Resumen en PDF:Gerencia de ventas. Simplificada., por Mike Weinberg

El experto en ventas Mike Weinberg cree que el problema en la mayoría de los equipos de ventas con problemas es un líder de ventas ineficaz, no los miembros del equipo. Por lo tanto, si un jefe de ventas puede aprender a dirigir a su equipo con eficacia, el rendimiento general del equipo mejorará.

En esta guía, exploraremos las técnicas de Weinberg para gestionar con éxito un equipo de ventas, incluido el establecimiento de objetivos que impulsen a las personas a sobresalir, el uso del seguimiento para identificar las debilidades del equipo y la formación de su personal para realizar buenas llamadas de ventas. También examinaremos un factor que Weinberg considera crucial para la eficacia directiva: La gestión inteligente del tiempo. Compararemos las ideas de Weinberg con las de otros expertos en ventas y gestión, como Peter Drucker, Jeffrey Gitomer y Grant Cardone.

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3) Una lista de preguntas para el cliente potencial. Shortform NotaShortform : Weinberg trata este paso con más detalle en Nuevas ventas. simplificado. Sostiene que las preguntas más importantes son las "preguntas de descubrimiento", que determinan las frustraciones y los problemas a los que se enfrenta el cliente potencial. El vendedor puede entonces sugerir su producto o servicio como solución. Este consejo enlaza con la recomendación anterior de Weinberg de que los vendedores deben dar prioridad al descubrimiento frente al lanzamiento a ciegas).

4) Saber cómo manejar las objeciones más comunes. Shortform Nota breve: En Vender o dejarse venderGrant Cardone recomienda una técnica de gestión de objeciones ampliamente aplicable: Pedir a la cliente potencial que idee ella misma una solución a la objeción. Si lo consigue, demostrará que la objeción no era demasiado importante).

5) Una estrategia posterior a la llamada para procesar la información del cliente potencial: Por ejemplo, ¿se guardan o descartan sus datos personales?Shortform Nota breve: otro elemento importante de la estrategia posterior a la llamada es planificar cómo y cuándo volver a ponerse en contacto con el cliente potencial. ¿Han solicitado más contactos? En caso afirmativo, ¿cuándo y en qué formato (por ejemplo, cara a cara o virtualmente)? Si no es así, ¿cuándo sería apropiado hacer un seguimiento para generar más interés en su producto o servicio)?

Entrene a su equipo para lanzar

Weinberg cree que, además de formar a su equipo para que haga buenas llamadas de ventas, también debe formarles para que hagan un buen discurso de ventas. Afirma que el discurso de su equipo debe ser una "historia" sencilla, breve y absorbente que comunique claramente el valor de su empresa para el cliente. No debe contener demasiada información sobre la historia de la empresa o todos los productos o servicios que ofrece, ya que aburrirá al cliente.

Cómo elaborar un buen discurso

Más allá de los aspectos básicos que trata Weinberg, ¿cómo puede elaborar un discurso de ventas sólido para su equipo? En El pequeño libro rojo de la venta, Jeffrey Gitomer ofrece las siguientes recomendaciones:

• Incorpore el humor al discurso. Hacer reír a los clientes les relaja, facilita la amistad y el respeto y, en definitiva, crea un ambiente propicio para la compra.

• Haga que el discurso sea creativo para que sea más fácil de recordar y destaque entre los intentos de la competencia. Por ejemplo, empiece el discurso con una pregunta inesperada como "¿Cuánto le cuesta actualmente a su empresa la ineficacia?

• Anime a su personal a venderse a sí mismo además de vender el producto. Por ejemplo, pídales que elaboren un breve discurso sobre lo que hacen y cómo pueden ayudar a los clientes, y anímeles a recitarlo al comienzo de cada llamada de ventas. Los clientes no comprarán un producto a menos que confíen en el vendedor y lo respeten.

Estrategia nº 3: Crear una estrategia de ventas

Según Weinberg, otro elemento crucial para el éxito de la gestión de ventas es diseñar y comunicar una estrategia de ventas clara para que la siga el equipo. La estrategia debe destacar a qué clientes o clientes potenciales debe llamar cada miembro del equipo, cómo deben priorizar a estos clientes y qué productos deben vender prioritariamente. Su personal debe dirigirse principalmente a los clientes más prometedores, es decir, a los que pueden generar más ingresos para la empresa.

Shortform NotaShortform : Weinberg no profundiza en los detalles para averiguar cuáles de sus posibles clientes son los más prometedores. Para ello, puede analizar los éxitos de ventas recientes: ¿Qué tipos de clientes han comprado su producto o servicio recientemente? Otros clientes con la misma demografía pueden ser clientes potenciales prometedores. Como alternativa (o simultáneamente), considere la posibilidad de dirigirse principalmente a clientes potenciales que ya conozcan su empresa,por ejemplo, aquellos que usted o los miembros de su equipo ya hayan conocido en conferencias o eventos de networking. Los clientes potenciales suelen aceptar antes los esfuerzos de venta si sienten que están tratando con algo o alguien conocido).

Revise sistemáticamente su estrategia

Weinberg señala que una vez que hayas decidido y comunicado la estrategia de tu equipo, debes revisarla periódicamente para comprobar que sigue generando buenos resultados. Si es necesario, ajuste la estrategia para dar prioridad a los clientes que pueden generar mayores ingresos para su empresa en este momento, inclusosi esto significa dejar de lado a clientes que han demostrado ser prometedores en el pasado.

¿Con qué frecuencia debe revisar su estrategia de ventas?

Weinberg no especifica exactamente con qué frecuencia debe revisar su proceso y estrategia de ventas. Los estudios sugieren que no existe una respuesta consensuada a esta pregunta: Entre un grupo de líderes de ventas encuestados, la frecuencia de revisión de la estrategia variaba de semanal a mensual, a trimestral o sólo cuando fracasaba un gran acuerdo de ventas.

El plazo por el que se decida puede depender del mercado en el que opere su equipo. Si se trata de un mercado en el que las condiciones cambian continuamente (y, por tanto, la demanda de los clientes), puede ser necesaria una recalibración semanal o mensual. Si el mercado es estático, puede bastar con una revisión trimestral.

Estrategia nº 4: Mantener una cultura de ventas sana

Otro elemento importante de la gestión de ventas, según Weinberg, es mantener una cultura de ventas sana. Weinberg sostiene que una cultura de ventas sana es aquella en la que los vendedores se sienten respetados, apasionados y felices en sus funciones. Se comunican abierta y respetuosamente con su jefe y entre ellos, y están dispuestos a ayudar a sus colegas en la consecución de objetivos comunes. Y lo que es más importante, señala, los vendedores de una cultura sana quieren trabajar duro y generar ventas satisfactorias para la empresa. Por tanto, una cultura de ventas sana genera los mejores resultados de ventas.

Shortform Nota breve: las opiniones sobre lo que constituye una cultura empresarial saludable difieren entre los autores. Por ejemplo, Rework David Heinemeier Hansson y Jason Fried creen que en una cultura saludable, los directivos no vigilan cada acción de los empleados, sino que confían en que trabajen duro. También sostienen que una cultura de empresa sana anima a los empleados a tener una vida fuera del trabajo en lugar de dedicar todo lo que tienen a la empresa. Por su parte, en Más inteligente, más rápido, mejorCharles Duhigg sostiene que las culturas laborales óptimas fomentan el compromiso: tanto el de los empleados con su empresa como el de la empresa con el crecimiento y el éxito de cada empleado).

En opinión de Weinberg, para crear una cultura de ventas saludable, un director de ventas debe:

• Fijar objetivos y empujar a la gente a alcanzarlos
• Celebrar y recompensar el alto rendimiento de los vendedores
• Evitar la microgestión o la búsqueda de la gloria personal

Veamos cada técnica con más detalle.

Fijar objetivos y empujar a la gente a alcanzarlos

En opinión de Weinberg, si no fijas objetivos, tus vendedores serán ineficaces y estarán desmotivados porque no tendrán nada que les empuje a esforzarse. Su cultura de ventas será la de la mediocridad aceptada en lugar de la del éxito.

Shortform Nota breve: Un beneficio clave de establecer objetivos para su equipo, según El Manager al Minutoes que resulta más fácil controlar su rendimiento. Si los vendedores tienen objetivos claramente definidos, será más fácil detectar si su trabajo no está a la altura. Los objetivos también reducen la necesidad de microgestión: Mientras los miembros de su equipo trabajen para alcanzar sus objetivos, usted sabrá que están trabajando en lo "correcto", por lo que no sentirá la necesidad de controlarlos tan a menudo).

Responsabilizar a los empleados de sus objetivos

Además de fijar objetivos, Weinberg sostiene que es importante que los miembros de tu equipo se responsabilicen de ellos y apliquen las consecuencias en caso de mal rendimiento. De lo contrario, los objetivos de todos los miembros del equipo carecerán de sentido y no se esforzarán por sobresalir: ¿por qué iba a esforzarse un vendedor por alcanzar un objetivo si sabe que no hay castigo por no hacer nada? Una vez más, la mediocridad se convertirá en la norma de su equipo.

Además, Weinberg cree que si no se responsabiliza a los que no rinden bien, se está defraudando a toda la empresa. En su opinión, contar con un equipo de ventas eficaz que genere ingresos es el elemento más importante para mantener una empresa a flote. Si se tolera un mal rendimiento en las ventas, se pone en peligro a la empresa.

Shortform NotaShortform : ¿Es realmente tener un departamento de ventas fuerte el factor más importante para mantener un negocio? Depende de a quién se pregunte. Cada departamento de una empresa suele pensar que es el más importante;por ejemplo, el departamento de recursos humanos podría argumentar que, puesto que se encarga de la contratación, es el que influye más directamente en el éxito de la empresa, ya que, sin buenos empleados, es difícil que una empresa tenga éxito. Así, la afirmación de Weinberg de que los buenos equipos de ventas son la clave del éxito de las empresas podría tener su origen en el hecho de que él es un antiguo vendedor).

Responsabilizar eficazmente a las personas

En Hábitos de alto impactoBrendon Burchard está de acuerdo en que responsabilizar a los empleados es crucial para ayudarles a alcanzar (y superar) sus objetivos. Añade que para imponer la rendición de cuentas con éxito, debes seguir dos principios:

• Exija responsabilidades con firmeza, pero con educación. Insultar o degradar a los miembros del equipo con dificultades dañará su reputación, no sólo con ellos, sino con todo el equipo.

• Responsabilícese usted también. Si no consigue alcanzar sus propios objetivos mientras presiona a los miembros de su equipo para que alcancen los suyos, parecerá hipócrita y perderá el respeto de su equipo. Además, ignorarán cualquier intento futuro de hacerles rendir cuentas.

Celebrar y recompensar a los vendedores

Weinberg cree que para crear una cultura de ventas positiva en la que los miembros de su equipo se sientan respetados y felices, debe recompensar y celebrar su duro trabajo. Todo el mundo aprecia los elogios y las personas se resienten e infelices rápidamente si sienten que no reciben suficientes comentarios positivos.

Shortform Nota breve: En Dare to LeadBrené Brown sostiene que celebrar públicamente el éxito es crucial para mantener un equipo eficaz. Si no celebras las victorias de los miembros de tu equipo, se quemarán y se desvincularán de su trabajo).

Según Weinberg, una forma sencilla de recompensar a los mejores talentos es averiguar qué les motiva o qué sienten que necesitan -por ejemplo, un salario alto, reconocimiento o autonomía- y dárselo. Advierte de que, si no se hace esto, los mejores empleados abandonarán la empresa en busca de otra que sí lo haga.

Shortform NotaShortform : Si da a sus empleados de alto rendimiento lo que quieren, puede mantenerlos contentos a corto plazo, pero ¿a qué precio? En su libro Cómo aumentar el rendimiento de los directivosAndrew Grove explica que si satisfaces las necesidades de alguien, puede perder la motivación: Una vez recompensados, los mejores empleados pueden aflojar. Según Grove, puede resolver este problema creando un clima en el que algunas de las necesidades de sus empleados estén siempre insatisfechas. Por ejemplo, puede dar a un miembro del equipo motivado por el dinero una gratificación moderada: lo bastante grande como para recompensarle y complacerle un poco, pero no tanto como para satisfacer plenamente sus necesidades económicas).

Mejorar la retención del personal haciendo que las primas sean justas

Weinberg sostiene que otro elemento clave para recompensar satisfactoriamente al personal (y mantener así una cultura de ventas positiva) es hacer que los paquetes retributivos sean justos, en particular las primas. Aconseja:

1) Hacer que los requisitos de las primas sean sencillos y alcanzables. Según la experiencia de Weinberg, muchos jefes de ventas hacen que los requisitos de las primas dependan de parámetros tan complejos que los miembros del equipo sencillamente no pueden alcanzarlos. Advierte de que los empleados no se esforzarán si creen que no tienen ninguna posibilidad de ganar una bonificación, lo que obstaculizará sus intentos de crear una cultura de ventas eficaz y orientada al éxito.

Shortform Nota breve: los analistas añaden que la complejidad también crea desconfianza entre los empleados, que pueden sospechar que los directivos han complicado deliberadamente la bonificación hasta hacerla inalcanzable para reducir los costes de compensación. Su gente puede incluso dejar el trabajo por la insatisfacción que esto genera).

2) Asegurarse de que los planes de retribución distinguen lo suficiente entre los que rinden poco y los que rinden mucho. Weinberg señala que los empleados con mejores resultados deben ganar notablemente más que los empleados con peores resultados. Argumenta que si estos dos grupos ganan una cantidad similar, los mejores empleados se sentirán resentidos y desmotivados, ya que sus esfuerzos no se verán recompensados de forma justa y, en consecuencia, su cultura se resentirá.

Shortform NotaShortform : las investigaciones sugieren que las consecuencias de recompensar los malos resultados son más graves de lo que indica Weinberg: Tus mejores trabajadores pueden abandonar tu empresa si consideran que el sistema de bonificaciones es injusto. Según una encuesta de 2015, alrededor del 30% de las empresas entrevistadas tenían previsto conceder bonificaciones a sus trabajadores con bajo rendimiento. En la misma encuesta, más de la mitad de los encuestados afirmaron tener dificultades para retener a sus trabajadores más cualificados).

Preste atención a los mejores

Además de ofrecer a los vendedores un salario justo, Weinberg insiste en que , para mantener una cultura saludable, hay que dedicar tiempo y atención a los mejores. Habla regularmente con ellos o llévalos a tomar un café para celebrar sus éxitos, cualquier cosa que haga que estos empleados se sientan vistos y valorados. Según Weinberg, con demasiada frecuencia, los jefes de ventas se centran sólo en entrenar a los miembros más débiles de su equipo, ignorando a sus mejores talentos, y a nadie le gusta que le ignoren. Si se ignora a los mejores, se resentirán y su cultura sufrirá por ello.

Shortform NotaShortform : las consecuencias de ignorar a tus mejores trabajadores -o a cualquiera de tus empleados- pueden ser incluso más graves que un simple daño cultural. Más de tres cuartas partes de los trabajadores de la generación del milenio (y el 66 % de los trabajadores de todos los grupos de edad) afirman que dejarían su trabajo si su jefe no reconociera su esfuerzo. A pesar de ello, menos de la mitad de los empresarios creen que celebrar el trabajo de sus empleados es importante).

Evitar la microgestión o la búsqueda de la gloria

Weinberg advierte contra la posibilidad de caer en varias trampas de mala gestión que dañan la cultura de su equipo. En su opinión, los malos gestores suelen perseguir la gloria atribuyéndose el mérito de los éxitos de su equipo. También microgestionan a su equipo o incluso intentan hacer el trabajo por ellos, en lugar de confiar en que los miembros de su equipo trabajen de forma independiente.

Según Weinberg, este comportamiento sólo generará una cultura de resentimiento e infelicidad entre los miembros de tu equipo. También les desmoralizará: ¿de qué sirve trabajar duro si tu jefe va a hacer tu trabajo por ti y luego se va a llevar todo el mérito?

Cómo evitar ser un directivo malo y "decreciente

En esta sección del libro, Weinberg hace referencia al libro de Greg McKeown y Liz Wiseman Multiplicadores. Weinberg, McKeown y Wiseman llaman a los malos directivos descritos anteriormente "Disminuidores". Mientras tanto, llaman "Multiplicadores" a los buenos directivos que ayudan a sus equipos en lugar de entorpecerlos.

¿Cómo evitar convertirse en un Diminisher? McKeown y Wiseman sostienen que cualquier directivo puede superar las tendencias disminuidoras utilizando estrategias como:

• Buscar la retroalimentación de los miembros de su equipo para identificar comportamientos Disminuyentes, en lugar de asumir que no tienen tendencias Disminuyentes.

• Ayudar a los miembros del equipo sólo cuando lo piden, en lugar de irrumpir sin invitación y hacer su trabajo por ellos con el pretexto de "ayudar".

• Animar a los miembros del equipo que tienen problemas a que piensen en sus propias soluciones, en lugar de lanzarse a "arreglar" las cosas; este último enfoque es otra forma de hacer el trabajo de la gente por ellos.

• Dar crédito a los demás cuando es debido, en lugar de atribuirse todo el mérito.

Estrategia nº 5: Centrarse en las tareas de impacto, no en las no directivas

Para Weinberg, una de las cosas más importantes que puede hacer un director de ventas es emplear su tiempo sabiamente. En su opinión, esto significa utilizar su limitado tiempo para centrarse únicamente en tareas de gestión de gran impacto, por ejemplo, formar a los miembros del equipo, ajustar la estrategia de ventas o celebrar reuniones de equipo. Su equipo sólo tendrá éxito si dedica tiempo a estas actividades cruciales.

¿Y si los altos cargos te piden que realices una tarea de bajo impacto (como ayudar a alguien de otro departamento a redactar un informe) y te resulta difícil decir que no? Weinberg sostiene que puedes reducir la probabilidad de que esto ocurra bloqueando tu tiempo de forma exhaustiva y pública. Esto implica dividir el tiempo en bloques (por ejemplo, por horas) y asignar tareas específicas a cada "bloque". De este modo, si te piden que completes una tarea no esencial, tienes una excusa para negarte (todo tu tiempo ya está bloqueado).

Shortform Nota breve: el bloqueo temporal -también conocido como "timeboxing"- tiene muchas otras ventajas. En Indistractable(Indistractable), Nir Eyal afirma que la creación de franjas horarias impide centrarse demasiado en una responsabilidad en detrimento de otras, puesto que ya se ha fijado una hora de finalización para cada actividad. Por su parte, en Deep WorkCal Newport sostiene que el bloqueo del tiempo reduce las posibilidades de que te desconcentres y pases de una tarea a otra, ya que habrás fijado un objetivo específico para cada bloque).

Técnicas para centrarse en tareas de alto impacto

La visión de Weinberg sobre la gestión del tiempo de los directivos coincide estrechamente con la de Peter Drucker, quien, en El ejecutivo eficazrecomienda que los directivos dediquen la mayor parte de su tiempo a tareas de alto impacto. Sin embargo, Drucker profundiza mucho más que Weinberg en este tema, recomendando varias técnicas específicas para reducir las tareas no importantes y poder centrarse en lo importante. Entre ellas figuran:

• Delegar actividades que otros miembros del equipo podrían hacer igual o mejor que usted.

• Eliminar actividades de escaso valor que, pensándolo bien, no es necesario realizar, como los actos sociales relacionados con el trabajo.

• Reducir las pérdidas de tiempo derivadas de una mala gestión; por ejemplo, el tiempo dedicado a intentar cumplir un plazo urgente que no se ha planificado adecuadamente y que, por lo tanto, ocupa todo el tiempo durante unos días.

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