Resumen en PDF:The Advantage, por Patrick Lencioni

Los líderes empresariales tienden a invertir en exceso en cosas como el marketing y la tecnología para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, Patrick Lencioni afirma que la mayor ventaja que se puede obtener es gratuita y ya está a nuestro alcance: la salud organizativa. Sin salud organizativa, ni siquiera los líderes más inteligentes del sector alcanzarán todo su potencial. The Advantage presenta el método directo de Lencioni para establecer la salud organizativa y convertirse en una empresa líder en su sector.

Esta guía definirá la salud organizativa y presentará el método de Lencioni para alcanzarla. En primer lugar, hablaremos de cómo crear un equipo de liderazgo eficaz. A continuación, veremos cómo formar una cultura empresarial unificadora con objetivos claros y coherentes. A continuación, explicaremos cómo promover la alineación y la dedicación de los empleados. Por último, exploraremos cómo mantener la salud organizativa con reuniones eficaces. A lo largo de la guía, complementaremos los consejos de Lencioni con recomendaciones de otros libros que se centran en la salud y el desarrollo organizativos, tales como Tracción de Gino Wickman y Empieza con el porqué de Simon Sinek.

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Shortform NotaShortform : Los expertos coinciden en que definir claramente las funciones y responsabilidades de los equipos es clave para que las organizaciones sean productivas y eficaces. Sin embargo, añaden algunas recomendaciones adicionales para ayudar a crear funciones eficaces en las que la gente disfrute trabajando. En primer lugar, pregunte a los miembros cuáles son sus objetivos a largo plazo e intente asignarles funciones y responsabilidades que les ayuden a alcanzarlos. A continuación, otorgue a los miembros la propiedad total de sus funciones: demostrarles que confía en ellos para realizar sus tareas sin mirarles por encima del hombro les motivará y les animará a tomar la iniciativa).

Norma nº 5: Responsabilizarse mutuamente

Por último, Lencioni explica que los miembros del equipo deben sentirse cómodos responsabilizándose directamente unos a otros de su trabajo, en lugar de pedir al líder que imponga la rendición de cuentas. Esto significa enfrentarse a alguien si se desvía de sus compromisos o está obstaculizando el progreso, aunque lo haga sin querer. Esto mantendrá la unidad y fomentará la dedicación entre los miembros del equipo porque saben que tendrán que rendir cuentas de sus esfuerzos.

Para adquirir la práctica de responsabilizarse mutuamente, Lencioni recomienda que los miembros del equipo escriban una cosa beneficiosa que haga cada miembro y compartan sus respuestas. A continuación, que cada uno escriba una cosa que haga que pueda perjudicar al equipo y que todos compartan sus respuestas. Al discutir los aspectos positivos antes que los negativos, los miembros del equipo se sentirán más cómodos siendo transparentes entre sí en beneficio del equipo.

Cómo mantener una conversación eficaz sobre la rendición de cuentas

Aunque la estrategia de Lencioni ayuda a los miembros de un equipo a practicar la rendición de cuentas mutua, no explica cómo llevar a cabo eficazmente una conversación de rendición de cuentas en el momento en que surgen situaciones difíciles. Los autores de Crucial Accountability explican que esta habilidad es crucial porque las conversaciones sobre la rendición de cuentas son complejas y delicadas: incluso un pequeño error al hablar de la rendición de cuentas con un empleado puede poner en peligro la seguridad y crear más problemas de los que se tenían al principio. Por ello, añaden al consejo de Lencioni un método paso a paso para mantener conversaciones sobre la rendición de cuentas.

1) Identifique el problema clave y determine si merece la pena abordarlo. Para identificar el problema clave, considere la causa raíz del mal comportamiento de la persona: ¿qué factores personales, sociales o ambientales han provocado sus acciones? Por ejemplo, puede que haya incumplido un plazo porque tiene un problema de procrastinación. A continuación, considere si este problema persistirá, empeorará o perjudicará a su relación si no se aborda. En caso afirmativo, debería mantener una conversación de rendición de cuentas.

2) Haz que el entorno sea seguro comprendiendo su punto de vista. Considera las barreras subyacentes que pueden haber impedido a la otra persona mantener sus compromisos. Esto te ayudará a evitar el error de atribución fundamental comentado anteriormente en esta guía.

3) Presenta el asunto de forma clara y concisa para mostrar respeto y un propósito compartido. Para ello, exponga claramente los hechos: cuáles eran sus expectativas y cómo las ha incumplido la otra persona. A continuación, explica cómo te ha afectado a ti. Por último, dale la palabra para que responda y explique su punto de vista.

4) Elabora un plan y haz un seguimiento. Una vez que tú y la otra persona hayáis entendido el problema y las expectativas, trabajad juntos para encontrar una solución. A continuación, haz un seguimiento con la otra persona para asegurarte de que tu plan funciona.

Paso 2: Establecer objetivos y normas organizativos claros y coherentes

A continuación, Lencioni afirma que los equipos directivos deben crear una cultura de empresa con objetivos y normas organizativos claros y coherentes. Estos objetivos y normas proporcionarán a los empleados claridad sobre el propósito de la organización y su papel en ella, y los unificarán a través de valores e ideales compartidos.

Para crear una cultura empresarial con objetivos y normas claros y coherentes, Lencioni afirma que el equipo directivo debe establecer cuatro principios: el propósito central de la organización, sus valores de comportamiento, sus estrategias para el éxito y su máxima prioridad.

Shortform Nota breve: En El código de la cultura, Daniel Coyle también hace hincapié en la importancia de una cultura empresarial sólida con objetivos y normas claros y coherentes. Sin embargo, en lugar de que el propósito de la organización sea un componente de una cultura organizativa sólida, afirma que el propósito es la base de otros elementos culturales, como los valores de comportamiento, las estrategias de éxito y las prioridades. Explica que situar el propósito en el centro de la organización aumentará la energía que los empleados ponen en las tareas, hará que la gente aprenda más rápido y aumentará la conexión y la empatía entre compañeros y clientes. En última instancia, estos beneficios maximizarán el éxito de la organización).

Principio nº 1: El objetivo principal de la organización

Lencioni afirma que todas las organizaciones funcionan para ayudar a la gente de alguna manera. Para determinar la finalidad principal de su organización, reflexione sobre lo que hace y por qué. El qué debería ser bastante sencillo, pero el por qué probablemente será algo único: ¿a quién intenta beneficiar y cómo? Las posibilidades son infinitas, pero la respuesta debe ser concreta, verdadera y concisa.

Por ejemplo, si tienes una tintorería, tu qué sería "lavamos y secamos la ropa de la gente". Tu por qué podría ser "lavamos y secamos la ropa de la gente para que la ropa limpia y de aspecto profesional esté al alcance de todos".

Shortform NotaShortform : En Encuentra tu porqué, Simon Sinek coincide con Lencioni en que tu declaración de intenciones debe ser específica, verdadera y concisa. Sin embargo, hace hincapié en una característica más que Lencioni no menciona: Tu declaración de propósitos debe ser constante. Esto significa que tu propósito debe mantenerse en todos los aspectos de tu trabajo y debe perdurar en el tiempo. Por ejemplo, si tu objetivo principal es ayudar a la gente a ahorrar dinero en artículos de primera necesidad, puedes mantenerlo ofreciendo a tus empleados artículos de higiene gratuitos, como cepillos de dientes y desodorante).

Principio nº 2: Valores de comportamiento

Lencioni explica que las organizaciones sanas deben identificar sus valores de comportamiento para que los empleados se alineen con las expectativas culturales de la empresa y las mantengan. Estos valores deben abarcar (1) comportamientos positivos que ya estén representados en su organización y (2) comportamientos que aspire a incorporar a su cultura organizativa. A la hora de elaborar la lista, Lencioni recomienda escribir los valores tal y como se verían en la práctica, en lugar de adjetivos de una sola palabra.

Por ejemplo, evite valores de una sola palabra como caridad, altruismo y empuje. En su lugar, diga "pasión por ayudar a los menos afortunados", "disposición a sacrificar los deseos personales por las necesidades de los demás" y "tenacidad para alcanzar objetivos personales y profesionales".

Cómo identificar los valores de comportamiento existentes en su organización

Lencioni recomienda crear valores de comportamiento basados en los que ya existen en su organización y en los que desea implantar. Sin embargo, a menudo es más fácil identificar lo que se quiere que reconocer lo que ya se tiene. En Tracción, Gino Wickman ofrece un método de cuatro pasos para descubrir los valores de comportamiento existentes en su organización:

• Piense en tres personas de su empresa que destaquen como estrellas.

• Enumere todas las características y valores que encarnan estas personas: por ejemplo, trabajadores, orientados al cliente o imaginativos. (Puede que sea una lista larga, pero inclúyalo todo).

• Combine valores similares de la lista de características que creó en el paso anterior.

• Por último, reduzca la lista a entre tres y siete valores que considere que definen mejor su organización.

Principio nº 3: Estrategias de éxito

Lencioni explica que las organizaciones sanas deben tener tres estrategias principales que utilizan para lograr su propósito principal. Para identificar estas estrategias, haga una lluvia de ideas con una larga lista de todas las formas posibles de alcanzar su propósito. A continuación, divida las ideas de temática similar de su larga lista en grupos y etiquete cada tema: por ejemplo, las ideas relacionadas con mantener bajos los costes de consumo pueden agruparse en un grupo temático de "asequibilidad". Por último, reduzca a tres los temas que considere más importantes para mantener su objetivo principal: estas serán sus principales estrategias de éxito.

Lencioni afirma que este método garantizará que las acciones de su empresa se alineen con su propósito central y lo hagan progresar. El resultado será claridad y coherencia organizativas, dos factores vitales para la salud de las organizaciones.

Por ejemplo, imagine que el objetivo principal de su tintorería es "lavar y secar la ropa de la gente para que todos tengan acceso a ropa limpia y de aspecto profesional". Algunas estrategias de su larga lista podrían ser: Mantener los precios bajos, utilizar detergente hipoalergénico, estar situado a poca distancia del transporte público y permanecer abierto las 24 horas del día. Estas estrategias pueden englobarse en el tema general de la "inclusividad", que es una estrategia importante para mantener su objetivo principal.

Crear una buena estrategia empresarial

Lencioni recomienda crear estrategias de éxito basadas en el propósito central de la organización. Sin embargo, en Buena estrategia Mala estrategia, Richard Rumelt sugiere que centrarse en los objetivos durante la elaboración de estrategias puede dar lugar a estrategias débiles, ya que no se identifican los retos organizativos ni las formas de superarlos. Esto puede causar problemas a largo plazo. Imagina tu organización como una cadena de metal: si permites que permanezcan los eslabones débiles, acabarán cediendo. Del mismo modo, dejar que los problemas internos persistan causará problemas importantes para la salud de su empresa en el futuro.

Para crear una estrategia empresarial sólida que esté en consonancia con el objetivo principal de la organización y la ayude a superar los retos, Rumelt sugiere identificar los puntos débiles internos y aprovechar los puntos fuertes de la organización para ayudar a superarlos: en otras palabras, utilizar los puntos fuertes para mejorar las áreas débiles.

Por ejemplo, imagina que tu organización está llena de fuertes innovadores a los que les encanta aportar nuevas ideas, pero uno de sus puntos débiles internos es la falta de colaboración entre los equipos. Si los equipos siguen rehuyendo la colaboración, la salud de la organización acabará deteriorándose. Para evitar este resultado, utilice la fuerza innovadora de su empresa para animar a sus miembros a colaborar: Cree una estrategia llamada "innovación colaborativa". Esto podría incluir políticas como exigir reuniones semanales para compartir nuevas ideas innovadoras, crear nuevos equipos que trabajen juntos en diseños de productos innovadores y utilizar la revisión por pares para evaluar las innovaciones.

Principio nº 4: El objetivo a corto plazo

Por último, Lencioni explica que las organizaciones sanas deben tener un único objetivo a corto plazo que sea su máxima prioridad. Esto garantizará que la organización resuelva los problemas que podrían perjudicarla y siga mejorando. El objetivo a corto plazo debe poder alcanzarse en un plazo de tres a doce meses y debe ser un esfuerzo compartido por el equipo directivo.

Para determinar su objetivo a corto plazo, piense en algo que deba hacerse en el próximo año o menos para mejorar o mantener su organización. A continuación, elabore una lista de tareas pendientes: determineexactamente qué debe ocurrir para resolver el problema o alcanzar el objetivo. Por último, determine las áreas de mejora en las que debe centrarse su organización para cumplir cada uno de los puntos de su lista de tareas.

Shortform NotaShortform : En Tracción, Gino Wickman también hace hincapié en la importancia de los objetivos a corto plazo, pero sus recomendaciones difieren ligeramente de las de Lencioni. Mientras que Lencioni recomienda crear objetivos que puedan cumplirse en un plazo de tres a doce meses, Wickman dice que hay que darse un plazo completo de doce meses para completar el plan. El plan debe incluir un objetivo de ingresos, un objetivo de beneficios y objetivos mensurables (como un número de clientes que conseguir o un número de productos que producir). También debes identificar siete prioridades que completarás en el año para impulsarte hacia el objetivo, una versión más específica de la lista de tareas de Lencioni. Por último, Wickman recomienda crear un presupuesto para asegurarse de que dispone de los recursos necesarios para completar el plan (algo que Lencioni no aborda).

Paso 3: Lograr la alineación y dedicación de los empleados

Para que una organización goce de buena salud, Lencioni afirma que los empleados deben alinearse con los objetivos y normas de la organización y dedicarse a ellos, lo cuales vital para la unidad organizativa.

Para lograr la alineación de los empleados, los procesos de contratación y despido de la organización deben estar en consonancia con sus objetivos y normas. Para lograr la dedicación de los empleados, los líderes deben comunicar constante y eficazmente los objetivos y normas de la organización y su dedicación personal a los mismos. Analicemos cada uno de estos procesos con más detalle.

Shortform Nota breve: Para crear alineación y dedicación entre los empleados, Lencioni afirma que los objetivos y las normas deben priorizarse durante la contratación y el despido y deben comunicarse constantemente a los empleados. Aunque John Doerr está de acuerdo en que los objetivos deben ser transparentes, señala en Mide lo que importa que crear objetivos y normas organizativos en la cima, como recomienda Lencioni, puede perturbar la dedicación de los empleados. Cuando los objetivos y las normas se crean en la cúspide y luego se difunden a través de métodos como procesos de contratación y protocolos rígidos, los empleados sobre el terreno no tienen la oportunidad de aportar ideas sobre su propio trabajo. En consecuencia, pueden sentir que sus opiniones y experiencias no se valoran, y la eficacia, flexibilidad, conexión y motivación de la organización pueden disminuir en consecuencia).

Estrategia nº 1: Dar prioridad al alineamiento organizativo al contratar y despedir empleados

El primer paso para lograr la alineación de los empleados es dar prioridad a los objetivos y normas de la organización durante el proceso de contratación. Muchas organizaciones luchan con esto porque dan prioridad a las habilidades de los empleados potenciales por encima de sus actitudes y valores. Contratar a empleados que no están alineados con los objetivos y las normas de la empresa perturba la salud de la organización al provocar incoherencias en la cultura organizativa, desacuerdos, baja productividad y un elevado desgaste de los empleados.

Antes de valorar las aptitudes de un candidato, los entrevistadores deben evaluar si el candidato defiende los valores de comportamiento de la organización y cree en su propósito fundamental. Los candidatos que no se alineen no deben ser tenidos en cuenta para el puesto. Los empleados contratados deben recibir una formación exhaustiva sobre el propósito central de la organización, los valores de comportamiento y las estrategias de éxito para reforzar la alineación y la dedicación.

A continuación, Lencioni afirma que las organizaciones deben cambiar sus prácticas de despido para retener a los empleados que cumplen las normas de comportamiento y eliminar a los que no las cumplen, independientemente desu nivel de cualificación. Si está pensando en despedir a un empleado que cumple las normas de comportamiento pero carece de habilidades, proporciónele en su lugar un plan de mejora del rendimiento; según Lencioni, es más fácil mejorar las habilidades de alguien que está alineado con la organización que cambiar la actitud y los valores de alguien altamente cualificado.

Cómo medir la alineación de los empleados para las prácticas de contratación y despido

Lencioni afirma que la alineación de un empleado con los objetivos y valores de la organización debe priorizarse durante los procesos de contratación y despido para crear una organización saludable. Los expertos en salud organizativa coinciden en general con esta opinión, pero algunos subrayan que puede ser difícil juzgar con precisión si alguien está realmente alineado con los objetivos y valores de su organización. A veces, un malentendido en este ámbito puede hacer que se pase por alto a un candidato excelente o que se despida a un empleado muy alineado y dedicado. Para evitar estos escollos, los expertos hacen algunas recomendaciones que le orientarán sobre a quién despedir y a quién retener.

En primer lugar, al crear directrices de alineación, identifique de tres a cinco valores de comportamiento (o en el modelo de Lencioni, normas en las que debe creer un empleado) que su empresa priorice. Estos serán los valores que midan la alineación de alguien con la empresa durante los procesos de contratación y despido. Lencioni hace una recomendación similar, pero no especifica el número de valores que deben priorizarse.

En segundo lugar, elabore una lista de preguntas abiertas que inciten al candidato a identificar los valores de la empresa por sí mismo, antes de que el entrevistador le diga cuáles son. Por ejemplo, puede explicar el comportamiento, las interacciones, los logros y otros aspectos de un empleado estrella que pongan de relieve cómo defiende los valores de la empresa. A continuación, pídale al candidato que explique por qué estas acciones le han llevado al éxito y qué valores (o normas) de comportamiento representan. Esto le ayudará a identificar hasta qué punto el candidato está familiarizado con los valores de su empresa al llegar a la entrevista y le dará una idea de sus habilidades comunicativas.

Este método también se puede utilizar para determinar si despedir o no a un candidato: antes de despedir a alguien, celebre una reunión y utilice estas preguntas para asegurarse de que evita perder a un empleado valioso que cumple sus normas de comportamiento debido a un malentendido en torno a su alineación.

Estrategia nº 2: Conseguir la dedicación de los empleados con una comunicación constante y eficaz

Para garantizar la dedicación de los empleados a los objetivos y normas de la organización, estos objetivos y normas -y la dedicación de los líderes a ellos- deben comunicarse de forma eficaz y repetida. Lencioni explica que la información debe repetirse varias veces para que los empleados la comprendan plenamente y se dediquen a actuar en consecuencia. Además, la información debe comunicarse de forma que los empleados la acepten.

Shortform Nota breve: Los expertos insisten igualmente en que la comunicación constante y eficaz es necesaria para que una organización siga creciendo. Enumeran tres componentes que hacen que la comunicación dentro de una organización sea eficaz: Debe inspirar, educar y reforzar. Estos componentes se alinean con la recomendación de Lencioni de comunicar repetidamente de forma que se logre la aceptación de los empleados. Reforzar los objetivos y normas previamente establecidos significa comunicarlos constantemente, y hacer que la información sea inspiradora y educativa garantiza que los empleados siempre crean personalmente en los objetivos y normas y sepan lo que se espera de ellos).

Aparte de los métodos de comunicación tradicionales, como boletines informativos, anuncios por correo electrónico y reuniones de todo el personal, la comunicación en cascada es la mejor forma de garantizar la dedicación de los empleados. La comunicación en cascada se produce cuando las noticias se transmiten de arriba abajo de boca en boca. En la práctica, esto significa que los miembros del equipo directivo salen de las reuniones y comparten inmediatamente las noticias de esa reunión con sus subordinados directos, que a su vez las comparten con sus subordinados directos, y así sucesivamente hasta que toda la organización ha recibido la noticia.

Para que la comunicación en cascada sea eficaz, Lencioni afirma que los mensajes deben ser coherentes y comunicarse con prontitud y cara a cara. Los miembros de cada nivel jerárquico (ejecutivos, directivos, supervisores, empleados en general, etc.) deben recibir el mismo mensaje en el mismo plazo. Por ejemplo, todos los ejecutivos deben recibir la noticia en la primera hora, los directivos en la segunda hora, los supervisores en la tercera hora, y así sucesivamente.

Cómo crear un plan estratégico de comunicación en cascada

La comunicación en cascada es un método muy popular recomendado por los consultores empresariales para ayudar a las organizaciones a comunicarse eficazmente con los empleados. Sin embargo, al igual que Lencioni, muchos expertos subrayan que la comunicación en cascada puede volverse rápidamente desorganizada e ineficaz si los mensajes no son coherentes y no se comunican con prontitud. Para garantizar el cumplimiento de estas normas, los expertos recomiendan crear un plan estratégico de comunicación con los siguientes pasos:

1) Identificar los componentes clave del mensaje. La comunicación en cascada tiene lugar cara a cara y, como tal, los mensajes suelen expresarse a los subordinados directos de forma personalizada. Sin embargo, a veces los líderes pueden pasar por alto información importante a la hora de adaptar el mensaje. Para evitarlo, el equipo directivo debe esbozar los componentes clave del mensaje que ellos y sus subordinados directos deben comunicar en sentido descendente.

2) Asegúrese de que el mensaje es conciso y eficaz. Los informes directos deben asegurarse de que sus mensajes (1) hacen hincapié en los componentes clave, (2) explican cómo y por qué se aplicará la información, y (3) evitan las tangentes innecesarias.

3) Asegúrese de que todo el mundo está informado. Asegúrese de que todos los miembros de la organización reciben el mensaje, especialmente si no dependen de un líder en la jerarquía principal. Por ejemplo, puedes hacer un mapa de la organización y designar a un líder que comparta la información con cada grupo, incluidos los grupos que no tienen supervisores ejecutivos directos.

4) Planifique un seguimiento. Que se comunique información no significa que se haga un seguimiento. Programe un momento de seguimiento con cada nivel jerárquico para asegurarse de que el mensaje se ha entendido y se ha puesto en práctica. Este es el momento en que también debe recibir los comentarios de los empleados para asegurarse de que el plan ha sido eficaz y para abordar cualquier pregunta o preocupación que puedan tener.

La comunicación en cascada es eficaz porque la comunicación cara a cara aumenta la dedicación personal. Cuando los empleados son testigos de la dedicación de su líder a través de sus expresiones faciales y su tono y pueden responder y hacer preguntas, se sienten personalmente implicados en la misión de la organización y, en consecuencia, más dedicados.

Shortform Nota breve: Los expertos coinciden con Lencioni en que la comunicación cara a cara aumenta la dedicación y la productividad de los empleados. También señalan algunas ventajas que Lencioni no menciona. En primer lugar, la comunicación cara a cara aumenta la confianza al ayudar a los empleados a conocerse. En segundo lugar, las conversaciones en tiempo real facilitan la explicación de los puntos de vista y persuaden a los empleados de que son válidos. En tercer lugar, FTFC mejora la resolución de conflictos porque es más probable que la gente detecte la tensión basándose en el lenguaje corporal de la otra persona y resuelva cualquier problema inmediatamente. La comunicación escrita hace mucho más difícil leer las emociones de los demás, un componente necesario para la resolución de conflictos).

Paso nº 4: Mantener la salud de la organización con reuniones eficaces

Por último, Lencioni explica que hay que mantener la salud organizativa celebrando reuniones eficaces. En estas reuniones deben utilizarse los valores y las estrategias de éxito de la organización para resolver problemas, alcanzar objetivos y hacer progresar la organización. Para ser eficaces, las reuniones deben tener un enfoque claro y limitado.

Implantar reuniones eficaces en todos los niveles de la organización

Mientras que Lencioni hace hincapié en que el equipo directivo debe celebrar reuniones eficaces para establecer la salud de la organización, Ray Dalio señala en Principios que las reuniones eficaces deben producirse en todos los niveles de la organización para mantener la productividad. Por ello, recomienda que todos los líderes y equipos utilicen los siguientes criterios para que las reuniones sigan siendo eficaces:

• Aclare los detalles: quiéndirige la reunión, a qué nivel se celebra y cuál es su objetivo (claro y limitado). Por ejemplo, puede ser una reunión informativa o un debate.

• Determine cuántas personas deben ser invitadas y quiénes deben ser. Dalio señala, al igual que Lencioni, que el número de asistentes a las reuniones de toma de decisiones debe ser limitado: entre tres y cinco personas. Sin embargo, las reuniones educativas pueden incluir a más personas.

• Seguimiento de la conversación. Haz un seguimiento de la conversación en un tablón público, como una pantalla compartida o una pizarra, para asegurarte de que la reunión se ciñe al tema. Esto también ayudará a los miembros del equipo a mantener el rumbo, ya que pueden ver hacia dónde se dirige la conversación.

Lencioni propone cinco tipos de reuniones que su equipo de liderazgo debería celebrar con regularidad.

#1: Reuniones diarias

Todas las mañanas, durante cinco o diez minutos, el equipo debe reunirse para compartir cualquier información administrativa relevante, como problemas de agenda o eventos importantes. De este modo, se resolverán rápidamente los pequeños problemas y se garantizará que todo el mundo está al corriente, al tiempo que se ahorra el tiempo que se suele dedicar a intercambiar correos electrónicos o llamar por teléfono.

Shortform Nota breve: el concepto de Lencioni de reuniones diarias se utiliza habitualmente en el mundo del desarrollo de software. Estas reuniones se denominan reuniones "stand-up". Los expertos añaden algunos consejos a los de Lencioni sobre cómo mantener la eficacia de estas rápidas reuniones diarias: (1) Fijar una hora diaria para la reunión y cumplirla. (2) Tener un líder claro. (3) Asegúrese de que la reunión no dure más de 15 minutos (a diferencia de los 10 minutos de Lencioni). (4) Anote las conversaciones secundarias importantes que surjan para poder discutirlas más tarde).

#2: Reuniones semanales

Una vez a la semana, el equipo debe reunirse de 45 a 90 minutos para debatir los progresos realizados en la consecución de su objetivo a corto plazo. Al comienzo de la reunión, elabore un orden del día en colaboración: Empiece por pedir a cada miembro que exponga brevemente sus prioridades para la semana (problemas por resolver o actividades por realizar) relacionadas con el objetivo a corto plazo. A continuación, el equipo debe determinar su nivel de progreso -bueno, medio o malo- con respecto a cada punto de sus listas de tareas pendientes y áreas de mejora (véase el Paso nº 2, Principio nº 4). Las áreas con menor progreso deben indicar qué temas de los enumerados por los miembros deben añadirse a la agenda y cuáles pueden omitirse. Por ejemplo, si el progreso más lento se registra en el "aumento de las ventas", asegúrese de incluirlo primero en el orden del día.

Cómo crear una agenda de reuniones semanales eficaz

Aunque Lencioni insiste en que los órdenes del día de las reuniones semanales sólo deben crearse al inicio de las mismas con la participación de todos los miembros, muchos expertos sostienen que los órdenes del día deben crearse y distribuirse a los miembros con antelación. En TracciónGino Wickman explica que los órdenes del día preestablecidos proporcionan una estructura coherente a las reuniones que aumenta la productividad.

Además, aunque Lencioni aconseja crear órdenes del día al inicio de las reuniones para permitir la colaboración en tiempo real a la hora de elegir los temas de debate, el orden del día preestablecido de las reuniones de Wickman deja tiempo para ello.

Wickman explica que los órdenes del día de las reuniones semanales deben seguir el siguiente formato:

• Dedique los primeros cinco minutos a que los miembros compartan buenas noticias.

• Identifica los progresos que estás haciendo en cada uno de tus objetivos. Esto se corresponde con el consejo de Lencioni de hablar de los progresos realizados en las áreas de mejora y en las listas de tareas pendientes.

• Marque los objetivos que no estén bien encaminados para discutirlos más adelante.

• Discuta las opiniones de los clientes, positivas y negativas, y marque las negativas para discutirlas más adelante.

• Discuta las tareas pendientes a corto plazo que se identificaron en la reunión semanal anterior para asegurarse de que se han cumplido y han sido eficaces. Esto reforzará la responsabilidad y la productividad.

• Aborda los problemas que marcaste para "discutirlos más adelante" en los pasos anteriores. Las soluciones que hayas identificado para estos problemas deben incluirse en una lista de tareas pendientes que se debatirá en la próxima reunión del paso 5.

• Concluya la reunión repasando lo que hay que hacer y quién tiene que hacerlo, identificando lo que hay que comunicar a los empleados y pidiendo a cada miembro que valore la productividad de la reunión del uno al diez.

#3: Reuniones estratégicas

Al menos una vez al mes, el equipo debe reunirse de dos a cuatro horas para debatir cuestiones críticas y complejas a las que se enfrenta la organización,por ejemplo, cambios importantes en los ingresos, las finanzas, el sector o la competencia. Durante la reunión, el líder debe explicar primero cada problema y sus principales componentes. A continuación, el equipo debe hacer una lluvia de ideas con todas las soluciones posibles, debatir los pros y los contras de cada solución y llegar a una decisión concreta con la que se comprometan todos los miembros antes de que termine la reunión.

Shortform Nota breve: En TracciónGino Wickman presenta un método alternativo para resolver problemas durante las reuniones estratégicas. Su método, denominado "Vía de resolución de problemas", consta de tres pasos principales: identificar, debatir y resolver. En primer lugar, hay que identificar la cuestión determinando su tipo -un problema que hay que resolver, información que hay que compartir y acordar, o una idea que necesita retroalimentación- y su origen. En segundo lugar, hay que debatir la cuestión animando a la gente a compartir sus ideas, como sugiere Lencioni, y deteniendo las salidas por la tangente cuando surjan. En tercer lugar, resuelva el problema teniendo en cuenta los siguientes consejos: Cuando los miembros no están de acuerdo, la mayoría suele estar equivocada; escucha a todas las partes de primera mano antes de actuar; actúa en el mejor interés de la empresa; y afronta primero los problemas más desalentadores).

#4: Reuniones de desarrollo

Una vez al trimestre, el equipo debe reunirse de uno a tres días fuera de la empresa para debatir los aspectos fundamentales de la salud y la posición de su organización; en concreto, para evaluar sus estrategias de éxito, el objetivo a corto plazo, el rendimiento de los empleados y la cohesión (incluida la del equipo directivo). También deben discutir los cambios en el sector, como la nueva competencia. Este es el momento de desarrollar nuevos objetivos a corto plazo, modificar las estrategias de éxito si es necesario y elaborar planes para mejorar la salud general de la organización.

Creación de un orden del día para la reunión trimestral

Aunque Lencioni sugiere los temas generales que deben tratarse en las reuniones trimestrales, no establece un orden del día concreto para debatirlos. En TracciónGino Wickman recomienda utilizar el siguiente orden del día para garantizar que las reuniones trimestrales sean productivas y hagan avanzar los objetivos de la empresa:

• Abra la reunión. Cada miembro debe reflexionar sobre los últimos 90 días y compartir las buenas y malas noticias, lo que funciona y lo que no, y sus expectativas para la reunión.

• Repasar el trimestre anterior. Revise los datos financieros, así como las prioridades de cada equipo directivo y de la empresa en su conjunto. A continuación, anote qué prioridades se han cumplido y cuáles no. Las prioridades que no se hayan cumplido deben reasignarse al trimestre siguiente o incluirse en una lista de tareas pendientes de dos semanas si están a punto de completarse.

• Revisar la visión de la empresa. En este paso, Wickman recomienda que los miembros repasen lo que Lencioni denomina el propósito central y el objetivo a corto plazo de la empresa. Después, elabore una lista de las barreras que le impiden alcanzar su objetivo, por ejemplo, problemas financieros, competencia, marketing deficiente, etc.

• Determine las prioridades de este trimestre. Este paso refleja el consejo de Lencioni de establecer un nuevo objetivo a corto plazo o ajustar las áreas de mejora y la lista de tareas pendientes. Wickman recomienda reducir la lista de tareas a entre tres y siete puntos que deban cumplirse en el próximo trimestre.

• Elabore un plan. Determina quién tiene que hacer qué y si hay alguna información nueva que deba comunicarse a los empleados.

• Repase la reunión. Cada miembro debe indicar de uno a diez lo productiva que cree que ha sido la reunión, si se han cumplido sus expectativas del Paso 1 y cualquier otro comentario que tenga sobre la reunión.