Resumen en PDF:Rompe la barrera del NO, por

Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.

A continuación se ofrece un avance del resumen del libro Shortform de Rompe la barrera del NO por Chris Voss y Tahl Raz. Lea el resumen completo en Shortform.

1-Página Resumen en PDF de Rompe la barrera del NO

Rompe la barrera del NO pretende ofrecer una guía completa de la teoría y la estrategia de la negociación, proporcionándole las herramientas que necesita para negociar con éxito. La tesis de Voss es que una buena negociación tiene lugar en el nivel emocional del cerebro, no en el racional. Su trabajo como negociador, argumenta Voss, consiste en practicar y mostrar empatía hacia su interlocutor comprendiendo sus emociones, aprendiendo a ver la situación desde su punto de vista y, en última instancia, consiguiendo que se sienta lo suficientemente cómodo con usted como para bajar la guardia emocional.

En esta guía, hemos complementado las ideas de Voss con resultados de investigaciones externas y hemos incorporado ideas de otros textos clave sobre negociación, como el de Roger Fisher y William Ury Obtenga el sí de Roger Fisher y William Ury, y La evolución de la cooperación, de Robert Axelrod , paraofrecer a los lectores una perspectiva más equilibrada y matizada de la negociación y evaluar cómo cuadran las conclusiones de Voss con las de otros reconocidos expertos en la materia.

(continúa)...

Cambie su perspectiva

Voss escribe que el comportamiento y los pensamientos de las personas en las negociaciones están impulsados principalmente por sus necesidades emocionales de seguridad y autonomía. Como negociador, hay que saber aprovechar adecuadamente esas necesidades emocionales y convertirlas en una ventaja. Para ello, cambie su perspectiva y demuéstreles que, si le ayudan a alcanzar la solución deseada, satisfarán sus propios deseos ocultos.

Cumplir los plazos

Voss advierte de que tu interlocutor intentará a menudo aprovecharse de tu ansiedad utilizando los plazos para engañarte y hacer que suspendas tu juicio racional y te presione para llegar a un acuerdo. Pero Voss sostiene que los plazos son casi siempre arbitrarios y flexibles, y rara vez desencadenan las temidas consecuencias que la gente teme. Siempre que te comprometas a no negociar contra ti mismo para cumplir el plazo, esto puede beneficiarte: puedes darle la vuelta a la tortilla y obligar a tu interlocutor a adaptarse a tu plazo.

Shortform NotaShortform : los plazos son importantes para las negociaciones en el deporte profesional. En Moneyball: El arte de ganar un juego injusto (2004), el autor Michael Lewis describe cómo el director general de los Oakland A's, Billy Beane, aprovechó hábilmente el plazo de traspasos de la Major League Baseball en 2002 para adquirir a los mejores jugadores de otros equipos, renunciando a muy poco a cambio. Todos los años, la fecha límite para los traspasos creaba una situación en la que los equipos perdedores con jugadores estrella se desesperaban por traspasar a sus estrellas con la esperanza de recuperar al menos algo de valor. Esto reducía el precio de las estrellas y daba a Beane la oportunidad de adquirir jugadores que nunca podría permitirse al principio de la temporada).

Comprender los sesgos cognitivos

Voss escribe que también hay que aprovechar los poderosos sesgos cognitivos que configuran la forma en que recibimos la información y determinamos nuestros intereses. Los principales sesgos cognitivos que aborda Voss son:

  • El efecto de encuadre: Las personas responden de forma diferente a opciones idénticas basándose únicamente en cómo se presentan. Por ejemplo, el efecto de encuadre haría que los consumidores preocupados por la salud fueran más propensos a comprar leche cuando se comercializa como "99% sin grasa" frente a "1% grasa".

(Shortform nota: Una variante del efecto de encuadre es lo que se conoce como efecto de encuadre de valencia. La investigación ha demostrado que la gente mantiene sus opiniones negativas -es decir, aquello de lo que está en contra-con mucha más fuerza y seguridad que sus opiniones positivas -aquello de lo que está a favor-. En otras palabras, parece que nos disgusta más lo que nos disgusta que lo que nos gusta. En un experimento de psicología social, los participantes que expresaron su preferencia por el candidato político ficticio A frente al candidato B mostraron una notable división en cómo respondían a la información de que su candidato preferido había incurrido en corrupción. Los que apoyaban al candidato A porque estaban a favor del candidato A estaban más dispuestos a abandonar su apoyo a la luz de esta información; los que favorecían a A porque estaban en contra del candidato B eran mucho más propensos a desestimar las acusaciones de corrupción e incluso a redoblar su apoyo a A).

  • Aversión a la pérdida: La gente teme más una pérdida igual que una ganancia igual. Sabiendo esto, puede situarse en una posición de fuerza en la negociación si plantea su solución preferida como una solución que evite que su interlocutor sufra una pérdida. Por ejemplo, si está haciendo una oferta por una casa que necesita algunas obras, puede decir algo como: "La casa es estupenda, pero sin duda necesita obras importantes. Estoy dispuesto a renunciar a la inspección, pero si tardamos demasiado, puede que tenga que empezar a buscar otras ofertas".

(Shortform nota: En InfluenciaRobert Cialdini sostiene que la aversión a la pérdida está estrechamente ligada a una idea llamada Principio de Escasez. El Principio de Escasez hace que las cosas con disponibilidad limitada nos resulten más atractivas. Así, los bienes raros son caros y los abundantes, baratos. Nos sentimos más obligados a comprar estos bienes porque instintivamente tememos perder la oportunidad si no actuamos de inmediato. Puedes utilizar este principio a tu favor cuando negocies haciendo que tu contraparte sienta que tu oferta tiene un elemento de escasez).

Garantizar la aplicación

Incluso después de haber conseguido que su interlocutor acepte sus condiciones, sigue habiendo un problema: ¿cómo puede confiar en que las cumpla? Más allá del acuerdo, hay que asegurar el compromiso y la aplicación.

Utiliza preguntas abiertas para que tu interlocutor participe en el juego

Voss escribe que hacer preguntas abiertas mantiene a tu interlocutor comprometido, pero desequilibrado. También obligan al interlocutor a considerar su postura. Esto es crucial para garantizar la aplicación. Con preguntas del tipo "¿Cómo puedo hacerlo?" o "¿Cómo podemos asegurarnos de que cumplimos lo que hemos acordado hoy?" transformas a tu interlocutor en un socio que te ayuda a resolver un problema compartido.

Shortform Nota breve: En Obtenga el síRoger Fisher y William Ury adoptan un enfoque más racionalista y menos basado en las emociones. Defienden la negociación de acuerdos cuyo éxito se mida en función de normas objetivas e indicadores de resultados. Cuando se utilizan estándares objetivos, como el valor de mercado o los salarios medios, se está basando el acuerdo en principios en lugar de sucumbir a tácticas de presión o amenazas).

Cuidado con los pronombres

Voss escribe que puedes observar las señales lingüísticas y los patrones de habla de tu interlocutor para ver si esta persona es realmente parte integrante del proceso de toma de decisiones. En concreto, advierte Voss, fíjate en el uso que hace de los pronombres. La persona que realmente está al mando rara vez dice "yo" o "me". En su lugar, se desvía hacia pronombres de terceros, diciendo cosas como: "Tendremos que ver si es un camino realista para nosotros" o "Tendremos que revisarlo internamente antes de comprometernos a nada".

(Shortform nota: Un estudio reciente de la Universidad de San Diego, en el que se analizaron más de 90.000 conferencias telefónicas, descubrió que los CEO que utilizaban pronombres en primera persona del singular recibían una mejor respuesta de los inversores, que consideraban que el uso de estos pronombres demostraba honestidad, responsabilidad y empatía. Por el contrario, los inversores consideraban más cobardes, débiles y que trataban de eludir la rendición de cuentas a los directores generales que se apoyaban en pronombres como "nosotros" o "nos". Esto apunta a una posible diferencia entre cómo hablan los líderes y cómo los interpreta la gente, y puede indicar una limitación de la teoría de Voss, ya que los líderes que son conscientes de la preferencia de la gente por los pronombres "yo" pueden utilizarlos por esa razón, anulando la técnica de Voss).

Detectar a un mentiroso

A veces, te vas a encontrar con un interlocutor deshonesto o sin escrúpulos. Voss escribe que los mentirosos tienden a ser más verbales y a utilizar frases más complicadas y farragosas, con la esperanza dedesviar tu atención de la red de deshonestidad que están tejiendo a tu alrededor. Dice que también utilizan pronombres más distantes, en tercera persona, como "ellos", "ellos" y "nosotros". Tienden a evitar decir "yo" o "me". Psicológicamente, esto ayuda al mentiroso a distanciarse de la mentira.

(Shortform nota: Voss escribe que los mentirosos recurren mucho a los pronombres en tercera persona, pero también hemos visto que las personas en posiciones de poder hacen lo mismo para evitar que se les inmovilice en una posición definida. Ambos son ejemplos de desviación, pero no son lo mismo. Si, por ejemplo, estás hablando con una directora general y te das cuenta de que utiliza muchos pronombres en tercera persona, no debes llegar inmediatamente a la conclusión de que está mintiendo o intentando engañarte. En lugar de eso, puede que esté tratando de desviarse para evitar atarse demasiado a un curso de acción concreto; eso es estrategia suya, no deshonestidad. Para distinguir entre las dos situaciones, sigue haciendo preguntas abiertas, atento a las señales tonales y no verbales, y escucha la información clave que pueda revelarte tu interlocutor).

Cómo regatear

Voss escribe que, bajo las ofertas y contraofertas que forman parte de cualquier negociación, hay un remolino de profundas corrientes psicológicas que impulsan nuestros deseos, miedos y anhelos ocultos, y los de nuestra contraparte. Tu trabajo como buen negociador es construir un perfil psicológico preciso de tu contraparte para que puedas sintonizar mejor con lo que realmente está buscando.

Los tres tipos de negociador

Voss identifica tres tipos principales de negociador:

  • Dadores: Personas complacientes que tienden a ser muy sociables y agradables, pero también malos administradores del tiempo. A menudo aceptan cosas que en realidad no pueden cumplir, ya que están tan ansiosos por hacerte feliz.
  • Calculadores: Personas metodológicas y diligentes que quieren evaluar todos los hechos antes de comprometerse a tomar una decisión. Por eso no les preocupa el tiempo y es menos probable que se sientan presionados por los plazos.
  • Agresivos: Personas muy orientadas al logro que dan prioridad a hacer las cosas. Detestan perder el tiempo y se preocupan mucho por cumplir -y superar- los plazos.

(Shortform nota: Otros analistas de la negociación han identificado diferentes estilos de negociación. En el blog del Programa de Negociación de Harvard se enumeran cuatro estilos principales: individualistas, cooperadores, competitivos y altruistas. Los individualistas son puramente transaccionales, se centran en sus propios beneficios y muestran poco interés en ayudar a sus interlocutores a alcanzar sus objetivos. Los cooperadores son los que se esfuerzan por ayudar a todas las partes de una negociación a lograr sus objetivos. Los competitivos se preocupan sobre todo por los resultados relativos y quieren, por encima de todo, obtener mejores resultados que sus homólogos, a los que suelen ver como competidores e incluso enemigos. Los altruistas son una rara especie que se preocupa sobre todo de que su contraparte consiga lo que quiere, aunque sea a su costa).

Conozca sus movimientos (y los de su homólogo)

Voss advierte que hay que estar preparado antes de iniciar una negociación, independientemente del tipo de negociador con el que se esté tratando. Eso significa que debe pensar en sus preguntas abiertas, en cómo va a responder y en sus etiquetas antes de entrar. Puede que no necesites un guión, pero un plan.

Hay algunos movimientos específicos para esquivar y contragolpear que puedes utilizar cuando te enfrentas a un negociador experimentado.

  • Tácticas de esquiva: Es lo que haces para desviar los "golpes" de tu contraparte. Puedes utilizar preguntas abiertas para decir "no" sin utilizar realmente la palabra o pasar a términos no monetarios. Haz preguntas como: "Dejemos de lado el precio por ahora. ¿Qué más puedes ofrecer que haga que esto sea un buen negocio para mí?".

(Shortform nota: Algunos analistas de la negociación han escrito que cambiar la conversación a consideraciones no monetarias puede ser una técnica eficaz para los negociadores que tratan con una contraparte más grande y poderosa. Sugieren que se puede restablecer cierto equilibrio en el entorno de negociación apelando a principios como el sentido de la equidad y la reputación de la contraparte o haciendo hincapié en las ventajas no monetarias únicas que se pueden ofrecer, como la agilidad, los conocimientos o el servicio personalizado).

  • Contraataca: Hay que estar preparado para contraatacar sin enfadarse. Voss defiende una técnica que los psicólogos llaman "enfado estratégico". Significa enfadarse de verdad (no fingir), pero controlando las emociones. La clave del enfado estratégico es enfadarse con la oferta que se hace, no con la persona que la hace. Decir "me temo que no se dan las circunstancias para que lo que acabas de proponer funcione para mí" en un tono disgustado, pero comedido, es una buena forma de aprovechar un poco de enfado en tu favor.

(Shortform nota: Muchos psicólogos sostienen que la ira en sí no es una emoción "positiva" o "negativa". Cuando se utiliza adecuadamente, la ira puede impulsar el éxito profesional y alimentar la creatividad personal. En cambio, la clave está en aprovechar esa ira para que sirva a fines útiles en situaciones en las que realmente pueda marcar la diferencia. Esta es otra forma de concebir la ira estratégica: enfadada pero bajo control).

Desconocidos Desconocidos

Por último, Voss subraya la primacía de disponer de información. De hecho, afirma que, en su nivel más fundamental, todas las negociaciones son ejercicios de recopilación de información. Pero algunas informaciones son más fáciles de obtener que otras. Voss escribe que en toda negociación hay algún dato oculto que, de conocerse, transformaría por completo la dinámica de la negociación y el resultado final. Los denomina cisnes negros.

Desconocidos: Cisnes negros

Según Voss, los datos más importantes son los desconocidos. Son los datos de los que carecemos y, sobre todo, de los que no sabemos que carecemos. Son los cisnes negros.

Por ejemplo, supongamos que quieres comprarle una casa a alguien. Si, en el transcurso de la negociación con el vendedor, descubriera que se enfrenta a algún tipo de presión financiera externa (por un pleito o la pérdida de un empleo), tendría una gran ventaja sobre él. Esta información le indicaría que su contraparte es un vendedor muy motivado que probablemente aceptaría una oferta muy rebajada por su parte. Esto es un cisne negro, algo que no sabías antes, que no sabías que no sabías y que cambia por completo la dinámica de la negociación.

Voss destaca algunas tácticas importantes para encontrar el Cisne Negro de su homólogo:

  • Estar cara a cara para captar las señales verbales y del lenguaje corporal. Voss afirma que se pierde demasiado con medios impersonales como el correo electrónico.

(Shortform nota: Aunque Voss no podía preverlo cuando publicó su libro en 2016, la pandemia de COVID-19 dificultó a los empresarios la celebración de reuniones y negociaciones en persona, que se trasladaron en gran medida a plataformas virtuales como Skype, Microsoft Teams y Zoom. Trabajar con otras personas sin el beneficio de la interacción cara a cara creó una serie de escollos, como la incapacidad de ver la totalidad del lenguaje corporal de una persona (ya que normalmente solo aparecen como "cabezas parlantes'); la dificultad de establecer contacto visual directo, lo que inhibe la creación de confianza; y una mayor conciencia de las diferencias raciales, étnicas, de edad y de género entre nosotros y nuestros homólogos, ya que la videoconferencia nos permite vernos simultáneamente a nosotros mismos y a la otra persona, algo que no ocurre con las interacciones en persona y que puede obligarnos inconscientemente a apoyarnos en estereotipos.

  • Explotar el principio de similitud. Voss escribe que décadas de investigación en ciencias sociales demuestran que es más probable que confiemos en personas a las que vemos parecidas a nosotros. Este concepto se conoce como el Principio de Similitud. Voss le aconseja que busque lo que tiene en común con su interlocutor. Crea una buena relación con ellos y cree un ambiente de conversación -incluso confidencial-.

(Shortform nota: Por desgracia, el principio de similitud también puede utilizarse con fines nefastos. Los estafadores suelen practicar una forma de engaño conocida como fraude por afinidad, en la que se dirigen y explotan a miembros de su mismo grupo de edad, raza, religión u otra identidad. Su explotación es eficaz porque sus víctimas ven al estafador como alguien como ellos, lo que les hace sentir un nivel de confianza y bajar la guardia de una forma que no harían con alguien a quien perciben como un "extraño").

Hablar el idioma de su interlocutor

Voss escribe que los Cisnes Negros también nos dan una idea clave de cómo ve el mundo nuestra contraparte. Una vez que lo sepas, habrás descifrado el código: podrás hablarle con fluidez en un idioma que entienda. Así evitarás el error de pensar que tu interlocutor está "loco" sólo porque no entiendes su comportamiento.

(Shortform nota: el argumento de Voss de que el comportamiento irracional o inexplicable de una parte en una negociación suele ser el resultado de su escasa información habla de un concepto conocido como asimetría de la información. En Freakonomicslos autores Steven Levitt y Stephen J. Dubner escriben que la asimetría de información se produce cuando la información está desigualmente distribuida entre las partes. Esto tiene importantes implicaciones en una negociación, en la que los expertos confiarán en saber más que la otra parte para extraerle valor).

¿Quieres aprender el resto de Rompe la barrera del NO en 21 minutos?

Desbloquea el resumen completo del libro Rompe la barrera del NO suscribiéndote a Shortform.

Los resúmenes Shortform te ayudan a aprender 10 veces mejor:

  • 100% exhaustivo: aprenderá los puntos más importantes del libro
  • Elimina la palabrería: no pierdes el tiempo preguntándote qué quiere decir el autor.
  • Ejercicios interactivos: aplica las ideas del libro a tu propia vida con la guía de nuestros educadores.

Aquí tiene un avance del resto del resumen en PDF de Shortform's Rompe la barrera del NO :

Introducción Shortform del resumen en PDF

...

Tahl Raz es una periodista de negocios que ha trabajado como colaboradora en varios de los principales libros de no ficción sobre negocios, negociación, redes y gestión. Raz es una experta en estrategia editorial y de contenidos digitales que ofrece servicios de consultoría freelance para empresas que buscan contenidos atractivos y orientados a la acción. Además de Rompe la barrera del NOsus otras colaboraciones incluyen:

Conectar con Voss y Raz

Chris Voss en el Grupo Cisne Negro

Enlaces sociales:

[Chris Voss en...

Resumen en PDF Capítulos 1-3: La base emocional de la negociación

...

  • ¿Cuáles son sus verdaderos deseos?
  • ¿Qué es lo que más temen perder?
  • ¿Cómo puedo demostrarles que mi resultado preferido conducirá al suyo?

El jinete y el elefante: Una metáfora de la razón y la emoción

Otros autores han subrayado hasta qué punto la emoción -y no la razón- impulsa nuestro comportamiento. En La hipótesis de la felicidad: La verdad moderna en la sabiduría antigua (2006), Jonathan Haidt utiliza la metáfora de un jinete sentado sobre un elefante para ilustrar el funcionamiento de la mente humana. La jinete, que representa la razón, puede hacer todo lo posible por intentar dirigir al elefante. Pero el elefante, que representa la emoción, es mucho más poderoso y tiene voluntad propia; sólo acatará las órdenes del jinete si éstas no entran en conflicto con sus deseos. Así pues, la parte racional de nosotros mismos puede aconsejar y guiar a nuestro núcleo emocional, pero en un puro concurso de voluntades, la emoción casi siempre vencerá a la razón.

Esta metáfora sigue de cerca la visión de Voss sobre la naturaleza humana, ya que sostiene que la emoción es la principal influencia sobre nuestro comportamiento. Según Voss, la negociación...

Resumen en PDF Capítulo 7: Póngalos al volante

...

Por ejemplo, si se le plantea un precio demasiado alto o una oferta irrazonablemente baja, responda con un simple: "¿Cómo puedo hacerlo?". Estas preguntas directas, aunque aparentemente inocuas, pueden ser la clave de oro en una negociación.

Voss recomienda otras buenas preguntas abiertas como: "¿Cómo esperas que sea capaz de llevarlo a cabo?" o "¿Qué esperas conseguir?".

Voss señala que estas preguntas de "cómo" o "qué" son diferentes de las preguntas más acusatorias que empiezan con palabras más cargadas como "por qué". "Por qué" puede ser una palabra muy problemática en las negociaciones, advierte Voss. El "por qué" hace recaer la responsabilidad sobre tu interlocutor, le pone en evidencia y le hace sentir que está en el punto de mira, lo que le saca de su zona de confort y le lleva a un lugar en el que ya no tiene el control. Y ahí es exactamente donde, según Voss, no quieres que estén.

Por ejemplo, piensa en la enorme diferencia de peso emocional entre una pregunta no abierta del tipo "¿por qué dices eso?" y una pregunta abierta del tipo "¿qué te hace decir eso?". La primera es acusatoria y casi hostil; la segunda es empática, acogedora y carente de...

Lo que dicen nuestros lectores

Este es el mejor resumen de Rompe la barrera del NO que he leído nunca. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.

Más información sobre nuestros resúmenes →

Resumen en PDF Capítulos 4-5: Obtener las respuestas adecuadas

...

(Shortform nota: Voss escribe que la gente suele dar respuestas vagamente afirmativas incluso cuando realmente quiere decir "No". Esto puede estar relacionado con un rasgo de la personalidad llamado simpatía. Las personas que obtienen una puntuación alta en la escala de agradabilidad tienen un fuerte deseo de llevarse bien con los demás, y a menudo tienen un miedo extremo a caer mal. Esto suele llevar a estas personas a decir lo que creen que los demás quieren oír y a asumir compromisos que en realidad no tienen intención de cumplir. Este miedo a decepcionar a los demás acaba dañando las relaciones personales y profesionales).

Un falso diálogo del sí

Así es como podría desarrollarse un intercambio de este tipo por teléfono.

Tú: ¿Hola?

Vendedor: Hola, soy de RestaurantCoupons.com y le llamo con una oferta especial.

A ti: Ok.

Vendedor: ¿Te gusta comer delicioso en restaurantes de alta calidad?

A ti: Sí, claro. (Preguntas capciosas "Sí")

Vendedor: ¿Y le gusta ahorrar dinero?

A ti: Supongo que sí, claro.

Vendedor: Bueno, entonces te encantará nuestra oferta. Te enviaremos un...

Resumen en PDF Capítulo 6: Cambiar su perspectiva

...

Shortform Nota breve: En Hábitos de alto impactoBrendon Burchard argumenta que las personas de alto rendimiento se atienen a plazos estrictos porque esto crea una sensación de urgencia que les ayuda a priorizar. No se distraen con plazos suaves (es decir, plazos que no tienen graves consecuencias si no se cumplen) y en su lugar centran su energía en completar tareas de gran trascendencia y sensibles al tiempo. Además, como estos plazos suelen ser fijados por otras personas (como jefes o clientes), los trabajadores de alto rendimiento reconocen que su puntualidad afecta a la capacidad de otras personas para hacer su trabajo. Burchard escribe que esto fomenta aún más la urgencia y el servicio. Esta es una forma de hacer que los plazos trabajen para ti a nivel personal, ayudándote a negociar esencialmente contigo mismo el progreso hacia un objetivo).

Utilizar los plazos a su favor

Voss sostiene que los plazos son casi siempre arbitrarios y flexibles, y rara vez desencadenan las temidas consecuencias que la gente teme. En cambio, su verdadero propósito es obligar a la gente a transigir consigo misma para cumplirlos, porque la gente tiende a sentirse presionada a tomar cualquier...

Resumen en PDF Capítulo 8: Garantizar la aplicación

...

Normas objetivas y aplicación

En Obtenga el síFisher y Ury adoptan un enfoque más racionalista y menos basado en las emociones. Escriben que lo que denominan "negociaciones posicionales" no son en realidad más que una batalla de voluntades, en la que ambas partes se aferran rígidamente a sus posiciones hasta que una de ellas se ve obligada a dar marcha atrás. Esto tiende a hacer que el acuerdo sea ineficaz, incivil y difícil de aplicar, porque una de las partes se ve arrastrada a la solución sin querer y con resentimiento.

Una alternativa mejor, argumentan, es negociar un acuerdo que se mida en función de normas objetivas, independientes de la voluntad de cualquiera de las partes. Cuando se utilizan criterios objetivos, como el valor de mercado o los salarios medios, el acuerdo se basa en principios, en lugar de sucumbir a tácticas de presión o amenazas. Por ejemplo, en una negociación salarial, si un empresario está tratando con una empleada que está disgustada porque no le ofrecen un aumento tan grande como le gustaría, el directivo puede apelar a una norma objetiva diciendo: "Tengo aquí estas cifras que muestran los salarios medios para su puesto en nuestro mercado para...".

Resumen en PDF Capítulo 9: Cómo negociar

...

Tipo nº 1: Dadores

El primer tipo de negociadores identificado por Voss son los Dadores. Son personas que agradan. Voss afirma que valoran el tiempo dedicado a establecer una relación con su interlocutor. Suelen ser muy sociables y agradables, pero también malos gestores del tiempo.

Al tratar con un Dador, Voss aconseja centrar las preguntas abiertas en la puesta en práctica. Esto se debe a que a menudo aceptan cosas que en realidad no pueden llevar a cabo, ya que están tan ansiosos por hacerte feliz.

Por el contrario, si eres un Dador, Voss aconseja 1) no sacrifiques tus objeciones razonables por miedo al conflicto. Recuerda que la mayoría de las buenas decisiones nacen del conflicto y la incomodidad. Apóyate en él y evita negociar contigo mismo. Además, 2) evita el exceso de cháchara, especialmente si estás cara a cara con alguien que no es un Dador. Como verás más adelante, los Calculadores querrán ir directamente a los hechos, mientras que los Agresivos querrán ser los que hablen en lugar de escucharte.

Miedo al conflicto

La creencia de Voss de que la mayoría de las buenas decisiones son producto de un cierto nivel de conflicto e incomodidad ha sido respaldada por otros escritores. En...

Resumen en PDF Capítulo 10: Incógnitas desconocidas

...

Qué no revelar en una negociación

Voss se centra en navegar por la información sobre su contraparte que usted conoce o desconoce. Pero, como escriben otros expertos en negociación, también es importante asegurarse de que parte de la información sigue siendo desconocida para la otra parte. En el blog de negociación de Harvard afirman que cada dato que revelas a tu interlocutor tiene un coste y un beneficio. Según Harvard, hay cuatro categorías de información que siempre debes intentar mantener en secreto en una negociación:

  • Cosas delicadas o sensibles, como información privilegiada o secretos comerciales.

  • Información que no estás autorizado a compartir. Por ejemplo, tu jefe puede indicarte que algunas noticias sobre tu empresa (como un traslado previsto a otra ciudad o un anuncio importante sobre el personal) no son información pública y no deben compartirse.

  • Cosas que pueden debilitar tu posición negociadora. Por ejemplo, si vendes tu casa porque necesitas trasladarte a otra ciudad por motivos de trabajo, quizá debas pensártelo dos veces antes de...

¿Por qué los resúmenes de Shortform son los mejores?

Es la forma más eficaz de aprender las ideas más útiles de un libro.

Elimina la palabrería

¿Alguna vez ha tenido la sensación de que un libro divaga, dando anécdotas que no son útiles? ¿Se siente a menudo frustrado por un autor que no va al grano?

Eliminamos lo superfluo y nos quedamos sólo con los ejemplos y las ideas más útiles. También reorganizamos los libros para que sean más claros, poniendo los principios más importantes en primer lugar, para que pueda aprender más rápido.

Siempre exhaustivo

Otros resúmenes sólo destacan algunas de las ideas de un libro. Nos parecen demasiado vagos para ser satisfactorios.

En Shortform, queremos cubrir todos los puntos del libro que merece la pena conocer. Aprende matices, ejemplos clave y detalles críticos sobre cómo aplicar las ideas.

3 niveles de detalle

Usted desea diferentes niveles de detalle en diferentes momentos. Por eso cada libro se resume en tres longitudes:

1) Párrafo para captar lo esencial
2) Resumen de una página, para captar lo esencial
3) Resumen y análisis completos, con todos los puntos y ejemplos útiles