Resumen en PDF:Jugar para ganar, por AG Lafley

En Jugar para ganar, el ex Consejero Delegado A.G. Lafley y el consultor Roger Martin explican los pasos para desarrollar una estrategia empresarial de éxito. Cuando ambos trabajaron juntos en Procter & Gamble, utilizaron este enfoque para duplicar las ventas y la capitalización bursátil de la empresa.

Su estrategia consiste en responder a cinco preguntas, cada una de las cuales lleva a la siguiente como una cascada:

1. ¿Cuál es el futuro ideal de su empresa?
2. ¿Cuáles son sus mercados objetivo?
3. ¿Cómo tendrá éxito en esos mercados?
4. ¿Qué capacidades necesita su empresa para "ganar"?
5. ¿Cómo debe gestionar su empresa para "ganar"?

En esta guía, examinaremos cada uno de los pasos de la estrategia en cascada de Lafley y Martin, y después debatiremos cómo crear un plan de negocio que le ayude a dominar el mercado elegido. Además, enriqueceremos -y, en ocasiones, contrastaremos- las ideas de Lafley y Martin con conexiones a otras guías empresariales populares, como Good Strategy/Bad Strategy de Richard Rumelt y Simon Sinek. El juego infinito.

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• La personalidad: La gente se siente atraída por las marcas cuando la publicidad y la presentación coinciden con su personalidad o con cómo se ven a sí mismos. Por ejemplo, Red Bull y Monster son dos marcas populares de bebidas energéticas: Red Bull se anuncia con anuncios tontos y caricaturescos, mientras que Monster se presenta como intensa, atlética y poderosa. Al utilizar dos enfoques diferentes, estas marcas captan segmentos distintos del mercado de las bebidas energéticas.

Pregunta 4: ¿Qué capacidades necesita para tener éxito?

Una vez que haya decidido dónde va a jugar y cómo va a ganar, Lafley y Martin dicen que el siguiente paso es averiguar qué capacidades necesita para lograr su victoria, como la innovación o la eficiencia. Para ello, determine en qué tiene que ser buena su empresa -y en qué tiene que ser la mejor- para ganar en el terreno de juego que ha elegido.

Tenga en cuenta que no necesita eclipsar a sus competidores en todas las capacidades. Por ejemplo, es importante ser bueno en fabricación, pero su empresa no necesita ser la mejor en fabricación para tener éxito (a menos que la fabricación sea su estrategia ganadora).

Shortform NotaShortform : aunque Lafley y Martin le aconsejan que estudie a sus competidores directos, algunos consultores empresariales sugieren una visión más amplia: Aprenda de los mejores, independientemente de en qué mercados compitan. Por ejemplo, si está intentando aumentar la capacidad de creatividad de su empresa, podría estudiar empresas como Google, Amazon y Netflix, líderes mundiales en innovación).

Pregunta 5: ¿Cómo debe gestionar su empresa?

Es tentador creer que si completa los pasos anteriores -determinar sus aspiraciones, un lugar donde jugar, una forma de ganar y las capacidades para cumplir todos esos objetivos- entonces su empresa tendrá éxito. Pero Lafley y Martin advierten de que, aunque esos pasos son importantes, una empresa de éxito sigue necesitando tres capacidades de gestión específicas para asegurarse de que el resto de la cascada fluye sin problemas:

1. Sistemas para revisar la estrategia
2. Sistemas para comunicar la estrategia a toda la organización
3. Un sistema para medir el progreso hacia sus objetivos

Shortform Nota breve: con la pandemia de coronavirus y el consiguiente aumento del teletrabajo, estas capacidades de gestión son más importantes que nunca. Gestionar un equipo de trabajo desde casa o un equipo híbrido presenta retos únicos que las empresas deben estar preparadas para afrontar. En concreto, la equidad y la comunicación son las claves para gestionar eficazmente un equipo de este tipo. Un sistema claro para medir el progreso y el rendimiento garantiza la equidad, ya que obliga a todos a cumplir las mismas normas, independientemente del lugar desde el que trabajen. Una comunicación clara garantiza que los empleados que trabajan desde casa no se queden al margen).

Capacidad nº 1: Sistemas para revisar la estrategia

Lafley y Martin afirman que un entorno de trabajo saludable -con buena comunicación y empleados contentos- es necesario para el éxito estratégico. Para fomentar esta colaboración y responder hábilmente a los nuevos retos, directivos y ejecutivos deben debatir los problemas y revisar la estrategia abiertamente.

Según Lafley y Martin, la mejor forma de hacerlo es mantener debates abiertos con regularidad. Céntrese en cuestiones estratégicas sencillas durante estos debates y no espere dar con un plan perfecto de un plumazo: la estrategia es un proceso continuo de innovación, descubrimiento y revisión.

Shortform NotaShortform : los debates abiertos de esta naturaleza requieren confianza: Cada participante debe confiar en la estrategia general de la empresa y en que sus compañeros serán respetuosos y honestos. Según el libro de Simon Sinek Empieza con el porquéde Simon Sinek, la confianza no es un sentimiento racional ni está vinculada a acciones, sino a valores. Por lo tanto, para que estas discusiones abiertas sean productivas, primero crea confianza demostrando a tus empleados que compartes sus valores y sus preocupaciones).

Capacidad nº 2: Sistemas para comunicar la estrategia

Lafley y Martin subrayan que los líderes de la empresa deben comunicar la estrategia organizativa a todo el mundo, desdelos altos directivos hasta los empleados de bajo nivel.

En primer lugar, los directivos tienen que hacer que el mensaje sea convincente destilando los pocos elementos de la estrategia que son clave para que la empresa alcance sus objetivos. En segundo lugar, los directivos deben comunicar la estrategia en un lenguaje claro y sencillo, que ayude a los empleados a recordarla y llevarla a cabo.

Shortform NotaShortform : cuando la estrategia de una empresa no está clara o no resuena entre los empleados, éstos no ponen de su parte para ejecutarla, lo que hace que la estrategia sea prácticamente inútil).

Capacidad nº 3: Un sistema para medir los progresos

Al crear una estrategia, Lafley y Martin recomiendan establecer los resultados esperados y una forma de medir los resultados con respecto a esos resultados. Mida el rendimiento de su empresa y utilice esos datos para determinar qué funciona, qué no y cómo puede mejorar su estrategia.

Lafley y Martin advierten que nunca se debe utilizar un único resultado para determinar el éxito. Establece objetivos individuales para cada departamento, de modo que las estrategias globales de tu empresa sean completas y un objetivo incumplido no haga descarrilar tu motivación o tu moral.

Shortform NotaShortform : al establecer objetivos, asegúrese de que son adecuados para cada departamento o empleado, no sólo un "estándar de la empresa". Por ejemplo, una nueva unidad innovadora dentro de su empresa no debería tener los mismos estándares que una unidad de negocio principal establecida y optimizada desde hace mucho tiempo; hacerlo sólo predispone a esa nueva unidad a la decepción y al fracaso).

Navegar por la cascada

Ahora que hemos cubierto los cinco pasos de la estrategia en cascada de Lafley y Martin, profundizaremos en cómo tomar decisiones exactamente en cada paso. No existe una fórmula infalible para la victoria, pero hay marcos que, si se utilizan correctamente, pueden servir como puntos de partida y aumentar las probabilidades de éxito.

Shortform Nota breve: Lafley y Martin afirman que no existe una forma segura de ganar en el mercado porque siempre hay variables desconocidas e incertidumbre en cualquier estrategia. En Antifragileel estadístico y analista de riesgos Nassim Nicholas Taleb explica cómo hacer que la incertidumbre juegue a favor y no en contra. Uno de los puntos clave de Taleb es dejarse siempre tantas opciones como sea posible; cada opción de que disponga le ayudará a maximizar las oportunidades y a minimizar los perjuicios de cualquier cambio repentino).

Toma de decisiones en los primeros pasos de la cascada

Mientras sigue la estrategia en cascada de Lafley y Martin, recuerde que ninguna decisión es definitiva. Cada paso de la cascada afecta a todos los demás (no sólo a los que están por debajo), y cada estrategia puede cambiar en función de la evolución de las condiciones del mercado. Por lo tanto, lo más probable es que vuelvas a los primeros pasos y te replantees las decisiones que tomes.

Elimine el ego de sus decisiones

Cuando se responde a circunstancias cambiantes, un obstáculo imprevisto puede ser el propio sentido del orgullo. En El ego es el enemigoRyan Holiday explica que el orgullo (o ego) de puede impedirnos reconocer que hemos tomado una mala decisión e impedirnos admitir que necesitamos cambiar nuestro enfoque.

Explica que alguien con demasiado ego ve el fracaso como un ataque personal, en lugar de simplemente como parte de la vida; se pone a la defensiva, culpa a los demás y deja de trabajar para mejorar la situación. Este tipo de reacción emocional puede convertir un revés temporal en una derrota permanente.

Paso 1: Sentar las bases para una elección

Lafley y Martin dicen que hay queempezar por identificar el problema que se intenta resolver y reducir las opciones a una elección clara:por ejemplo, si hay que reducir los gastos generales, quizá las opciones sean despedir a empleados o abandonar una zona geográfica donde la distribución es cara.

A continuación, pregúntate qué información necesitarías para averiguar cuál de esas soluciones es la mejor. Ten en cuenta que aún no has tomado una decisión; puede que tu elección final no sea ninguna de las opciones que acabas de plantear. En este momento estás averiguando qué trabajo preliminar tendrás que hacer antes de tomar una decisión.

Considere las opciones mediante la técnica de "alternancia

Como alternativa, utilice la Técnica de la Alternancia para considerar diferentes opciones. Funciona así:

• Céntrate. Tómate un momento para cerrar los ojos y respirar. Estás a punto de realizar un ejercicio mental bastante agotador, así que asegúrate de estar tranquilo y preparado para ello.

• "Elige" una opción. Piensa en la primera opción de tu lista e imagina que ya la has elegido; imagina que te has comprometido al 100% y que no hay vuelta atrás. ¿Te sientes emocionado? ¿nervioso? ¿Malestar? Tus respuestas emocionales serán la clave para tomar esta decisión.

• Cambia. Una vez que hayas examinado tu respuesta emocional a la primera opción, cambia a la siguiente de la lista e imagina que estás comprometido al 100% con ella. De nuevo, comprueba tus sentimientos. Repite este proceso con todas las opciones que estés considerando.

• Elige. Una vez que hayas consultado a tu "instinto" sobre cada opción, elige la que te parezca mejor.

Paso 2: Imaginar posibles estrategias

Ahora que tienes dos opciones viables, piensa en todas las estrategias posibles para resolver el problema, por descabelladas que parezcan. Lafley y Martin sugieren que, durante estas sesiones, no sometas las ideas a ningún tipo de proceso de selección: simplemente deja volar las soluciones e imagina los resultados positivos de cada una de ellas. Anota todas las ideas nuevas, por inusuales que parezcan.

Shortform Nota breve: En Purple Cow, Seth Godin sugiere utilizar estas sesiones de brainstorming para idear intencionadamente las opciones más extremas y exageradas que puedas imaginar. Godin argumenta que, para crear un producto excepcional, hay que empezar por encontrar los límites de lo posible. A continuación, determina cuál de esas opciones extremas te dará los resultados que quieres y piensa cómo ponerla en práctica).

Paso 3: Determinar las condiciones para el éxito

Una vez que haya anotado todas las soluciones potenciales del paso 2, pase a averiguar qué condiciones de mercado serían necesarias para que una de estas posibilidades tuviera éxito. Esto requiere una especie de ingeniería inversa: empezarsuponiendo que cada solución potencial es buena y trabajar hacia atrás para determinar qué condiciones lo harían posible.

Shortform Nota breve: En Purple Cow, Godin explica que las cámaras digitales pudieron competir -y acabar dominando- el mercado de la fotografía porque los fabricantes identificaron y luego crearon dos condiciones para el éxito: Las cámaras digitales tenían que ser al menos tan fáciles de usar como las de película, y la gente tenía que entender las ventajas que tenían las cámaras digitales, como no tener que revelar la película).

Paso 4: Encontrar posibles obstáculos

El cuarto paso de Lafley y Martin es el opuesto al paso 3: averiguar todos los problemas potenciales de cada estrategia. Anime a los miembros del equipo más escépticos sobre cada idea a explicar su escepticismo. Haga esto para cada una de sus soluciones potenciales.

Shortform NotaShortform : A veces, las personas con más éxito son las que consiguen convertir los problemas en oportunidades. Por ejemplo, el gran boxeador Muhammad Ali ganó el famoso combate "Rumble in the Jungle " contra George Foreman con el "rope-a-dope": apoyándose contra las cuerdas para absorber el impacto de los golpes de su rival. Foreman se agotó lanzando golpes potentes pero ineficaces, y entonces Ali contraatacó para noquear fácilmente. En otras palabras, la fuerza de Foreman era una barrera que Ali no podía superar, así que en su lugar utilizó una inteligente estrategia para convertir esa barrera en una ventaja).

Paso 5: Crear pruebas

A continuación, Lafley y Martin sugieren que se diseñen pruebas -aprobadaspor el grupo- quepermitan calibrar tanto las posibles condiciones de éxito como los posibles obstáculos de cada estrategia. Pueden ser cualitativas (como hablar con los clientes en un grupo de discusión) o cuantitativas (como realizar pruebas de precio a gran escala). Si la empresa no puede permitirse este tipo de pruebas, Lafley y Martin recomiendan utilizar datos públicos.

Shortform Nota breve: las pruebas formales no siempre son factibles. Por lo general, las pruebas formales son adecuadas para aplicar una estrategia, pero no para crearla . Por ejemplo, puede probar un nuevo logotipo de empresa en un grupo de discusión. Sin embargo, si se enfrenta a una decisión estratégica importante, como una fusión, no hay forma de realizar una prueba significativa: tendrá que tomar la mejor decisión posible basándose en la información que ya tiene).

Paso 6: Administrar las pruebas

Una vez diseñadas las pruebas, llévelas a cabo. Lafley y Martin sugieren priorizar las pruebas en función de las ideas que tengan más y menos probabilidades de éxito. En primer lugar, pruebe las ideas que le inspiren menos confianza. Si estas posibilidades fallan, elimínalas de inmediato y pasa a probar las ideas que creas que tienen más posibilidades de éxito.

Shortform Nota breve: puedes sentir la tentación de establecer pruebas que crees que tus ideas superarán, para demostrar que pueden superarlas. Sin embargo, a menudo es más eficaz hacer lo que el filósofo Karl Popper llama verificación negativa: Diseñar pruebas en las que creas que fallará la estrategia para encontrar sus defectos. La verificación negativa te permite eliminar rápida y eficazmente las ideas que no funcionarán).

Paso 7: Haga su elección

El último paso del proceso de Lafley y Martin consiste en elegir una estrategia. Si ha realizado correctamente los seis primeros pasos, debería estar seguro de que los datos de sus pruebas le indican la dirección correcta. Cualquiera que sea la solución potencial que mejor funcione, es la que debe elegir.

Paso 8: Cíñete a ello, a menos que...

El proceso de toma de decisiones de Lafley y Martin está diseñado para ayudarte a tomar la mejor decisión posible y sentirte seguro de ella, pero no incluye orientaciones sobre qué hacer cuando no tomas la mejor decisión. Para evitar ejecutar una mala elección después de tomar una decisión, establece señales de alarma específicas que te hagan reconsiderar esa decisión.

Establecer directrices específicas de este tipo ayudará de dos maneras:

• No entrará en pánico a la primera señal de problemas y hará una corrección innecesaria del rumbo.

• No esperará demasiado para corregir el rumbo.

Establecer estas banderas rojas le mantendrá en el buen camino:podrá hacer cambios cuando sea necesario, y sólo cuando sea necesario.