Resumen en PDF:Tracción, por Gino Wickman
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se ofrece un avance del resumen del libro Shortform de Tracción por Gino Wickman. Lea el resumen completo en Shortform.
1-Página Resumen en PDF de Tracción
Tracción ofrece una mano amiga a los empresarios principiantes y a otros cuyos negocios están atascados en un punto en el que el trabajo duro y la determinación ya no les bastan para sobrevivir y crecer. El empresario y consultor Gino Wickman explica cómo estructurar su negocio utilizando su Sistema Operativo Empresarial para eliminar las frustraciones típicas, de modo que recupere el impulso, funcione a la perfección y usted no se atasque en los detalles. El sistema se basa en la experiencia práctica, no en la teoría. Numerosas herramientas y plantillas conducen a los empresarios paso a paso a través de procesos para crear una estructura y un enfoque central que fortalezcan y revitalicen sus organizaciones.
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- Represente las principales funciones o departamentos, así como las subfunciones que dependen de ellos, en forma de recuadros en un organigrama.
- En cada casilla, enumere los papeles clave de cada función en forma de viñetas. Por ejemplo, cada puesto del organigrama con subordinados directos tiene al menos tres funciones: dirigir, gestionar y responsabilizar (LMA).
- A continuación, ponga a las personas adecuadas en los puestos adecuados.
Además de las funciones o departamentos principales, las empresas suelen tener otros dos papeles: un integrador (un CEO o presidente que coordina el trabajo de los departamentos) y un visionario. A menudo estas personas son socios o cofundadores.
El visionario es una persona creativa, cuyas nuevas ideas hacen crecer la empresa. Por el contrario, el integrador gestiona los aspectos prácticos de la empresa: pérdidas y ganancias y objetivos empresariales generales. En el organigrama, los jefes de departamento dependen del integrador/director general, que a su vez depende del visionario.
La herramienta GWC
Para determinar los puestos adecuados para las personas, evalúelas con la herramienta GWC. Pregúntese si:
1) G: Lo entiende: Cuando alguien "entiende" o comprende un puesto de trabajo, comprende plenamente la función y las responsabilidades, incluidos los sistemas, los plazos y la forma en que el puesto se relaciona con otros puestos y con la misión de la empresa.
2) W: Quererlo: La persona también debe tener un fuerte deseo y motivación para hacer el trabajo, así como disfrutarlo de verdad.
3) C: Son capaces de hacerlo: Ser capaz significa tener la capacidad intelectual, física y emocional para hacer el trabajo. Por ejemplo, un puesto puede requerir más de 40 horas semanales, a lo que no todo el mundo querrá comprometerse, o exige ciertos conocimientos o habilidades interpersonales.
3) Datos
El tercer componente del EOS™ son los datos. Muchos empresarios son como pilotos que vuelan a ciegas, sin datos que les indiquen dónde están o hacia dónde se dirigen. Sin embargo, un puñado de cifras clave que compongan un "Cuadro de mando" semanal te permitirá comprobar semanalmente las constantes vitales de tu negocio, detectar problemas y tendencias y corregir el rumbo antes de que los problemas se conviertan en crisis. El cuadro de mando le permitirá perder el control sin perder la conexión.
Estos son los pasos para crear un Cuadro de Mando para su empresa:
- Paso 1: Elige entre 5 y 15 cifras que sean los mejores indicadores de la marcha semanal de tu empresa, por ejemplo, ingresos, actividad de ventas, reclamaciones de clientes y cuentas por cobrar. Crea una plantilla u hoja de cálculo con las categorías enumeradas en la columna de la izquierda, seguidas de una columna de objetivos y columnas para introducir los números debajo de las fechas de las semanas en la parte superior. Debe estar diseñada para que puedas ver 13 semanas de números a la vez.
- Paso 2: Para cada categoría, enumere quién es responsable de la cifra.
- Paso 3: Decide un objetivo semanal para cada categoría (por ejemplo, un objetivo de ventas) y rellénalo. Los objetivos deben estar en consonancia con tu plan anual.
- Paso 4: Revise el cuadro de mando con su equipo directivo todas las semanas para supervisar la marcha de la empresa y tomar las medidas necesarias para mantener el rumbo y alcanzar sus objetivos.
4) Cuestiones
Los problemas son el cuarto componente del EOS™. Los asuntos o problemas sin resolver agotan la energía de su empresa. El Sistema Operativo Empresarial proporciona dos herramientas para ayudar a su equipo directivo a descubrir problemas, profundizar en la causa, debatir soluciones y actuar: la lista de problemas y la "Pista de resolución de problemas" (un proceso de tres pasos).
La lista de problemas es una herramienta para poner los problemas sobre la mesa y en un lugar donde puedan tratarse. Las organizaciones deben mantener tres tipos de listas de problemas:
- Una lista de asuntos de la reunión trimestral: Aquí se enumeran los asuntos no urgentes de la empresa que pueden tratarse en futuras reuniones trimestrales de directivos. Por ejemplo: necesidades tecnológicas, cuestiones de RRHH y necesidades de capital.
- Una lista de asuntos de la reunión semanal: Se trata de cuestiones estratégicas, no departamentales, que deben tratarse en la reunión semanal de liderazgo. Por ejemplo: prioridades que no van por buen camino, una cifra baja en el cuadro de mando o problemas importantes con los clientes.
- Una lista de asuntos departamentales: Esta lista contiene los asuntos departamentales inmediatos que deben tratarse en una reunión departamental semanal. Por ejemplo, los problemas del departamento de ventas podrían incluir: no alcanzar los números de llamada, próximas presentaciones de ventas y cierres.
Con estas tres listas de problemas, éstos surgirán con regularidad. Una vez identificados y enumerados, la herramienta para resolverlos es la "Pista de resolución de problemas", que consta de tres sencillos pasos: Identificar, Discutir, Resolver(IDS). Empieza por los tres problemas más importantes que hay que resolver:
- Identificar: Descienda hasta el verdadero problema o fuente de problemas. El problema de la lista puede ser un síntoma y no el problema real.
- Debatir: En la fase de debate todos tienen la oportunidad de expresar su opinión. Muchos equipos fracasan en este paso porque primero no identifican el verdadero problema. Hablan mucho sin resolver nada.
- Resolver: En este paso, determinas una solución o conclusión, con una acción para que alguien la lleve a cabo. Añade el elemento de acción a una lista de tareas pendientes y, cuando se lleve a cabo, habrás acabado con el problema.
5) Proceso
El quinto componente del EOS™ es el proceso. Su empresa tiene unos cuantos procesos clave que la mantienen en funcionamiento; juntos constituyen su "forma" única de hacer negocios. Perfeccionar sus procesos para que funcionen sin supervisión constante le permite centrarse en la creación de su empresa en lugar de estar enfrascado en sus detalles. Además, cuando tienes una forma definida de hacer negocios, tu empresa se vuelve escalable y más valiosa si decides venderla.
Hay tres pasos para sistematizar su negocio:
- Identifique sus procesos clave: Identifique los procesos para llevar a cabo cada actividad importante de su empresa.
- Documente cada proceso. Enumere los pasos más importantes con algunas viñetas para los procedimientos de cada uno. Siga la regla 80/20: documente el 20% del proceso que produce el 80% de los resultados.
- Asegúrese de que todo el mundo sigue los procesos: Como líder de la empresa, deje claro que espera que todos, incluido el equipo directivo, sigan los procesos.
6) Tracción
Una vez establecidos los cinco componentes del EOS™ (visión, personas, datos, problemas y proceso), está listo para el sexto y último componente: la tracción. Conseguir tracción significa ejecutar o hacer realidad su visión. Para crear tracción, fija prioridades para 90 días y establece una estructura de reuniones.
Prioridades a 90 días
Usted y sus directivos deberían reunirse trimestralmente para revisar la visión y establecer las prioridades de la empresa y de la dirección para los próximos 90 días. Estos son los pasos:
- Paso 1: Después de revisar la visión, haga una lista de las cosas que deben lograrse en los próximos 90 días para avanzar hacia su visión. Reduzca la lista a entre tres y siete prioridades.
- Paso 2: Establezca la fecha límite para cumplir cada prioridad. Defina cada una de ellas de forma que sea específica, mensurable y factible. Por ejemplo, una prioridad podría ser "cerrar tres ventas importantes".
- Paso 3: Asigne un "propietario" del equipo de liderazgo a cada prioridad. Esta persona será responsable de su consecución, creando un calendario, asignando tareas y asegurándose de que el personal las complete.
- Paso 4: Una vez fijadas las prioridades de la empresa, cada miembro del equipo directivo debe establecer sus propias prioridades, incluida la prioridad de la empresa que "le pertenece".
- Paso 5: Introduzca las prioridades de la empresa y del equipo directivo en una hoja de cálculo o en un documento de una página y revíselo cada semana en la reunión del equipo directivo.
- Paso 6: Haga que cada departamento establezca hasta tres prioridades. Además, cada empleado del departamento debe establecer hasta tres prioridades individuales.
Una estructura de reunión
Es un mito que las reuniones sean una pérdida de tiempo:en ellas se practica la rendición de cuentas y se consigue tracción. Pero tienen que ser productivas. Si sigue un programa de reuniones estructurado con órdenes del día bien definidas, descubrirá que todo el mundo hará más cosas y avanzará continuamente en la visión de la empresa. Deberías tener dos tipos de reuniones de liderazgo: trimestrales y semanales.
1) Reunión trimestral: Cada trimestre, su equipo de liderazgo debe reunirse para:
- Revise el trimestre anterior: revise los datos financieros y, a continuación, revise las prioridades de la empresa y del equipo directivo para confirmar cuáles se han cumplido (no completará el 100% todos los trimestres; esfuércese por alcanzar el 80% o más).
- Establezca las prioridades del trimestre siguiente: Sigue los pasos para establecer prioridades. Haz una lista de lo que hay que hacer en el trimestre y redúcela a entre tres y siete puntos.
2) Reunión semanal: Una vez establecidas las prioridades trimestrales, usted y su equipo directivo deben reunirse semanalmente para mantener la concentración, abordar los problemas y comunicarse. La reunión semanal es como un redoble de tambores que mantiene a su equipo de liderazgo marchando al mismo ritmo. El orden del día debe ser:
- Revise las cifras del cuadro de mando comparándolas con los objetivos: cualquier fallo debe trasladarse a la parte de la agenda dedicada a la resolución de problemas.
- Revise las prioridades de la empresa y de los miembros del equipo para ver cuáles van por buen camino; cuando una prioridad no vaya por buen camino, trasládela al punto del orden del día del IDS.
- Revise las tareas pendientes de la reunión de la semana anterior: se trata de acciones que surgen a lo largo de la semana, por ejemplo, la necesidad de enviar un artículo inmediatamente.
- Identifique, discuta y resuelva los problemas de su lista de problemas.
La combinación de visión, personas, datos, problemas, procesos y tracción -el Sistema Operativo Empresarial- prepara a su empresa para alcanzar su visión. Una vez que usted y su equipo directivo dominen las herramientas, extiéndalas al resto de la empresa, nivel por nivel.
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Aquí tiene un avance del resto del resumen en PDF de Shortform's Tracción :
Resumen en PDF Introducción
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Parte del problema es que estás tan metido en tu negocio que has olvidado que es independiente de ti. Para alcanzar el siguiente nivel, tienes que convertirlo en una entidad autosuficiente, impulsada por un sistema eficaz y no solo por tu determinación.
El Sistema Operativo Empresarial o EOS™ construye o refuerza seis componentes empresariales clave que el autor descubrió mientras daba la vuelta a la empresa de su familia; ahora enseña el sistema como autor y consultor. Los clientes que utilizan el sistema registran un crecimiento medio anual de los ingresos del 18%.
Resumen en PDF Capítulo 1: El sistema operativo empresarial
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5) Proceso: Sus procesos son la forma de hacer negocios. Debe identificar, abordar y documentar cada uno de sus procesos básicos y mejorarlos continuamente. Muchos empresarios no aprecian plenamente el valor de contar con los procesos adecuados. Sin embargo, unos procesos sólidos generan eficiencia y hacen que su empresa sea escalable y más rentable.
6) Tracción: Tracción-la capacidad de ejecutar o hacer realidad la visión de la empresa- requiere dos cosas: 1) prioridades de 90 días para todos, y 2) reuniones periódicas, centradas y productivas a todos los niveles.
Estos seis componentes conforman el modelo del Sistema Operativo Empresarial. En cualquier área, la mayoría de las empresas tienen una eficacia inferior al 50%. Alcanzar el 80% de eficacia en cada área creará un funcionamiento eficaz y sin problemas. Los innumerables detalles que solían consumirle se ocuparán de sí mismos.
Resumen en PDF Capítulo 2: Liberarse del control
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Muchas organizaciones no logran sobrevivir a sus primeros dolores de crecimiento cuando tocan techo. Aproximadamente la mitad de las pequeñas empresas fracasan en los primeros cinco años. Michael Gerber, autor de El mito del emprendedorcifra en un 80%. Además, escribió que el 80% de las que duran cinco años fracasan en los cinco siguientes.Shortform Nota breve: lea nuestro resumen de El mito del El mito del emprendedor aquí).
Sin embargo, puede pasar al siguiente nivel de crecimiento si usted y su equipo directivo adoptan cinco enfoques: simplificar, delegar, predecir, sistematizar y estructurar.
Simplifique
Su equipo debe ser capaz de simplificar la empresa para mejorar la eficacia y la concentración, racionalizando el sistema, los procesos, la comunicación y la visión. El proceso EOS está diseñado para la simplicidad; el tema de todo este libro es que menos es más.
Delegado
Alcanzar el siguiente nivel de rendimiento para su empresa también depende de su capacidad como líder para delegar. Delegar los detalles operativos le permite adoptar una visión estratégica de hacia dónde debe dirigirse la empresa, lo que supone el mejor uso de su tiempo y sus talentos. Por el contrario, frenas el crecimiento de la empresa...
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de Tracción que he leído nunca. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulo 3: Definir una visión
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Paso 3: Tus valores fundamentales se encuentran entre las características que has enumerado. Combina valores similares y reduce la lista.
Paso 4: Decida qué tres a siete valores definen su empresa. Algunos ejemplos son: servicio, resultados o conocimientos de vanguardia. Piense en ellos durante un mes más o menos y, a continuación, finalícelos.
Comuníquelos a sus empleados de forma convincente. Escriba un discurso que respalde cada valor con historias y ejemplos de personas de su empresa que apliquen el valor. Presente el discurso en una reunión de toda la empresa. Explique también los valores y ejemplos cuando entreviste a los candidatos y pregúnteles cómo han aplicado esos valores en su trabajo anterior. Conseguirá mejores contrataciones si determina si los candidatos comparten sus valores antes de evaluar sus aptitudes.
Cuando sus valores fundamentales formen parte del lenguaje común de su organización, se convertirán en una forma de vida.
2) El objetivo principal de su empresa
El segundo paso en la definición de su visión es determinar el enfoque principal de su empresa. Al hablar de su enfoque principal, las empresas utilizan diferentes términos para ello, incluyendo misión, negocio principal y "punto dulce". Su enfoque principal es el trabajo en el que su empresa destaca. Es...
Resumen en PDF Capítulo 4: Gestionar eficazmente a las personas
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Las personas adecuadas
El "Analizador de Personas" es una herramienta de evaluación de la adecuación de los empleados actuales y potenciales a los valores de su empresa. Descargue la herramienta aquí o cree su propia versión. Ayuda a clarificar las decisiones de personal y las hace menos subjetivas.
La herramienta "Analizador de personas
Utilizando el formulario descargado o una hoja de cálculo, enumere a las personas que está evaluando en la columna de la izquierda y sus valores fundamentales en la parte superior.
Puntúa a los de la lista en función de cómo se alinean con tus valores fundamentales:
- Póngales un más (+) si demuestran el valor la mayor parte del tiempo
- Un más/menos (+/-) si a veces demuestran el valor.
- Un menos (-) si rara vez demuestran el valor.
Los altos directivos de la empresa deben decidir cuál es el listón mínimo aceptable que deben aplicar los directivos a la hora de contratar y exigir responsabilidades a los empleados. Por ejemplo, si una empresa tiene cinco valores fundamentales, el listón general podría estar en tres puntos positivos, dos medios y ninguno negativo. Las personas que se sitúen en este nivel o por encima de él serán las adecuadas para su empresa.
Cómo implantar la herramienta "Analizador de personas
Paso 1: Pida a su equipo directivo que analice...
Resumen en PDF Capítulo 5: El componente de datos
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Paso 2: En cada categoría, indique también quién es responsable de la cifra: sólo una persona, normalmente el jefe de departamento, debe ser responsable de cada una. Esta persona proporcionará su número semanal a la persona encargada de actualizar la hoja de cálculo.
Paso. 3: Decide un objetivo semanal para cada categoría (por ejemplo, un objetivo de ventas) y rellénalo. Los objetivos deben estar en consonancia con tu plan anual.
Paso 4: Determine quién actualizará la hoja de cálculo cada semana para que los altos directivos la revisen en una reunión periódica. Determina cómo obtendrá las cifras de cada miembro del equipo directivo.
Paso 5: Revise el cuadro de mando con su equipo directivo todas las semanas para controlar la marcha de la empresa y tomar las medidas necesarias para mantener el rumbo y alcanzar sus objetivos.
Tres advertencias
1) Los números del Cuadro de Mando deben basarse en actividades y ser trazables a un paso de origen.
Por ejemplo, los nuevos ingresos y las ventas son cifras basadas en la actividad, pero si sólo se hace un seguimiento cuando llegan, no se puede reaccionar ante las caídas de las ventas a tiempo para marcar la diferencia. En su lugar, siga el proceso de ventas hacia atrás para encontrar cifras más procesables. Si hace un seguimiento del número de nuevos clientes potenciales recibidos cada semana,...
Resumen en PDF Capítulo 6: Resolución de problemas
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La "Vía de resolución de problemas" (IDS)
La "Vía de resolución de problemas" consta de tres sencillos pasos (el acrónimo es IDS):
- Identifique
- Discuta
- Resuelva
En primer lugar, examine su lista y elija los tres problemas principales (los más importantes) que debe resolver. Si los examina por orden de prioridad, algunos problemas desaparecerán porque en realidad eran síntomas de un problema clave que ya ha abordado. Analice cada uno de los tres problemas principales siguiendo el proceso de tres pasos:
1) I: Identificar
En primer lugar, hay que profundizar en el verdadero problema o fuente de problemas. Indagar en la cuestión subyacente puede resultar incómodo, porque los problemas suelen afectar a las personas. Pero es importante ser sincero por el bien de la empresa.
Este paso puede llevar más tiempo que los demás. Puede que dediques la mayor parte del tiempo a identificar el problema y necesites solo unos minutos para discutirlo y resolverlo.
En general, hay tres tipos de problemas:
- Un problema por resolver
- Información que debe comunicarse al equipo y acordarse
- Una idea sobre la que alguien quiere opinar
La persona que plantea un problema debe indicar la respuesta que necesita; por ejemplo, podría decir: "Sólo quiero asegurarme de que todo el mundo entiende y está de acuerdo con el nuevo mantenimiento...".
Resumen en PDF Capítulo 7: Documentación de procesos
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El proceso de RRHH
- Paso 1: Buscar
- Crear la descripción del puesto
- Determinar el método de búsqueda
- Realizar una búsqueda
- Paso 2: Entrevista
- Paso 3: Contratación
- Paso 4: Orientación
- Paso 5: Evaluación del rendimiento
- Paso 6: Terminación
- Paso 7: Gestión continua de los beneficios
La documentación de cada proceso debe tener un máximo de 10 páginas. El objetivo es que los procesos sean sencillos. A medida que documente los pasos, es posible que encuentre pasos redundantes o innecesarios que pueda eliminar. Para algunos procesos, puede bastar con una lista de comprobación.
Mientras codifica sus procesos, puede encontrar áreas en las que un nuevo software puede aumentar la eficiencia. Pero investigue bien para elegir la tecnología adecuada y no malgastar su dinero en campanas y silbatos que no necesita.
3) Asegurarse de que todo el mundo sigue los procesos
Recopile toda la documentación en un manual, ya sea impreso o digital. Cada proceso debe ser un capítulo. El título debe ser "A la manera de (nombre de su empresa)". Forme a los empleados en los procesos que necesita que utilicen.
Como líder de la empresa, deje claro que espera que todos, incluido su equipo directivo, sigan los procesos. Además, demuestre cómo el nuevo sistema coordina todo para...
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Es la forma más eficaz de aprender las ideas más útiles de un libro.
Elimina la palabrería
¿Alguna vez ha tenido la sensación de que un libro divaga, dando anécdotas que no son útiles? ¿Se siente a menudo frustrado por un autor que no va al grano?
Eliminamos lo superfluo y nos quedamos sólo con los ejemplos y las ideas más útiles. También reorganizamos los libros para que sean más claros, poniendo los principios más importantes en primer lugar, para que pueda aprender más rápido.
Siempre exhaustivo
Otros resúmenes sólo destacan algunas de las ideas de un libro. Nos parecen demasiado vagos para ser satisfactorios.
En Shortform, queremos cubrir todos los puntos del libro que merece la pena conocer. Aprende matices, ejemplos clave y detalles críticos sobre cómo aplicar las ideas.
3 niveles de detalle
Usted desea diferentes niveles de detalle en diferentes momentos. Por eso cada libro se resume en tres longitudes:
1) Párrafo para captar lo esencial
2) Resumen de una página, para captar lo esencial
3) Resumen y análisis completos, con todos los puntos y ejemplos útiles
Resumen en PDF Capítulo 8: Conseguir Tracción
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Paso 1: Después de revisar la visión, haga una lista de las cosas que deben lograrse en los próximos 90 días para avanzar hacia su visión.
Paso 2: Reduzca la lista a entre tres y siete prioridades.
Paso 3: Establece la fecha límite para cumplir cada prioridad (normalmente es el último día del trimestre). Define cada prioridad de forma que sea específica, medible y factible. Por ejemplo, una prioridad podría ser: "cerrar tres ventas importantes".
Paso 4: Asigne un "propietario" del equipo de liderazgo a cada prioridad. Esta persona será responsable de su consecución, creando un calendario, asignando tareas y asegurándose de que el personal las complete.
Paso 5: Una vez establecidas las prioridades de la empresa, cada miembro del equipo directivo debe establecer sus propias prioridades, incluida la prioridad de la empresa que "le pertenece". Algunos puntos de la lista de la tormenta de ideas que se descartaron en el paso 2 podrían convertirse en prioridades individuales.
Paso 6: Coloque las prioridades de la empresa y del equipo directivo en una hoja de cálculo o en un documento de una página y revíselo cada semana en la reunión del equipo directivo.
Paso 7: Comparta estas prioridades con toda la empresa en la reunión trimestral de estado de la empresa.
Paso 8: Haga que cada departamento establezca hasta tres...
Resumen en PDF Capítulos 9-10: Implementación del EOS™
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6) Procesos básicos: Una vez implantadas las herramientas básicas, el siguiente paso consiste en documentar y formar al personal en los procesos básicos siguiendo los tres pasos.
7) Todo el mundo tiene un número: Esto es lo último porque sin las herramientas principales en su lugar, es menos eficaz debido a la falta de rendición de cuentas y una gestión fuerte. Sin embargo, una vez sentadas las bases, añadir un número para todos aumenta los resultados.
Una vez que usted y su equipo directivo dominen las herramientas, extiéndalas al resto de la empresa, nivel por nivel. Empieza por los mandos intermedios que dependen del equipo directivo y preséntales estas herramientas:
- La declaración de visión (incluidos los valores fundamentales, el enfoque, la estrategia de marketing y el objetivo a 10 años).
- Cuadro de responsabilidades
- Prioridades o "piedras"
- El calendario estructurado de las reuniones
- El cuadro de mando
Si tiene varias sedes, los responsables de cada una de ellas deben conocer a fondo las herramientas básicas antes de compartirlas con el siguiente nivel de la sede.
Consejos para el despliegue
- Tenga paciencia, el sistema tardará un tiempo en hacer "clic" en la mayoría de los empleados.
- Cuando empieces a ganar tracción, en algún momento volverás a tocar techo. Quédate con el...