Resumo em PDF:Gestão de Alta Performance, por Andrew S. Grove
Resumo do livro: Aprenda os pontos principais em minutos.
Abaixo está uma prévia do resumo Shortform livro Gestão de Alta Performance , de Andrew S. Grove. Leia o resumo completo em Shortform.
Resumo em PDF de 1 página do Gestão de Alta Performance
As fábricas são algumas das operações mais eficientes e de alto rendimento que existem - elas produzem produtos continuamente, em cronogramas apertados, usando centenas de trabalhadores. O campo da liderança tem muito em comum com as fábricas, e os líderes podem aprender muito com sua operação. Assim como em uma fábrica, um gerente tem produção, que é igual à produção de sua equipe. A produção de sua equipe é gerada por suas atividades e pelo grau de efeito - ou alavancagem - que elas têm.
Em Gestão de Alta PerformanceAndrew Grove, ex-CEO da Intel, aplica os princípios da manufatura ao gerenciamento. Neste livro, você aprenderá quais atividades de gerenciamento devem ser priorizadas, como aumentar sua eficácia, como fazê-las mais rapidamente e como dimensioná-las.
(continuação)... 2. Pare de realizar atividades com influência negativa. Não faça microgerenciamento, não fique enrolando e não tenha uma atitude ruim. Todas essas coisas dificultarão a realização do trabalho de seus subordinados e diminuirão a produção deles.
3. Ajuste o número de subordinados que você tem. Para obter o máximo de aproveitamento como gerente, você deve ter de 6 a 8 subordinados (ou fazer parte de 6 a 8 grupos de coordenação ou planejamento) para que possa dedicar a cada um deles meio dia do seu tempo por semana. (Meio dia é o ideal porque lhe dá tempo suficiente para monitorar efetivamente, mas não para microgerenciar).
Produtividade gerencial
Assim como a produção, há uma fórmula para descrever a produtividade gerencial (o grau de eficiência de um gerente):
Produtividade gerencial = produção gerencial ÷ tempo = atividade ÷ tempo necessário para a atividade Você pode aumentar sua produtividade usando as estratégias para melhorar a produção (porque a atividade e a alavancagem fazem parte das equações) e uma estratégia adicional: Acelerar o tempo que você leva para realizar suas atividades.
Para saber como acelerar, vamos nos inspirar na produção industrial, pois ela usa excelentes técnicas de gerenciamento de tempo.
Primeiro, examinaremos as estratégias diretamente inspiradas nas três etapas de fabricação. Em seguida, examinaremos algumas estratégias mais gerais usadas na fabricação.
Três etapas para a produção
Há três etapas para a produção em uma fábrica:
1. Processo, que é a transformação de matérias-primas em peças de produtos. Para determinar a maneira mais rápida e econômica de fabricar produtos em uma fábrica, os fabricantes primeiro determinam os tempos de produção (quanto tempo leva para preparar as peças individuais do produto) e, em seguida, compensam-nas (iniciam-nas em horários escalonados para que todas sejam concluídas ao mesmo tempo e estejam prontas para a montagem). O cronograma é organizado em torno da peça do produto que leva mais tempo ou é mais complicada de fazer.
Da mesma forma, como gerente, organize e compense seu cronograma de trabalho (e o cronograma de sua equipe) para garantir que todas as tarefas envolvidas em um determinado projeto sejam concluídas ao mesmo tempo (em outras palavras, o prazo do projeto).
- Exemplo nº 1: Se estiver trabalhando como cozinheiro em um restaurante que prepara o café da manhã composto de torradas, ovos cozidos e café, a etapa limite é ferver o ovo, que leva mais tempo, três minutos. Você organizará a preparação de todas as outras partes em torno do ovo.
- Shortform ExemploShortform nº 2: Se você estiver montando uma antologia de poesia, a etapa limitante é adquirir permissão para reproduzir os poemas do poeta mais famoso. Você deve solicitar essa permissão com antecedência e, em seguida, solicitar as outras permissões enquanto espera que ela seja concedida).
2. Montagem, que consiste em unir as partes do produto (ou, em um contexto comercial, reunir cada parte de um projeto).
3. Testes, que examinam as matérias-primas, as peças ou o produto final (ou, em um contexto comercial, o projeto) em busca de falhas. O material ganha valor à medida que passa por cada estágio de produção (por exemplo, um café da manhã inteiro é mais valioso do que um ovo cru). Portanto, você deve sempre tentar detectar problemas no estágio de menor valor para economizar dinheiro (descartar uma peça defeituosa é menos caro do que descartar um produto defeituoso). Para fazer isso, teste em três pontos diferentes durante a produção:
- Após o recebimento das matérias-primas
- Durante o processo de produção
- Após a montagem
Em geral, a melhor maneira de testar é o "monitoramento", que envolve a coleta de amostras e o teste delas enquanto o restante do material passa para o próximo estágio. Se o teste da amostra revelar um problema, você poderá interromper o restante do processo.
Estratégias de fabricação para eficiência
Há seis estratégias de fabricação que você pode aplicar à gestão para aumentar sua eficiência:
1. Use indicadores, que são medidas que informam os fabricantes (ou gerentes) sobre o que está acontecendo no processo de produção (ou processo administrativo) e preveem ou fornecem informações sobre a produção. Para escolher em quais indicadores prestar atenção, pergunte a si mesmo quais informações você deseja saber antes de tudo, todos os dias, para evitar possíveis problemas.
- Por exemplo, talvez você queira saber quantas pessoas tem no escritório. Se você estiver com pouco pessoal hoje, para atingir suas metas, talvez seja necessário pedir ajuda extra ou tirar pessoas dos trabalhos menos importantes para cobrir os mais importantes.
2. Previsão de saída. A maioria dos fabricantes prevê quantos pedidos receberá e cria estoque suficiente para atender a essas previsões (em vez de criar estoque somente depois de receber um pedido, o que resulta em longos tempos de espera para o cliente). Como gerente, você também pode prever as demandas de seu tempo e planejar adequadamente.
3. Use fluxos de trabalho comprovados. Os fabricantes não perdem tempo inventando uma nova maneira de fazer algo se já existe uma boa maneira. Como gerente, também não reinvente a roda.
4. Lote. Todos os processos incluem tempo de configuração e, se você puder fazer todas as atividades que exigem a mesma configuração juntas, só precisará gastar o tempo de configuração uma vez.
- Por exemplo, é necessário algum tempo para entrar na mentalidade certa para ler relatórios. Portanto, quando você estiver com essa mentalidade, leia todos os relatórios de uma só vez.
5. Não sobrecarregue a capacidade. As sobrecargas podem causar gargalos e os materiais podem ter de ser abortados em um estágio de maior valor. Para evitar sobrecargas como gerente, recuse projetos para os quais você não tem tempo.
6. Distribuir a carga de trabalho. As fábricas tentam distribuir uniformemente sua carga de trabalho ao longo do tempo, o que também pode beneficiar os gerentes. A principal ameaça a uma carga de trabalho gerencial uniforme são as interrupções, pois elas aumentam inesperadamente a carga de trabalho. Para gerenciar as interrupções:
- Preparar respostas padrão para perguntas comuns.
- Mantenha os dados que você aprendeu com os indicadores à mão para poder usá-los para responder rapidamente às perguntas.
- Agende um horário para perguntas.
Reuniões como ferramenta de gerenciamento de tempo
As reuniões, assim como as estratégias de fabricação, podem ser uma ferramenta eficaz de gerenciamento de tempo. As reuniões são um meio pelo qual você pode realizar atividades gerenciais, muitas das quais precisam ser feitas pessoalmente.
Há dois tipos de reuniões e, se você usar seu tempo de reunião perfeitamente, só precisará realizar o primeiro tipo:
1. Orientado para o processo. O objetivo é trocar conhecimentos e informações. Essas reuniões são realizadas de acordo com uma programação regular. Há três subcategorias:
- Contatos individuais. O objetivo é trocar informações e manter relacionamentos. Os participantes são você e um único subordinado.
- Reuniões de equipe. O objetivo é facilitar a interação entre colegas, conhecer a dinâmica de seus subordinados e trocar informações em ambas as direções. Os participantes são você e todos os seus subordinados.
- Revisões de operações. O objetivo é facilitar o aprendizado e conectar pessoas que normalmente não interagiriam, como pessoas que estão muito distantes na organização para participar das mesmas reuniões de equipe. Os participantes são gerentes, apresentadores e um público.
Essas reuniões economizam tempo porque permitem que você se antecipe aos problemas. Se um participante perceber um problema em potencial e alertá-lo imediatamente, você terá tempo para resolvê-lo antes que se torne um problema maior.
- Shortform ExemploShortform : Se uma de suas subordinadas estiver com problemas no computador e lhe informar imediatamente, você terá tempo de pedir e receber um novo computador antes que o antigo quebre).
2. Orientadas para a missão. O objetivo dessas reuniões é resolver um problema por meio da tomada de uma decisão. Em teoria, essas reuniões nunca deveriam ser convocadas porque todos os problemas são resolvidos nas reuniões voltadas para o processo. Na prática, porém, mesmo que as coisas funcionem bem, cerca de 80% dos problemas serão tratados em reuniões orientadas para o processo e o restante em reuniões orientadas para a missão.
Administração de uma empresa
Gerenciar uma organização inteira, em vez de uma equipe, envolve dois elementos:
Elemento nº 1: Estruturas organizacionais
As estruturas organizacionais são arranjos do organograma: por exemplo, elas mostram qual unidade da empresa faz o quê e como essas unidades trabalham juntas (se é que trabalham).
Há três estruturas organizacionais:
1. Funcional. Nessa estrutura centralizada, as unidades de negócios individuais são responsáveis apenas pelas tarefas específicas de suas unidades. Qualquer função que elas compartilhem com outra unidade (por exemplo, recursos humanos) é administrada por um grupo funcional que cuida da função compartilhada para todas as unidades. As vantagens dessa estrutura são as economias de escala, a oportunidade de compartilhar conhecimentos especializados (os especialistas podem compartilhar seus conhecimentos com toda a empresa, não apenas com sua unidade) e a capacidade das unidades de se concentrarem em seu trabalho, não na administração. As desvantagens são o aumento da burocracia quando se tenta obter ajuda de grupos funcionais e a concorrência de recursos entre as diferentes unidades.
2. Orientada para a missão. Nessa estrutura descentralizada, cada unidade de negócios é responsável tanto pelas tarefas específicas de sua unidade quanto por todas as outras tarefas inerentes à administração de uma empresa, como contratação, compras, escritórios e assim por diante. Cada unidade se reporta a um escritório regional ou ao escritório executivo corporativo. A única vantagem dessa estrutura é a velocidade de resposta; as unidades não precisam esperar que outros departamentos façam alguma coisa. As desvantagens são a incapacidade de colaborar com outras unidades e a redundância (por exemplo, cada unidade tem um departamento de RH quando, na verdade, a empresa só precisa de um).
3. Híbrida. Essa estrutura é uma combinação de funcional e orientada para a missão. Os indivíduos podem se reportar a vários supervisores e fazer parte de vários organogramas, o que lhes permite cumprir tanto as responsabilidades funcionais quanto as orientadas para a missão.
- Por exemplo, a Intel tem quatro unidades funcionais (vendas, desenvolvimento de tecnologia, administração e fabricação) e três unidades de negócios (componentes, microcomputadores e sistemas). Todas as unidades se reportam ao escritório executivo.
O ideal é que a estrutura híbrida aproveite todas as vantagens de cada sistema e elimine as desvantagens. De acordo com a lei de Grove, à medida que as empresas crescem, elas precisarão fazer a transição para essa estrutura porque, à medida que crescem, têm mais coisas para controlar e precisam das vantagens de uma estrutura funcional, bem como das vantagens da abordagem orientada para a missão.
Elemento nº 2: Métodos de controle
Não existe uma maneira universalmente ideal de controlar o comportamento das pessoas -a abordagem mais eficaz sempre depende das circunstâncias.
Há três modos de controle diferentes aplicáveis ao local de trabalho:
1. Forças do livre mercado. Nesse modo, o comportamento das pessoas é controlado pelo preço (quem está comprando quer pagar o menor preço, e quem está vendendo quer vender pelo maior preço possível) e pelo interesse próprio. Não há necessidade de gerenciamento porque todos fazem abertamente o que é de seu interesse.
- Shortform ExemploShortform : A compra de um carro é administrada pelas forças do livre mercado - o vendedor quer ganhar o máximo de dinheiro possível, e o comprador quer gastar o mínimo possível).
2. Contratos. Nesse modo, o comportamento das pessoas é controlado por diretrizes mutuamente acordadas que descrevem o que cada parte fará e quais são os padrões e quem tem o direito de monitorar o trabalho. Os contratos são úteis na troca de bens ou serviços que não têm um valor definido, como a contribuição de um engenheiro individual. O gerenciamento é necessário nesse método - o gerenciamento ajuda a definir e aplicar as diretrizes do contrato.
3. Cultura. Nesse último modo, o comportamento das pessoas é controlado pela cultura - as pessoas acreditam e confiam que todo o grupo compartilha maneiras de fazer as coisas, valores e metas. A cultura é um método de controle útil quando seria impossível definir valores em dólares ou contratos relativos ao comportamento. A função da gerência é desenvolver e estabelecer a cultura, explicando as maneiras de fazer as coisas, os valores e as metas e também demonstrando-os visivelmente.
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Veja uma prévia do restante do resumo em PDF do Gestão de Alta Performance da Shortform:
Resumo em PDF Parte 1: Capítulo 1: Atividades gerenciais
...
- Você está sempre tentando encontrar maneiras de fazer as coisas funcionarem melhor?
- Você está ciente de seu ambiente e dos desenvolvimentos em seu campo?
- Você está experimentando pessoalmente novas tecnologias e ideias?
Evento nº 2: O e-mail foi inventado. Ele aumentou a velocidade e a facilidade de comunicação e tornou a atividade gerencial de disseminar informações menos importante para o trabalho. Tenha isso em mente ao ler as seções sobre atividades gerenciais e reuniões.
O que é produção gerencial?
O resultado de alguns processos, como o de fabricação, é muito óbvio - em uma fábrica que faz cafés da manhã, o resultado é o café da manhã. Seu próprio resultado como gerente, entretanto, é menos concreto. Não é o resultado de seu próprio trabalho individual, mas o resultado de todas as equipes que você influencia. O resultado delas é determinado pelas atividades que você realiza e pelo grau de efeito - ou de alavancagem - que essas atividades têm.
Escrito matematicamente:
Seu resultado gerencial = resultados da equipe = resultado da sua equipe + resultado das equipes que você influencia = (atividade gerencial nº 1 × alavancagem da atividade nº 1) + (atividade gerencial nº 2 × alavancagem da atividade nº 2) + ...
Portanto, **você pode aumentar sua produção gerencial...
PDF Summary Chapter 2: Training and Motivation (Resumo em PDF do Capítulo 2: Treinamento e motivação)
...
Para desenvolver um programa de treinamento, comece aos poucos, com um curso que inclua menos de cinco palestras, pois o ensino provavelmente será mais difícil do que você imagina. Ao preparar o curso:
- Aceite que na primeira vez que você ministrar o curso, ele não será excelente. Escolha alunos com conhecimento e experiência para que você não os confunda (um iniciante provavelmente aceitará tudo o que você disser, mesmo que esteja errado) e para que você receba um bom feedback.
- Se muitas pessoas na organização precisarem fazer o curso e você tiver que ministrar o curso várias vezes, convide pessoas que poderiam ministrar o curso para suas primeiras palestras para que elas possam aprender a instruir.
- Inicialmente, faça um esboço de todo o curso, mas só prepare a primeira aula. Monte a segunda aula depois de dar a primeira. Isso permitirá que você aprenda com a experiência da primeira palestra e altere seu estilo de ensino de acordo com o que funcionou e o que não funcionou.
- Depois de concluir o curso, peça feedback aos participantes usando uma pesquisa. Algumas das perguntas devem ser uma classificação numérica, mas outras também devem ser perguntas abertas.
- **Considere a pesquisa...
Resumo em PDF Capítulo 3: Avaliação de desempenho
...
Por exemplo, quando Grove estava avaliando um dos gerentes que se reportava a ele, as medidas de resultados do gerente eram todas fortes - por exemplo, as vendas haviam aumentado. Havia alguns sinais de que nem tudo estava bem - por exemplo, a organização do gerente tinha uma rotatividade maior do que o normal -, mas Grove priorizou as medidas de resultados e deu ao gerente uma boa avaliação.
No ano seguinte, todas as medidas de produção haviam diminuído. Grove analisou cuidadosamente a situação e percebeu que a diferença entre a atividade do gerente e a produção era de cerca de um ano. As medidas de resultados só foram boas no primeiro ano porque foram estabelecidas por funcionários anteriores e só se concretizaram anos depois. Portanto, o gerente não merecia a boa avaliação porque os resultados não refletiam seu desempenho real. É interessante notar que o desempenho do gerente havia de fato melhorado desde o primeiro ano, embora a medida de resultados não refletisse isso de forma alguma: seu trabalho simplesmente ainda não havia se concretizado.
2. Você precisa avaliar os projetos de curto e longo prazo. Os projetos de longo prazo podem não apresentar resultados durante anos, portanto, para avaliá-los, considere os ganhos futuros e o valor atual deles.
- Shortform...
O que nossos leitores dizem
Este é o melhor resumo de Gestão de Alta Performance que já li. Aprendi todos os pontos principais em apenas 20 minutos.
Saiba mais sobre nossos resumos →PDF Summary Chapter 4: Hiring and Retaining (Resumo em PDF do Capítulo 4: Contratação e retenção)
...
- Discrepância entre conhecimento e ações. Se uma pessoa é capaz, mas não teve um bom desempenho, descubra o motivo. Pergunte sobre os problemas em seu emprego atual e o que ela aprendeu com os erros do passado.
- Valores. Pergunte por que ela quer um novo emprego e por que ela acha que sua empresa é adequada. Os valores dela lhe dirão como ela abordará o trabalho.Shortform ExemploShortform : Se você dirige uma organização sem fins lucrativos que resgata animais e a candidata valoriza o tratamento humanitário dos animais, ela provavelmente abordará o trabalho com muita paixão e motivação).
Dica nº 2: Ouça. O candidato deve falar durante 80% do tempo para que você possa aprender o máximo possível sobre ele.
Dica nº 3: Se a candidata sair do assunto, interrompa-a e diga que você gostaria de mudar de assunto. Você só tem uma ou duas horas - use-as com sabedoria.
Dica nº 4: Use a mesma linguagem e certifique-se de que ambos entendam o significado de qualquer jargão usado.
Dica nº 5: Peça ao candidato que considere uma situação hipotética. Por exemplo, quando Grove estava entrevistando um contador, pediu-lhe que determinasse o custo de um wafer acabado. Grove explicou o processo de fabricação de bolachas e respondeu a perguntas sobre o processo, já que o contador não sabia...
PDF Summary Chapter 5: Planning and Delegating (Resumo em PDF do Capítulo 5: Planejamento e delegação)
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- Os projetos em que está trabalhando atualmente. Considere o tempo e se todos os projetos serão realmente concluídos (geralmente, alguns projetos são cancelados).
Use o mesmo vocabulário para descrever o status e a demanda. Por exemplo, se sua demanda for por "projetos de produtos concluídos", refira-se a qualquer coisa em andamento como "projeto de produtoparcialmente concluído". Dessa forma, você pode comparar mais facilmente seu status e sua demanda.
Etapa nº 3: Reconciliar
Nesta etapa, você mudará o que está fazendo atualmente para que possa atender à demanda ambiental futura. Para fazer isso, faça a si mesmo duas perguntas separadamente:
- O que precisa ser feito?
- O que é possível fazer?
Decida sobre sua estratégia (um resumo geral do que você planeja fazer) e táticas (o que você realmente fará para tornar sua estratégia realidade), tendo em mente como suas ações se reconciliarão e quanto tempo essa reconciliação levará.
Certifique-se de envolver as pessoas que serão responsáveis pela implementação do plano. Por exemplo, Cindy fez uma lista e um cronograma das etapas que os engenheiros de desenvolvimento precisavam realizar para produzir documentação suficiente para suas necessidades. Ela conversou com o gerente do grupo de desenvolvimento para negociar o que era...
PDF Resumo do Capítulo 6: Alavancagem
...
Técnica nº 2: Aumente a alavancagem das atividades existentes
Já vimos como escolher atividades gerenciais eficazes. Agora, veremos como tornar essas atividades mais poderosas, o que pode ser feito de cinco maneiras:
1. Afetar um número maior de pessoas. Geralmente, você pode fazer isso realizando atividades no momento oportuno, quando estiver na presença de muitas pessoas ou puder influenciá-las de uma só vez.
- Por exemplo, a gerente financeira Robin está encarregada de organizar o processo de planejamento financeiro da Intel. Se ela der a todos os apresentadores instruções claras sobre o que eles devem preparar antes da primeira reunião, os apresentadores e o público (cerca de 200 pessoas) terão uma ideia clara do que precisa ser feito. Se as instruções iniciais forem confusas e as pessoas não se prepararem ou não trouxerem as informações corretas para a reunião, Robin terá de conversar individualmente com as pessoas para esclarecer as coisas, o que levaria muito tempo e, portanto, proporcionaria baixa alavancagem.
2. Afetar as pessoas por um período mais longo, de preferência fazendo algo que leve apenas um curto período de tempo.
- Por exemplo, talvez você leve apenas algumas horas para preparar uma avaliação de desempenho,...
PDF Summary Part 2: Productivity | Chapter 7: Production, Assembly, and Testing
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1. Determine o estágio limitador, que é a fabricação do componente que consome mais tempo, é mais valioso ou mais sensível. Você organizará seu fluxo de trabalho em torno desse estágio.
- Exemplo de fabricação: Se você trabalha como cozinheiro em um restaurante que prepara um café da manhã composto de torradas, ovos cozidos e café, a etapa limitante é ferver o ovo, que leva mais tempo, três minutos.
- Exemplo de negócio: No fluxo de trabalho da Intel para a contratação de recém-formados, a etapa limitante é convidá-los a visitar uma fábrica da Intel, porque é a etapa mais cara - a Intel paga a viagem dos estudantes e os gerentes gastam muito tempo remunerado para mostrar as instalações aos estudantes.
2. Determine quanto tempo levará o próximo estágio mais longo. Você programará o início desse estágio para que o componente esteja pronto ao mesmo tempo que o estágio de limitação.
- Exemplo de fabricação: Isso é torrar o pão, em um minuto. Você começará a tostar o pão dois minutos antes de o ovo ficar pronto.
- Exemplo de negócio: Outra etapa envolvida na contratação de um recém-formado é a realização de entrevistas no campus, que precisam ser feitas com antecedência suficiente para organizar a viagem dos alunos, que são convidados a visitar a fábrica.
**3....
Resumo em PDF Capítulo 8: Outras estratégias de aumento de produtividade
...
- Condição do equipamento. Se algo estiver quebrado, os fabricantes precisarão consertá-lo ou ajustar o processo para contornar o problema.
- Recursos humanos. Se alguns funcionários estiverem doentes, os fabricantes terão que chamar ajuda extra ou tirar pessoas dos trabalhos menos importantes para cobrir os mais importantes.
- Qualidade do produto ou serviço. Os fabricantes usam uma variedade de medidas para esse indicador, como a satisfação do cliente.
Os indicadores são muito úteis em outros tipos de trabalho além da manufatura, porque eles são
- Fornecer clareza sobre as metas individuais e da equipe
- Tornar as tarefas abstratas mais objetivas
- Permitir comparações entre grupos diferentes
- Ajudar a resolver problemas. Quando algo dá errado, você pode examinar os dados existentes para ver onde e como o problema pode ter começado. Se você não tiver dados, não poderá fazer nada até coletá-los e, enquanto isso, o problema provavelmente se agravará.
As pessoas tendem a reagir de forma exagerada àquilo em que estão prestando atenção.Shortform ExemploShortform : Se você estiver tentando evitar o excesso de pessoal, poderá inadvertidamente reduzir tanto a equipe que não terá pessoas suficientes para gerenciar a carga de trabalho). Para evitar uma reação exagerada a um indicador, preste...
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3 níveis diferentes de detalhes
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1) Parágrafo para entender a essência
2) Resumo de 1 página, para obter as principais conclusões
3) Resumo e análise completos e abrangentes, contendo todos os pontos e exemplos úteis
PDF Summary Part 3: Running a Company | Chapter 9: How to Organize a Company
...
- Distância. Como as unidades se concentram apenas em seu trabalho, departamentos como engenharia e manufatura tendem a ficar isolados do mercado, pois seu trabalho nunca exige lidar diretamente com os clientes. Como resultado, eles perdem o contato com o que os clientes querem.
Estrutura nº 2: Orientada para a missão
Nessa estrutura descentralizada, cada unidade de negócios individual é responsável tanto pelas tarefas específicas de sua unidade quanto por todas as outras tarefas inerentes à administração de uma empresa, como contratação, compras, escritórios e assim por diante. Cada unidade é responsável por suas próprias contratações, compras, escritórios e assim por diante, e cada unidade se reporta a um escritório regional ou ao escritório executivo corporativo.
Há apenas uma vantagem nessa estrutura, que é a velocidade de resposta - cadaunidade pode responder rapidamente às condições locais, como o mau tempo que atrasa a entrega em um local da franquia. A velocidade é muito importante - o objetivo das empresas é responder ao seu ambiente.
As desvantagens dessa estrutura são:
- Ineficiência. Há redundância entre as unidades de negócios - por exemplo, cada uma precisa criar seu próprio departamento de RH.
- Fraco desempenho em toda a empresa. Como cada...
Resumo em PDF Capítulo 10: Métodos de controle
...
- Shortform ExemploShortform nº 1: Se você pedir a alguém para escrever um livro de memórias para você, não poderá incluir a totalidade do trabalho em uma lista. Em vez disso, você pode estabelecer diretrizes que especifiquem que você dará ao escritor uma determinada quantia em dinheiro e que ele dará o melhor de si).
- Exemplo nº 2: Uma empresa de eletricidade pode assinar um contrato com o governo para estabelecer que nenhuma outra empresa poderá vender eletricidade em um determinado local. Em troca do monopólio, o contrato daria ao governo o direito de controlar o preço da eletricidade.
A gerência é necessária nesse método - a gerênciaajuda a definir e aplicar as diretrizes.
Método nº 3: Cultura
Nesse último modo, o comportamento é controlado pela cultura - as pessoasacreditam e confiam que todo o grupo compartilha maneiras de fazer as coisas, valores e metas. A cultura é um método de controle útil quando seria impossível definir valores em dólares ou contratos porque as circunstâncias mudam rapidamente ou não são claras. Portanto, use esse método quando as partes forem motivadas principalmente pelo interesse do grupo e a CUA for alta.
- Shortform ExemploShortform : Brenan é membro de uma comunidade de planejamento estratégico, embora...
Apêndice de resumo em PDF: Exercício de pontos
...
- Pense em alguns projetos não urgentes nos quais você pode trabalhar quando tiver tempo livre. Esses projetos o manterão ocupado e evitarão que você interfira no trabalho de seus funcionários.
- Reflita sobre as tarefas que você realizou na última semana e classifique-as quanto à alavancagem. Como você poderia parar de fazer algumas das atividades de baixa alavancagem, dando a si mesmo tempo para trabalhar em outras de alta alavancagem?
- Reflita sobre o que você fará na próxima semana, considerando quanto tempo gastará em reuniões voltadas para a missão. Se você espera que elas tomem mais de 25% de seu tempo, como poderia reduzir isso?
- Escreva uma lista das próximas decisões que você terá de tomar. Escolha três e siga a abordagem de seis perguntas da atividade de gerenciamento nº 3.
- Reflita sobre onde você e todos os seus relatórios se enquadram na hierarquia de necessidades de Maslow.
- Faça uma lista do feedback relevante para a tarefa a que seus funcionários têm acesso. Determine se eles podem avaliar seu próprio progresso.
- Determine o TRM de cada um de seus subordinados (alto, médio ou baixo) e qual estilo de gerenciamento seria mais eficaz para eles. Considere se seu estilo de gerenciamento corresponde ao TRM deles.
- Refaça uma avaliação de desempenho que você escreveu no passado, mantendo em...