Resumen en PDF:Al frente del cambio, por John P. Kotter

En Al frente del cambioJohn P. Kotter sostiene que, en un entorno económico totalmente globalizado y en constante evolución, las empresas de éxito son las que pueden llevar a cabo con éxito un cambio a largo plazo. Según Kotter, el éxito del cambio organizativo depende de la calidad del liderazgo, es decir, de las personas capaces de articular una visión, inspirar confianza en ella y facultar a los mandos intermedios y subalternos para ponerla en práctica a nivel táctico. Kotter esboza una serie de estrategias y técnicas para ayudar a los líderes del cambio a dar forma y dirigir la transformación organizativa, como establecer un sentido de urgencia, articular una visión clara, establecer puntos de referencia mensurables para medir el éxito y cambiar la cultura para garantizar que la nueva forma de hacer las cosas perdure.

En esta guía, exploraremos estas estrategias y examinaremos cómo se comparan con los consejos de otros expertos en gestión que opinan sobre ideas similares.

(continúa)...

Consiga el equilibrio adecuado con su declaración de visión

Kotter sostiene que una buena visión es realista pero ambiciosa, y logra el equilibrio adecuado entre ser expansiva y excesivamente específica.

No puede ser tan vaga que carezca de sentido: debe ser lo bastante específica como para centrar la atención y hacerla procesable. Por ejemplo, si la declaración de visión de una empresa de streaming de contenidos fuera: "Nuestra visión es hacer felices a los clientes", no ofrecería ninguna orientación significativa sobre cómo deben comportarse sus empleados en el día a día, ni haría ninguna promesa o garantía concreta de valor para los clientes.

Por otro lado, la visión no puede ser tan específica que limite la libertad de acción individual de los empleados, reprima la iniciativa o no responda a las circunstancias cambiantes. Por ejemplo, si la declaración de objetivos de esa empresa de streaming de contenidos fuera: "Nuestra visión es ofrecer contenidos en streaming, principalmente para un público urbano de clase media-alta, con una proporción del 60/40% de contenidos originales y con licencia, por 8,99 dólares al mes en definición estándar, 13,99 dólares en alta definición y 17,99 dólares en HD y 4K Ultra HD", sería demasiado limitada. Encerraría a la empresa en su forma actual de hacer negocios y no dejaría margen de maniobra para la innovación.

La declaración de principios ideal para una empresa de este tipo sería algo así como "Nos esforzamos por ser el primer destino mundial de contenidos digitales en streaming sin publicidad, ofreciendo a nuestros usuarios una selección inigualable y diversa de largometrajes, programas de televisión y documentales de creadores de contenidos de todo el mundo".

Su declaración de visión no garantiza el éxito

Sin embargo, es importante no cometer el error de elaborar una gran declaración de visión y luego dar por sentado que las cosas se pondrán en su sitio por sí solas. En Built to LastJim Collins y Jerry Porras advierten de que, aunque tener una declaración de visión puede ser útil, es sólo el primer paso. Una declaración de visión, escriben, no garantiza la grandeza. El verdadero trabajo consiste en dar vida a la visión. Según Collins y Porras, las empresas visionarias tratan de hacer realidad su visión incorporando sus valores fundamentales a todo lo que hacen.

Por ejemplo, uno de los valores de una cadena minorista podría ser: "Nos esforzamos por ofrecer un servicio excelente y un entorno de compra inigualable a todos nuestros clientes". Esto influirá en el modo en que los empleados de cada departamento y en cada fase del ciclo de ventas realizarán su trabajo, desde la búsqueda de los mejores proveedores hasta la disposición y decoración de las tiendas físicas, pasando por el comportamiento y la presentación del personal de primera línea.

4. Vender la visión

Según Kotter, una vez que se ha desarrollado un sentido de urgencia, se ha reunido una coalición creíble y capacitada para liderar el esfuerzo de cambio, y se ha articulado una visión clara que puede anclar cada decisión y acción tomada dentro de la organización, se está listo para vender el proyecto de cambio a la organización en general.

Pero a menudo, la complejidad y la magnitud del cambio desconciertan a la gente y hacen que tengan miedo de comprometerse o participar en el esfuerzo. Kotter argumenta que parte de esto puede atribuirse a la resistencia natural de las personas al cambio: les preocupa que el cambio no les ofrezca ningún beneficio o que empeoren su situación.

Shortform Nota breve: Esta arraigada resistencia al cambio está estrechamente relacionada con el sesgo cognitivo conocido como aversión a las pérdidas. La aversión a las pérdidas hace que las personas den más prioridad a evitar posibles pérdidas que a conseguir posibles ganancias, incluso si esas pérdidas y ganancias son iguales. Por ejemplo, si recibe una ganancia inesperada de 500 dólares, es probable que le produzca cierta felicidad. Pero si luego pierde esos 500 dólares, la aversión a las pérdidas le hará experimentar una infelicidad mucho mayor que la felicidad que sintió al recibir el dinero. Este sesgo cognitivo crea una fuerte propensión al conservadurismo en la toma de decisiones y un deseo de mantener las cosas como están).

Evite la jerga

Kotter aconseja que, para vender su visión, los líderes del cambio eviten utilizar una jerga demasiado técnica o específica del sector, incluso cuando se comuniquen internamente. La jerga no solo es difícil de entender, sino que puede alienar a las personas que no están familiarizadas con ella y hacer que se sientan excluidas e ignoradas.

En su lugar, los líderes deben esforzarse por ser claros y concisos en su lenguaje, articulando la visión con claridad, explicando claramente por qué es importante y esbozando los cambios que se van a realizar para llevarla a buen término.

Shortform Nota breve: la tendencia a utilizar jerga no es algo que sólo se vea en el mundo de los negocios;también es un problema importante para la comunidad científica, que se esfuerza por transmitir sus ideas al público en general. Según un estudio, el uso de un lenguaje excesivamente técnico en informes y artículos científicos minó la confianza de los participantes en la ciencia, les hizo sentirse excluidos del debate, les convenció de que eran "malos" en ciencia y les hizo menos propensos a leer materiales científicos en el futuro. De hecho, para ayudar a los investigadores a hacer más accesibles sus publicaciones, un investigador israelí creó una herramienta en línea llamada De-Jargonizer que califica y evalúa la accesibilidad de los textos científicos).

Fomentar el diálogo abierto

Kotter anima a los líderes de la coalición de cambio a fomentar un diálogo abierto sobre la visión y la estrategia para el futuro de la organización, incluso de personas que puedan estar en desacuerdo con dicha visión y estrategia. Los líderes deben crear un entorno en el que la opinión y las aportaciones de todos los empleados sean bienvenidas.

De este modo, los miembros de la organización adquieren autonomía y se sienten partícipes de la misión. Esto fomentará la aceptación y el compromiso, ya que hace que la gente sienta que está ayudando a guiar y dar forma a lo que está sucediendo con la organización, en lugar de simplemente recibir órdenes. Una vez que la gente siente que ha sido escuchada, está mucho más dispuesta a comprometerse con una línea de acción, incluso si no está de acuerdo; de hecho, la mayoría de la gente no espera un acuerdo total con sus ideas, sólo quiere el respeto de que se tenga en cuenta su punto de vista.

Shortform Nota breve: No fomentar un diálogo abierto e integrador puede conducir a un equipo disfuncional. En Las cinco disfunciones de un equipoPatrick Lencioni escribe que los equipos disfuncionales, es decir, los que no consiguen comprometerse y pasan de una decisión a otra, suelen formarse cuando sus miembros temen el tipo de conflicto y desacuerdo que fomenta Kotter. Cuando los compañeros de equipo no han tenido la oportunidad de resolver sus desacuerdos mediante un debate ideológico productivo, sienten que sus ideas no se han tenido debidamente en cuenta. También es más difícil tomar una decisión cuando no se han considerado puntos de vista alternativos. Si la gente siente que no se han explorado alternativas mejores, se mostrará reacia a seguir adelante con una decisión. El resultado es una falta de compromiso: ambigüedad sobre los objetivos y confusión sobre las responsabilidades individuales).

5. Eliminar los obstáculos

Kotter escribe que cuando uno encabeza un esfuerzo de cambio organizativo, inevitablemente se va a encontrar con obstáculos y bloqueos en el camino hacia la transformación de la organización. Como líder, tendrá que sortearlos con cuidado, porque los obstáculos al cambio pueden restar poder y desanimar profundamente a quienes intentan guiar a la organización por un nuevo camino.

Señala que los obstáculos a la reforma suelen proceder de unas pocas fuentes comunes:

• Jefes y directivos que se interponen en el camino
• Falta de formación adecuada
• Estructura organizativa deficiente

Superar la resistencia de los directivos

Kotter escribe que los directivos subalternos e intermedios a menudo sienten que serán los "perdedores" en un proceso de reorganización. Para complicar las cosas, estos directivos suelen ser personas que llevan mucho tiempo en la empresa y tienen ventajas de antigüedad, conocimiento institucional, popularidad y poder que pueden hacer que sean eficaces a la hora de obstaculizar el cambio necesario.

Por ejemplo, una directora de ventas de alto rendimiento que se beneficia personalmente de la forma en que se hacen las cosas en su empresa puede ser muy reacia a cambiarla (aunque esa forma de hacer las cosas sea mala para la empresa en su conjunto). Y como aporta muchos ingresos, es probable que tenga mucha influencia dentro de la organización y sea eficaz a la hora de convencer o presionar a los demás para que se opongan al cambio.

Kotter aconseja que, para los líderes del cambio, sólo hay una opción: Enfrentarse a estos reticentes al principio del proceso. Dígales lo que se espera de ellos por el bien de la organización. Si no están dispuestos a participar y siguen poniendo trabas, habrá que sustituirlos.

Shortform Nota breve: Otros comentaristas señalan que puede haber otras razones, aparte del interés propio, que hagan que la gente se resista al cambio, y que es importante abordar estas causas profundas. A menudo, la resistencia tiene su origen en una mala comprensión de por qué es necesario el cambio, en el cinismo basado en anteriores esfuerzos de cambio fallidos o en el miedo a perder el empleo. Una vez que los responsables del cambio comprenden mejor estas causas profundas de resistencia e insatisfacción, pueden elaborar una mejor estrategia de comunicación y respuesta para mitigarlas).

Fortalezca su equipo con formación

Kotter escribe que una formación adecuada y regular es esencial para que cualquier transformación organizativa tenga éxito. Si no se ha formado bien a los empleados, faltarán personas capacitadas para llevar a cabo el cambio.

Además, si una organización lleva mucho tiempo haciendo lo mismo, es probable que haya aprendido e interiorizado algunos malos hábitos a lo largo de los años. Esos malos hábitos arraigados deben desaprenderse y sustituirse por buenos hábitos, y la formación periódica es una de las mejores formas de hacerlo.

Shortform Nota breve: En La máquina de ventas definitivaChet Holmes escribe que la formación debe ser coherente, regular, interactiva y divertida. El verdadero desarrollo de habilidades se produce cuando los empleados se implican en la formación y participan en la configuración de sus experiencias mientras aprenden. Los ejercicios de juegos de rol pueden ser muy útiles en este sentido, ya que ayudan a tu equipo a dirigir su propia formación mientras trabajan en situaciones de la vida real).

6. Fijar objetivos a corto plazo

Kotter escribe que todo esfuerzo de cambio plurianual debe incluir puntos de referencia y objetivos intermedios o a corto plazo, y que esos objetivos deben celebrarse públicamente cuando se alcanzan.

Advierte de que la gente se desilusiona si no ve que se reconocen y celebran avances tangibles hacia objetivos a largo plazo. Los avances tangibles también ayudan a mitigar las críticas y la resistencia de quienes se oponen al cambio. Los rezagados tendrán más dificultades para defender su causa y ganársela si la organización puede demostrar que se están realizando progresos reales y cuantificables.

Shortform Nota breve: puede desglosar aún más los objetivos intermedios en pasos procesables para que los empleados puedan ver que incluso estos objetivos se van cumpliendo poco a poco. Así, si uno de tus objetivos a corto plazo es incorporar cinco nuevas personas a la plantilla de ventas antes de que finalice el trimestre, los objetivos empresariales procesables podrían incluir la publicación de los puestos de trabajo en Indeed, la selección de candidatos y la programación de entrevistas para finales de mes. Cada uno de estos pasos es una medida visible del progreso hacia el objetivo de la empresa).

Seguimiento del progreso

Kotter escribe que la organización y el seguimiento de las victorias suele ser tarea de los directivos que se ocupan de la aplicación cotidiana de la estrategia de cambio. Sin embargo, para medir los progresos de forma significativa, los directivos necesitan buenos sistemas de datos para hacer un seguimiento e identificar puntos de referencia a medio plazo. No se puede reconocer y celebrar lo que no se mide.

Seguimiento de objetivos con el sistema OKR

En Mide lo que importaJohn Doerr sostiene que la clave para desarrollar métricas útiles es identificar los objetivos y resultados clavede la empresa.

Su objetivo es su meta final, lo que usted y su equipo pretenden conseguir. Todos los objetivos deben ser mensurables, concretos y orientados a la acción.

Sus resultados clave son los peldaños de la escalera que conduce a su objetivo. Son las submetas que facilitan la consecución de su objetivo final. Para aplicar el sistema OKR, Doerr aconseja empezar por identificar las tareas más importantes que la empresa debe realizar en un plazo determinado. Una vez que haya identificado los objetivos de su empresa, dirija a los departamentos, equipos e individuos para que identifiquen sus propios objetivos. Cada objetivo, ya sea individual o de departamento, debe estar en consonancia con los objetivos principales de la empresa.

Mantenga el pie en el acelerador

Aunque Kotter subraya la importancia de celebrar las victorias a corto plazo, advierte de que esto puede conducir fácilmente a un retroceso hacia la autocomplacencia si no se tiene cuidado.

Recuerde que los saboteadores siempre estarán al acecho de cualquier oportunidad para descarrilar el proceso. Con demasiada frecuencia, la consecución de estos objetivos intermedios les proporciona justo la oportunidad que están buscando. Es muy fácil para ellos señalar estas victorias parciales y decir: "Ves, hemos solucionado el problema. No hace falta insistir más. Ya podemos darnos palmaditas en la espalda y volver a nuestra rutina habitual".

Como líder del cambio, es crucial que no permita que estas actitudes impregnen su organización. Hasta que el cambio no esté arraigado, entretejido en la cultura de la organización y sea autosuficiente, seguirá siendo vulnerable al sabotaje y la complacencia.

Shortform Nota breve: La complacencia que se instala con el éxito a corto plazo puede verse en el mundo del deporte profesional. Un estudio analizó todos los partidos de baloncesto de la NBA entre 1993 y 2009 y descubrió que los equipos que iban ganando por un punto en el descanso tenían más probabilidades de perder el partido que los equipos que iban perdiendo por un punto en el descanso. Esto podría ser un indicio de una mayor motivación y aversión a la pérdida desencadenada por parte del equipo que va a la zaga, pero también podría apuntar a la complacencia por parte del equipo que va en cabeza).

7. Cambiar la cultura

Kotter escribe que la cultura es el conjunto de normas, comportamientos, prioridades y valores compartidos que persisten en un grupo o institución durante largos periodos de tiempo y se transmiten de generación en generación.

Es importante entender cómo se forman y se mantienen las culturas, afirma, porque cualquier cambio organizativo será probablemente ilusorio a menos que se produzca una transformación de la cultura en general, ya que la política, la práctica y el proceso son, en última instancia, consecuencia de la cultura.

Si no se rehace la cultura, en cuanto el CEO o la coalición que lidera el cambio abandone la organización, la gente volverá de forma natural a las viejas formas de hacer las cosas. Por supuesto, la cultura es difícil de remodelar porque no puede ser creada únicamente por los directivos en un proceso descendente. Tiene que desarrollarse orgánicamente a lo largo del tiempo por cientos o miles de personas. En el curso del cambio, esto significa a menudo que hay que eliminar aspectos de la antigua cultura si se quiere cumplir la visión.

Por ejemplo, si tu empresa tiene el objetivo de lanzar una línea de productos orientada a las empresas para complementar sus productos de consumo, eso podría requerir el desarrollo de una cultura corporativa más formal y tradicional para presentar una apariencia más formal y conservadora a los clientes potenciales. Esto podría significar cambiar algunos elementos de la cultura informal de la startup y hacer cosas como instituir códigos de vestimenta formales y eliminar ventajas como los viernes de verano o el día para llevar la mascota al trabajo.

Shortform Nota breve: los comentaristas señalan que el cambio de cultura es una de las cosas más difíciles de hacer como parte de un esfuerzo de cambio. Aunque Kotter sostiene que el cambio cultural no puede imponerse de arriba abajo, hay quien sostiene que el liderazgo desempeña, de hecho, un papel importante en la remodelación de los valores, prácticas y supuestos que conforman la cultura de una organización. Uno de los enfoques consiste en que la dirección utilice una visión para contar una historia sobre el futuro de la organización. Una vez establecida la visión, los líderes pasan las riendas a los directivos, que implantan nuevos procedimientos, definen nuevas funciones y reorganizan los recursos presupuestarios para empezar a cambiar activamente la cultura. Si estos dos primeros métodos siguen sin producir el cambio de cultura, como medida final, puede ser necesario recurrir a la coerción y el castigo -incluido el despido de aquellos cuyas actitudes y valores ya no se alinean con la cultura-).

Contratar en función de la cultura

Kotter recomienda que los líderes del cambio den prioridad a cambiar la cultura de la organización y a garantizar que esos cambios se mantengan. Para ello, los empleados actuales deben participar en sesiones de formación periódicas para inculcarles nuevas formas de pensar y actuar, como ya hemos visto.

Pero Kotter también dice que hay que tener en cuenta el ajuste cultural en las decisiones de contratación a la hora de evaluar a los posibles empleados. De hecho, los candidatos deben ser evaluados no sólo en función de sus habilidades y experiencia, sino también de cómo armonizan sus personalidades y valores con la cultura de la organización.

Personalidad frente a experiencia: Los mejores empresarios opinan

El tema de si contratar basándose principalmente en la experiencia o en la personalidad es controvertido: algunos de los mejores empresarios del mundo están divididos al respecto.

El fundador de Virgin Group, Richard Branson, es partidario de contratar en función de la personalidad, la inteligencia emocional y el encaje cultural con la empresa. Branson sostiene que, aunque los conocimientos específicos del puesto siempre pueden enseñarse, los atributos emocionales o temperamentales que hacen que alguien encaje bien o mal en una empresa son innatos. Para Branson, si alguien tiene una personalidad equivocada, no hay formación que pueda superarlo.

Por otro lado, Robert Herjavec, fundador y consejero delegado de Herjavec Group (y uno de los jueces de Shark Tank) afirma que el conjunto de habilidades y el nivel de concentración de un candidato son los atributos más importantes a la hora de tomar decisiones de contratación. Herjavec afirma que una entrevista debe estar estructurada para ayudar al entrevistador a distinguir entre los que tienen un buen rendimiento y los que simplemente son buenos presentándose en las entrevistas.

El cambio cultural es lo último

Según Kotter, el cambio cultural debe ser el último paso de la transformación. Sólo cuando se modifican los comportamientos y las actitudes y los reticentes se marchan (voluntariamente o por despido) puede florecer una nueva cultura y un nuevo conjunto de normas.

Una vez que la cultura empiece a cambiar, los cambios que haya introducido empezarán a autoperpetuarse. Dejarán de ser nuevos y no requerirán una retroalimentación y corrección constantes, sino que se convertirán en la forma de hacer las cosas.

Shortform Nota breve: algunos comentaristas afirman que el cambio cultural sólo puede producirse cuando pequeñas victorias cambian la comprensión colectiva de una organización sobre lo que es posible. Esto inspira confianza entre la gente de que pueden hacer más. Por eso suele ser un error iniciar el proceso de cambio con grandes y complejos pasos de planificación. En su lugar, hay que empezar por abordar los retos de rendimiento más acuciantes. Una vez superados con éxito estos retos inmediatos, pueden abordarse cuestiones más estratégicas. A medida que la organización demuestra una mayor capacidad de logro, los líderes del cambio pueden empezar a fijar objetivos estratégicos más ambiciosos).

Gestionar el cambio en un mundo complejo

Además de esbozar técnicas específicas que puede utilizar para provocar el cambio con eficacia, Kotter también examina el cambio desde una perspectiva más amplia, analizando cómo y por qué es tan importante. Señala que, como las empresas son tan interdependientes entre sí y de la economía en general, su capacidad para evolucionar es crucial. Señala que esta interdependencia conlleva retos, pero también oportunidades, lo que permite que surjan líderes de ámbitos muy diversos.

Gestión de la interdependencia

Kotter escribe que liderar el cambio en un mundo complejo es un deporte de equipo. Depende más de la creación de coaliciones, sistemas y culturas eficaces que del talento o la experiencia de una sola persona.

La razón es que las organizaciones se han vuelto extraordinariamente interdependientes. Kotter sostiene que tanto si su organización es una pequeña empresa, una corporación global o una organización sin ánimo de lucro, se ve profundamente afectada por los acontecimientos que ocurren en todo el mundo y que escapan por completo a su control.

Por ejemplo, si usted es un fabricante estadounidense de tamaño medio de clavos y tornillos que vende principalmente a ferreterías de barrio, su negocio depende en gran medida de la disponibilidad de acero importado barato de China. Los factores que perturban la cadena de suministro mundial -como los aranceles o la pandemia del virus Covid-19- pueden tener un gran impacto en su negocio.

Y, como señala Kotter, estas interdependencias no sólo se aplican a lo que ocurre fuera de la organización. De hecho, su organización es muy interdependiente internamente . Todo lo que haga para cambiar un proceso o departamento afecta a todos los demás procesos y departamentos. Todo esto hace que el cambio sea mucho más difícil de gestionar. Lo que empieza como un proyecto aislado se convierte en un esfuerzo de toda la organización. Esta es una de las principales razones por las que los esfuerzos de cambio requieren coaliciones grandes, representativas y colaborativas para llevarse a cabo con éxito.

Los tres tipos de interdependencia

Su organización puede ser interdependiente de distintas maneras, y las diferencias entre ellas pueden afectar a la forma de abordar el cambio. El sociólogo James D. Thompson identifica tres tipos de interdependencias organizativas:

• Interdependencia mancomunada, en la que cada departamento o unidad funciona (en su mayor parte) independientemente de los demás, pero contribuyen colectivamente al mismo resultado. Gestionar este tipo de interdependencia suele implicar la creación de un conjunto estándar de normas y procedimientos operativos.

• La interdependencia secuencial, en la que un departamento no puede producir su producto hasta que otro lo haya completado; el ejemplo más conocido de esta estructura es la cadena de montaje. La gestión de este tipo de interdependencia suele consistir en establecer calendarios y programas claros para las salidas y las entradas.

• Interdependencia recíproca, en la que las entradas y salidas de todos los departamentos están relacionadas de forma cíclica e interminable: la mayoría de las empresas medianas y grandes funcionan con este modelo, en el que si una parte del ciclo se tambalea, todo el modelo se derrumba. La forma de gestionar este tipo de interdependencia es mediante una estrecha comunicación y un acceso compartido a la información.

Desarrollar una nueva generación de líderes

Esta estrecha interdependencia dentro de las organizaciones modernas ofrece a personas de cualquier lugar de la organización la oportunidad de convertirse en líderes. Como hay muchos más proyectos de colaboración, un número mucho mayor de personas adquieren experiencia práctica en la resolución de problemas de toda la organización y forjan importantes relaciones con partes interesadas de distintos departamentos y niveles.

Según Kotter, esta democratización del proceso de liderazgo es importante, porque el liderazgo no es una cualidad "innata" que alguien tiene o no tiene. Con las experiencias y la orientación adecuadas, muchas personas tienen potencial para convertirse en líderes.

Los nuevos líderes surgen desde abajo. La clave está en aprender continuamente, adaptarse y estar dispuesto a trabajar. Según Kotter, los líderes de éxito son personas humildes dispuestas a aprender, a escuchar a los demás y a admitir sus propios defectos.

Su talento personal y su inteligencia sólo le llevarán hasta cierto punto. Es tu voluntad de trabajar duro, predicar con el ejemplo y unir a los demás a tu visión lo que te permitirá convertirte en un auténtico líder del cambio.

El mito del talento

En PeakAnders Ericsson explora con más detalle el valor del trabajo duro del que habla Kotter. Ericsson escribe que existe una idea muy determinista de que tus capacidades están limitadas por tus características genéticas. Esto nos remite a la idea del talento "natural": Algunas personas simplemente lo tienen y otras no. Pero, según él, esto no es cierto: salvo las personas que sufren graves limitaciones físicas o mentales, con la práctica adecuada, casi cualquiera puede mejorar en cualquier área que elija.

Ericsson advierte de que la creencia en el talento "innato" puede incluso convertirse en profecías autocumplidas: las personas que desarrollan la idea de que son "malas" en algo nunca practican y, por tanto, nunca llegan a ser buenas en ello. Mientras tanto, los niños que se muestran prometedores tienden a ser objeto de atención y elogios por parte de profesores y padres, y reciben más formación y recursos para ayudarles a desarrollar sus habilidades que los niños con dificultades. Los alumnos "superdotados" no poseen una capacidad innata que los demás no tienen, simplemente se les da más oportunidades para desarrollarse.