistemas operacionais de seus telefones. Os engenheiros vasculham os fóruns de usuários em busca de solicitações de recursos. Eles são rapidamente implementados, testados e lançados para todos os seus usuários, às vezes dentro de uma semana. Em seguida, os usuários dão feedback sobre a nova versão para apontar bugs e sugerir novos recursos.
Compare essa abordagem com o método monolítico e em grande escala da Apple, em que uma nova versão do iOS é lançada anualmente e pequenas atualizações são introduzidas a cada poucos meses.
Em comparação com a Apple, os usuários da Xiaomi sentem:
suas necessidades estão sendo ouvidas. Eles estão realmente recebendo o que solicitaram.
seus...
PDF Summary Chapter 10: How Your Startup Grows
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- Quando seu cliente continua pagando a você
- Comerciantes como a Amazon: Reter usuários significa que eles continuam a comprar do comerciante
- Empresas de assinatura, como a Netflix ou a Salesforce - assinaturas regulares significam que quanto mais tempo o cliente permanecer engajado, maior será o valor do tempo de vida que você obtém, mais valor ele obtém do seu serviço e mais difícil será abandoná-lo
Métricas importantes
- A taxa de rotatividade é a principal métrica a ser considerada. Ela é definida como a fração de clientes que não conseguem permanecer engajados com o produto em um determinado período de tempo.
- Taxa de crescimentoTaxa de rotatividade: definida como aquisição de novos clientes - taxa de rotatividade.
- Por exemplo, você pode crescer 50% ao mês, mas perder 30% dos usuários por mês. Em uma base de 100 clientes, você ganha 50 usuários, mas perde 30. Você termina o mês com 120 clientes, o que representa um crescimento líquido de 20%. Se você mantiver a mesma taxa de crescimento, sua base de usuários será composta ao longo do tempo.
- Engajamento: pode ser definido como a principal ação de engajamento com a qual você se preocupa, como logins por semana, tempo usado por semana, mensagens enviadas por mês etc.
- EVITE o número total de registros. Isso sempre aumentará, mas, se você estiver trocando de clientes, sua receita ficará estagnada. Seu...
Resumo em PDF Capítulo 11: Desaceleração inteligente
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Esse exemplo pode ser aplicado a qualquer problema recorrente em sua startup, seja um problema no atendimento ao cliente, na engenharia, na contabilidade ou outros.
Faça um investimento proporcional
Perguntar cinco porquês permite que você descubra a causa principal. Dependendo da gravidade do problema, você pode fazer um investimento proporcional para corrigi-lo.
Para isso, é necessário quantificar o tamanho do problema. Você pode fazer isso em unidades de recursos, ou seja, pessoas-hora ou dólares.
Um problema que ocorre uma vez e custa uma hora-homem para ser corrigido não precisa de um processo pesado para ser corrigido.
Um problema que ocorre semanalmente e requer dez horas-homem para ser corrigido consumirá 500 horas em um ano - se você puder gastar 100 horas para resolvê-lo completamente, vale a pena.
Esse cálculo não precisa ser exato - muitas vezes, uma estimativa aproximada lhe dirá claramente se a solução do problema é claramente um grande ganho, claramente uma perda de tempo ou se está em algum ponto intermediário.
E você também pode resolver problemas de forma iterativa. Para os primeiros problemas, faça uma melhoria incremental menor na causa raiz. Se o problema voltar a ocorrer, você terá mais informações sobre a necessidade de investir mais.
Os cinco porquês e os investimentos proporcionais...
Resumo em PDF Capítulo 12: Startups em grandes organizações
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Os três atributos das equipes de startups bem-sucedidas
O autor sugere que a inovação bem-sucedida requer três atributos estruturais:
- Recursos limitados, mas seguros. Por sua natureza, as startups são de alto risco e, portanto, merecem menos recursos do que os investimentos seguros. Isso é bom, pois força as startups a se concentrarem nas questões certas ou perecerão. Porém, como uma mudança repentina nos recursos pode ser catastrófica, as startups internas precisam ter seu financiamento assegurado e imune a interferências de outros gerentes.
- Autoridade independente para tomada de decisões. Para avançar mais rapidamente, as startups precisam ser capazes de executar e realizar experimentos sem passar por um conselho de revisão. A formação de equipes multifuncionais de startups permite que representantes de cada departamento interessado participem da inovação e aprovem rapidamente as decisões. É claro que essa independência precisa ser equilibrada com salvaguardas - as startups internas não devem fazer nada que possa prejudicar toda a marca ou prejudicar os clientes, por exemplo.
- Incentivo ao sucesso. Os empreendedores, internos ou independentes, são motivados pela vinculação de seu sucesso pessoal ao sucesso de sua startup. Normalmente, isso significa patrimônio ou...
Resumo em PDF Capítulo 13: Epílogo
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O objetivo importante é o aprendizado validado, descobrindo a verdade sobre o mundo de forma rigorosa. Pense no Lean Startup como uma estrutura mental para pensar em como construir um negócio sustentável.
Qual é a sua hipótese de valor ou hipótese de crescimento? Qual é a maneira mais rápida e econômica de validar essa hipótese?