Resumen en PDF:Principios, por Ray Dalio

Ray Dalio es el fundador de Bridgewater Associates, el mayor fondo de cobertura del mundo. En Principioscomparte los principios que guían su éxito y el de Bridgewater.

Principios es un manual para el pensamiento racional. El tema principal es que encontrar la verdad es la mejor forma de tomar decisiones, y que el ego, la emoción y los puntos ciegos impiden descubrir la verdad. Dalio comparte sus principales estrategias para sortear estas debilidades, como la receptividad total, la honestidad y la transparencia extremas, el conflicto productivo y la toma de decisiones centrada en la credibilidad.

En nuestra guía de Principios, aprenderás a superar tu ego en pos de tus objetivos, por qué necesitas a otras personas para mejorar tu probabilidad de acertar y el proceso de cinco pasos para conseguir lo que quieres de la vida.

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Organización

Visualizar su organización como una máquina significa idear la estructura más eficiente y dar a todos una visión clara de sus funciones y responsabilidades. Dalio cree que las personas son un componente clave de la máquina: Ve a los directivos como ingenieros encargados de construir, mantener y mejorar esta máquina, y cree que hay que diseñar el mejor equipo con personas de puntos fuertes complementarios.

Shortform NotaShortform : de la misma forma que necesita analizar su máquina "individual" en busca de puntos débiles que abordar, también necesita comprender y abordar los puntos débiles de su máquina más grande: su equipo. Esté atento a las cinco disfunciones de un equipo que suelen impedir su éxito: ausencia de confianza, miedo al conflicto, falta de compromiso, evitación de la responsabilidad y falta de atención a los resultados. Puede leer más sobre estas debilidades del equipo en nuestra guía completa Las cinco disfunciones de un equipo).

Principio nº 6: Gestión de personas

Para Dalio, las personas son uno de los componentes más importantes de la maquinaria organizativa, pero también pueden ser difíciles de gestionar porque cada uno piensa y se comporta de forma diferente. Por eso, para evitar malentendidos y ser productivo, Dalio dice que hay que ser curioso -hayque querer entender por qué la gente ve las cosas de una determinada manera- y comprender los puntos fuertes y débiles de cada uno, incluidos los propios. Conocer esta información puede ayudarle a formar un equipo de personas con puntos fuertes complementarios. Con este fin, Bridgewater utiliza evaluaciones de personalidad para hacerse una idea clara de cada miembro del equipo.

Shortform Nota breve: Bridgewater es una de las muchas empresas que utilizan el Indicador de Tipo Myers-Briggs para evaluar los tipos de personalidad y crear equipos complementarios. Sin embargo, los expertos han desestimado este test porque fue desarrollado por personas sin formación formal en psicología, se basa en teorías no contrastadas, produce resultados incoherentes y se basa únicamente en resultados binarios).

Dalio comparte principios específicos para contratar, formar y evaluar a las personas con el fin de garantizar que son una buena combinación:

Contratación

Según Dalio, hay que contratar a personas que tengan a la vez un gran carácter y grandes capacidades. Para encontrar a estas raras y valiosas contrataciones, recomienda que:

Determine sus necesidades. Cree una imagen mental de los valores, capacidades y habilidades que necesita cada persona en el puesto para realizar su trabajo.Shortform Nota breve: Dalio omite un factor que algunos consideran el más importante: la actitud. Algunos expertos creen que incluso se debería contratar por la actitud y luego formar por la habilidad, porque alguien con una buena actitud tiene más posibilidades de éxito).

Sistematizar el proceso de entrevista. Siguiendo con su idea de visualizarlo todo como una máquina, Dalio cree que sistematizar el proceso de entrevista conduce a evaluaciones más coherentes y objetivas. Para ello, elabore una lista fija de preguntas e incluya cómo las distintas respuestas diferencian a los candidatos de distintas cualidades. Guarde las respuestas de los candidatos y compárelas posteriormente con los datos de rendimiento de los candidatos que han tenido éxito, de modo que pueda saber hasta qué punto las preguntas son predictivas de los comportamientos.Shortform Nota breve: Formule preguntas poco convencionales para que los candidatos se alejen de las respuestas ensayadas y revelen su verdadera personalidad y proceso de pensamiento).

Paga más de lo justo. La gente rinde más cuando no tiene que preocuparse por el dinero. Dalio dice que hay que pagarles lo suficiente para satisfacer sus necesidades, pero no demasiado para que se vuelvan complacientes. Empiece con una retribución de referencia basada en el precio de mercado y añada incentivos en función de los resultados.Shortform Nota breve: hay quien dice que un sistema de incentivos no es lo mejor. En La sorprendente verdad sobre qué nos motiva(La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva), el autor Daniel H. Pink sostiene que las recompensas pueden aumentar el mal comportamiento porque promueven el engaño, crean adicción y fomentan el pensamiento a corto plazo. Sin embargo, Pink ignora la vasta literatura sobre los beneficios de los incentivos).

Formación y evaluación

El proceso de formación puede indicarle si la persona que ha contratado encaja bien. Para calibrar con precisión sus puntos fuertes y débiles, Dalio tiene las siguientes pautas:

Deje claras las expectativas. De ese modo, podrá responsabilizar a las personas y determinar si su rendimiento ha sido deficiente debido a expectativas poco claras o no cumplidas.Shortform NotaShortform : si está descontento de forma crónica con el rendimiento de su equipo y cree que no cumplen sus expectativas, evalúe si sus expectativas no son razonables. Aunque debes exigir mucho a las personas, no debes exigirles la perfección).

Dar feedback regularmente. Proporcionar información a lo largo del periodo de formación y más allá permite a la persona recalibrar si no está dando en el clavo. Acuérdate de practicar la honestidad extrema: hacerles saber sus áreas de mejora les permite reflexionar y ajustarse para que puedan cumplir sus objetivos.Shortform NotaShortform : cuando evalúe el rendimiento, evite dar comentarios vagos y generalizados y, en su lugar, haga comentarios más específicos para que el destinatario sepa exactamente lo que funciona y lo que no. Por ejemplo, en lugar de decir: "Tus presentaciones necesitan trabajo", deberías decir: "Puedes mejorar tus presentaciones acortando las viñetas y añadiendo gráficos interanuales").

Sea justo. Exija lo mismo a todos los empleados. No se limite a su punto de vista: triangule sus conclusiones con otras personas.Shortform Nota breve: la mitad de los ejecutivos encuestados no creen en la eficacia de los sistemas de evaluación porque perciben una falta de imparcialidad. Puede aumentar la equidad siendo claro sobre cómo encaja el trabajo de los empleados en las prioridades de la organización, orientando a los empleados a través de discusiones significativas y reservando las grandes recompensas para el 20% de los mejores trabajadores, que suelen aportar el 80% del valor).

Compruebe el comportamiento y disuada del mal comportamiento. Audite o investigue a las personas y explique por qué lo hace. Si descubre una infracción de las normas, utilice lo que Dalio llama un "ahorcamiento público" para disuadir de futuros malos comportamientos.Shortform NotaShortform : la tendencia actual a trabajar a distancia y en entornos híbridos hace más difícil vigilar el comportamiento de los empleados. Existen herramientas para controlar a los empleados que trabajan fuera de la oficina, pero una vigilancia estrecha puede erosionar la confianza y aumentar el estrés. Si tienes que vigilar a los trabajadores remotos, discute con ellos las métricas apropiadas, rastrea sólo lo necesario y sé honesto sobre qué estás vigilando y por qué).

Decida cómo avanzar. Si alguien no está rindiendo bien, determine si encajaría mejor en otro lugar de la organización. Entienda por qué han fracasado y asegúrese de que no volverá a ocurrir. Si se debe a una falta de valores o habilidades, lo mejor es dejarles marchar. Decidir mantenerlos no sólo es tóxico para la organización, sino que también les frena en su evolución personal.Shortform NotaShortform : si está considerando la posibilidad de trasladar internamente a un empleado con bajo rendimiento, asegúrese de que tiene las aptitudes adecuadas; de lo contrario, se convertirá en el problema de otro. Si descubre que la causa del fracaso no puede rehabilitarse y que tendrá que despedir a alguien, actúe con rapidez. Alargarlo envía a tu equipo la señal de que no puedes tomar decisiones difíciles).

Principio nº 7: Crear equipos fuertes y eficaces

Seleccionar cuidadosamente a miembros del equipo que se complementen entre sí no significa que no vaya a haber problemas. Todos tenemos personalidades, perspectivas y estilos de trabajo diferentes, por lo que es natural que surjan malentendidos y desacuerdos. Dalio da los siguientes consejos para ayudar a los miembros del equipo a mantenerse alineados (o, como él dice, "en sintonía") y tomar decisiones de forma más eficaz:

Resolver los desacuerdos más importantes. La gente puede estar en desacuerdo en muchas cosas, y tratar de resolver cada asunto requiere mucho tiempo y esfuerzo. Dalio aconseja hacer una lista de desacuerdos, repasar la lista y dar prioridad a las cuestiones más importantes.Shortform NotaShortform : merece la pena dedicar tiempo y atención a un desacuerdo si la opinión discrepante es específica, objetiva (en lugar de un ataque personal) y se centra en el futuro, es decir, en los resultados y no en algo que ocurrió en el pasado. De lo contrario, es probable que no sea más que una queja vacía).

Gestione las reuniones. Las reuniones pueden llevar mucho tiempo, por lo que Dalio dice que hay que tener agendas de reuniones estandarizadas, aclarar quién las dirige y cuál es el tema, y limitar la participación a quienes más valoras para tus objetivos.Shortform Nota breve: a veces puede bastar con un correo electrónico, pero opta por una reunión en persona cuando las emociones estén a flor de piel, cuando tu objetivo sea resolver un problema o cuando el tema sea complejo).

Cultivar relaciones significativas. Dalio cree que formar un equipo significa tratar a las personas como socios o familia extensa, porque esto hace que las relaciones sean más especiales que los acuerdos de empleo quid quo pro. No obstante, Dalio señala que hay que dejar marchar a los "miembros de la familia" si su rendimiento no es excelente.Shortform Nota breve: Algunos expertos discrepan de Dalio, argumentando que tratar a los empleados como familia puede ser contraproducente. Despedir a la "familia" parece hipócrita, y una organización requiere buen liderazgo, no paternidad. En su lugar, dicen, sería mejor ver su organización como un equipo deportivo, donde hay objetivos, funciones y expectativas claras).

Principio nº 8: Toma de decisiones eficaz

Cuando se actúa según los principios anteriores, se puede llegar sistemáticamente a las mejores decisiones. Aunque cada situación tiene particularidades únicas, Dalio escribe que sólo hay dos pasos principales para tomar una decisión:

1) Aprender bien

Tomar decisiones sin el contexto adecuado conduce a malos resultados. Por lo tanto, debes obtener toda la información que puedas de fuentes creíbles. Esta información debe darte una visión general de tu situación y de cómo has llegado a ella. Luego puedes compararla con tu trayectoria deseada para ver si progresas a un ritmo aceptable. También deberías analizar toda la información y ver cómo está interconectada por una lógica mayor.

Shortform Nota breve: Ten en cuenta que la toma de decisiones es un proceso circular: A medida que obtienes nueva información, tienes que volver atrás y compararla con la información que ya tienes, y analizar esta información antigua a través de un nuevo prisma. Por ejemplo, cuando te decides por una universidad, no te limitas a ver una sola y tomar una decisión. Exploras varias universidades para compararlas adecuadamente y encontrar la que mejor se adapte a tus objetivos, capacidades y recursos).

2) Decidir bien

Para tomar una buena decisión, Dalio dice que deberías:

Sistematizar la toma de decisiones. Dalio cree que las emociones perjudican la buena toma de decisiones, por lo que es mejor automatizarlas todo lo que se pueda. Esto significa utilizar los mismos principios atemporales y universales para decidir sobre situaciones que entran dentro de la misma categoría. En el mejor de los casos, puedes convertir tus principios en algoritmos y hacer que un ordenador decida a tu lado.Shortform Nota breve: si no está claro qué son los algoritmos, piense en un enunciado "si-entonces". Por ejemplo: "Si recibo suficiente dinero para pagar mis facturas, ahorraré el 20% de lo que quede en mi cuenta de jubilación. Si no, pagaré primero mis facturas con intereses más altos y luego intentaré reducir mis gastos". Tener reglas claras como éstas te facilita la toma de decisiones sin tener que pensar mucho, desde cero, cada vez).

Nunca elijas la primera opción disponible. A veces parece que sólo puedes elegir entre dos opciones difíciles, o que cada una de ellas sacrifica algo que no es negociable. Pero Dalio dice que no hay que conformarse con ninguna de las opciones, sino buscar una solución novedosa. Por ejemplo, Dalio creó un fondo que ofrece altos rendimientos y bajo riesgo.Shortform Nota breve: Este enfoque es similar al de algunas empresas de éxito: No están limitadas por o:no creen en escenarios en los que deban elegir entre opciones aparentemente contradictorias A o B. En su lugar, emplean el poder de y, encontrando una forma de tener tanto A como B).

Sopesar las consecuencias de segundo y tercer orden. Toda acción tiene una consecuencia directa de "primer orden", así como consecuencias de segundo y tercer orden a más largo plazo. Piensa en las consecuencias como en una serie de fichas de dominó, una desencadenando la otra. No dejes que las desagradables consecuencias de primer orden a corto plazo te impidan alcanzar tus verdaderos objetivos.Shortform Nota breve: puede que ignores las consecuencias de segundo orden porque pienses que son demasiado impredecibles y complicadas. Pero utilizar el pensamiento de segundo orden puede evitar que tomes decisiones desastrosas. Para simplificar el proceso de pensamiento de segundo orden, pregúntate lo siguiente: ¿Cuáles son los diferentes resultados probables? ¿Cuál es el más probable? ¿Qué posibilidades tengo de acertar? ¿Qué piensan los demás? ¿En qué difiere mi forma de pensar de la suya?).

Haga cálculos de valor esperado. Con esto, Dalio se refiere a evaluar todas sus opciones para determinar cuál le ofrece el mayor valor esperado. No rehúyas una opción sólo porque haya algo malo en ella, y en su lugar considera las ganancias potenciales. Lo importante es calcular la probabilidad de acertar y saber que los riesgos no son tan grandes como para dejarle fuera de juego.Shortform NotaShortform : Otras empresas de éxito emplean una táctica similar a la de Dalio, que el autor Jim Collins denomina enfoque "balas antes que balas de cañón". En Great by Choiceescribe que las empresas de éxito disparan "balas", o lanzan proyectos a pequeña escala como experimento, antes de concentrar su potencia de fuego en "balas de cañón", o proyectos a mayor escala basados en los resultados de sus experimentos más pequeños).

Supera los desacuerdos. Asegúrese de no dejar conflictos importantes sin resolver y sepa cuándo dejar de debatir y seguir adelante.Shortform Nota breve: si en tu equipo hay un perfeccionista que no puede dejar las cosas estar, ayúdale a ser más consciente de sí mismo y a comprender cómo obsesionarse con los pequeños detalles puede obstaculizar tanto el progreso del equipo como el personal).

Tome la decisión. Sométala a votación y compare el resultado democrático, ponderado por igual, con el voto centrado en la credibilidad. Si ambos no coinciden, en general hay que decantarse por el voto centrado en la credibilidad.Shortform Nota breve: Conseguir que más personas opinen puede dar lugar a una mayor comprensión, pero también tiene dos inconvenientes: en primer lugar, la sobrecarga de colaboración, que deja poco tiempo para el trabajo individual; y en segundo lugar, la distribución desigual del trabajo. Para evitar estos escollos, las empresas deben reconocer cuándo es necesaria la colaboración, redistribuir el trabajo para ayudar a aliviar la carga de los empleados sobrecargados e incentivar la colaboración eficaz).

El proceso de Dalio para alcanzar el éxito

Muchas de las ideas que Dalio expone constituyen la base de su proceso para alcanzar el éxito en cualquier contexto. Consta de cinco pasos:

1) Aclare sus objetivos

Tener un objetivo te mantendrá centrado y te dará una dirección clara. Si no tienes un objetivo, lo más probable es que deambules sin rumbo y nunca llegues a ninguna parte.

Dalio dice que tu objetivo final no debería ser el dinero porque, más allá de darte lo básico, no mejora significativamente tu vida. En su lugar, recomienda que primero pienses en tus verdaderos objetivos no monetarios y, a continuación, vayas retrocediendo hasta llegar a los objetivos monetarios específicos que te ayudarán a conseguirlos.Shortform Nota breve: esta práctica de clarificación también se puede hacer al revés: Primero, haz una lista de lo que te comprarías si te tocara la lotería. Una vez que te quedes sin cosas que escribir, tu mente estará lo suficientemente despejada como para descubrir las cosas que realmente te importan).

Añade que hay que centrarse en unos pocos objetivos, porque perseguir demasiados a la vez dispersa la atención e impide alcanzar ninguno de ellos.Shortform NotaShortform : Centrarse en unos pocos objetivos audaces puede ayudar a garantizar el éxito a largo plazo. En Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras escriben que una de las claves de la longevidad de las empresas duraderas es que se niegan a la autocomplacencia y se comprometen con objetivos audaces y arriesgados que tienen entre un 50 y un 70% de probabilidades de éxito).

2) Reconozca los problemas y no los condone

Los problemas son los retos que se interponen en el camino para alcanzar tus objetivos. Dalio dice que, para reconocer tus problemas, tienes que superar tu ego, examinarte a ti mismo sin pestañear y comprender tus debilidades objetivamente.

Para solucionar los problemas que encuentre, debe ser totalmente receptivo y responsabilizarse de sus fallos. También tienes que ser preciso a la hora de describir tus problemas para luego poder diseñar soluciones pertinentes.

Shortform NotaShortform : con demasiada frecuencia, la gente se salta este paso y el siguiente y pasa directamente a las soluciones. Si eres directivo, puede que fomentes esta tendencia haciéndote eco del estribillo común: "No me traigas problemas, tráeme soluciones". Esta directiva puede dar lugar a soluciones a medias por parte de personas que no comprenden el problema real. En OriginalesAdam Grant afirma que, en lugar de eso, hay que animar a los empleados a identificar los problemas ( ), aunque todavía no hayan encontrado las soluciones.

3) Encontrar la fuente primaria de un problema

A menudo, los problemas pueden desarrollarse como una reacción en cadena, y el problema que estás viendo es sólo un síndrome de la fuente primaria (lo que Dalio llama la "causa raíz"). Utilizando una analogía médica, sus problemas son síntomas, y la fuente primaria es la enfermedad. Para acabar con los síntomas, hay que curar la enfermedad. Del mismo modo, para poder resolver realmente tus problemas, debes identificar la fuente primaria.

Obtener una imagen más clara del problema

Muchas personas se apresuran a resolver un problema porque les da una sensación de comodidad y logro. Sin embargo, abordar el síntoma de un problema en lugar de su origen puede empeorar las cosas. Tenga en cuenta las siguientes directrices para descubrir la causa fundamental del problema:

• Fíjese en los hechos, no sólo en los datos. Ve más allá de las hojas de cálculo y reúne los hechos mediante la observación. Un informe puede indicarte la frecuencia con la que un miembro del equipo incumple los plazos, pero no muestra que ese miembro trabaja con un portátil arcaico que se estropea constantemente.

• Reformule el enunciado de su problema. Debe describir con claridad y precisión cuál es el problema. Esto lleva a preguntas más detalladas que conducen a mejores soluciones.

• Trabaje hacia atrás. Utilice un diagrama de espina de pescado: Empiece por el problema y, a continuación, desplácese hacia los factores que pueden ayudarle a identificar las cuestiones subyacentes que crean el problema.

Para encontrar la fuente primaria de un problema, sigue preguntando: "¿Por qué las cosas no han ido como deberían?" repetidamente. Esto le permite ir más allá de la primera respuesta a un problema hasta llegar a la fuente primaria.Shortform Nota breve: Este método se conoce como "loscinco porqués". En la práctica, puede que necesites preguntar "por qué" más o menos de cinco veces, dependiendo de cuántas capas de problemas encuentres).

4) Buscar soluciones

Recuerde que el diagnóstico de un problema debe conducir a mejoras y resultados positivos. De lo contrario, es una pérdida de tiempo. Dalio dice que, una vez diagnosticado el problema, hay que elaborar un plan detallado que incluya tareas y plazos concretos, así como las consecuencias de segundo y tercer orden del plan.

Cómo comunicar eficazmente un nuevo plan

Una vez que tenga un nuevo plan, compártalo con los implicados. Sin embargo, tenga en cuenta que comunicar su plan no significa automáticamente que la gente lo acepte. A continuación te explicamos cómo comunicar eficazmente una nueva estrategia y, lo que es más importante, conseguir que tu equipo la acepte:

• Hazlo sencillo, pero conéctalo con tu propósito. El plan debe ser fácil de entender e inspirador, al tiempo que recuerda a los empleados su relación con el objetivo más amplio de la organización.

• Elabore un marco de comunicación basado en tres pilares: Inspirar: elmensaje debe ser memorable y emocionante; educar:divídase en pequeños grupos y dialogue sobre el papel de cada persona en la nueva estrategia; y reforzar: repitala estrategia a través de diversos canales.

• Asigne embajadores para transmitir mensajes importantes. Los empleados serán más receptivos a sus compañeros que al CEO de la empresa.

5) Realice las tareas necesarias hasta su conclusión

Una vez que tenga su plan, debe ejecutarlo. Dalio sugiere tres tácticas: Tener buenos hábitos de trabajo, medir tus progresos y mantener la motivación. Esto puede incluir acciones como utilizar listas de comprobación para no desviarse del camino, superar los fracasos y celebrar cuando se resuelven los problemas y se alcanzan los objetivos.

El trabajo no se detiene

Celebrar el éxito no significa que puedas dormirte en los laureles. En Think Like a Rocket Scientist (Piensa como un científico de cohetes), el autor Ozan Varol escribe que el éxito no es definitivo: sólo eres tan bueno como tu última victoria, así que debes esforzarte por seguir creciendo. Escribe que puedes aprender estas lecciones del éxito para evitar caer en la autocomplacencia:

• Reflexione sobre los "casi fallos". Piensa en los casos en que las cosas podrían haber salido de cualquier manera. Esto puede ayudarte a prepararte para situaciones similares en el futuro.

• Analice objetivamente cada decisión. El éxito puede hacerte sentir invencible, pero asume siempre que las cosas pueden salir mal. Con cada decisión, haz un análisis premortem para analizar los posibles resultados y cómo puedes protegerte de posibles problemas. Una vez tomada la decisión, realiza un análisis post mortem para determinar qué resultados se deben a la habilidad o a la pura suerte.