Resumen en PDF:Buena estrategia Mala estrategia, por Richard Rumelt

Una buena estrategia es la aplicación eficaz de los puntos fuertes de su organización frente a los puntos débiles de sus rivales. Por desgracia, muchas personas no entienden qué es una buena estrategia y acaban publicando vagas declaraciones de objetivos elevados pero sin dirección, en lugar de planes factibles y centrados que impulsen a su organización hacia el éxito.

Richard Rumelt es uno de los pensadores más destacados del mundo en estrategia, y ha dirigido organizaciones que van desde pequeñas empresas de nueva creación hasta grandes conglomerados multinacionales, así como varios gobiernos y el Departamento de Defensa de Estados Unidos. En Buena estrategia Mala estrategiaexpone los componentes esenciales de una buena estrategia y las ideas erróneas que subyacen a una mala estrategia. También describe técnicas específicas y cuantificables para diseñar una estrategia centrada que ofrezca a su organización las mayores posibilidades de éxito.

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• Concentra tus esfuerzos para magnificar sus efectos: Sólo dispones de recursos limitados, y coordinarlos hacia un objetivo tendrá un efecto más significativo que dispersarlos.

2. Presione sus ventajas

En última instancia, una buena estrategia identifica sus puntos fuertes, es decir, sus ventajas, y luego las aprovecha de una (o más) de estas cuatro maneras:

• Aumentar su ventaja reduciendo sus costes, incrementando su valor para los clientes, o ambas cosas.
• Ampliar su ventaja aplicando a nuevos campos las competencias que la sustentan. Por ejemplo, tras obtener cierto éxito en los explosivos, DuPont aplicó su experiencia en química a los productos para el hogar.
• Aumentar la demanda de su ventaja, ya sea incrementando el número de compradores o aumentando la cantidad que demanda cada comprador. Por ejemplo, Roll International creó demanda de su zumo de granada mediante una agresiva campaña de marketing que ensalzaba sus beneficios para la salud.
• Limitar la capacidad de sus rivales para replicar su ventaja, ya sea por medios legales (patentes) o innovando constantemente, dificultando que sus rivales puedan seguirle el ritmo.

3. Buscar debilidades internas

Cuando planifique la estrategia de su organización, concéntrese no sólo en los puntos débiles de su oponente, sino también en los suyos propios. Piense en su organización como en una cadena; la cadena en su conjunto no es fuerte si tiene una debilidad interna -un eslabón débil- que algún día podría romperla. Examine su organización en busca de ese punto débil y, una vez identificado, céntrese en reforzarlo.

Es importante centrarse en los puntos débiles que pueda tener, porque reforzar los eslabones ya fuertes descuidando los débiles desviará recursos de donde más se necesitan a un área que, en última instancia, no le reportará un alto rendimiento de la inversión. Por ejemplo, entre 1980 y 2008, General Motors (GM) invirtió mucho tiempo y dinero en mejorar la calidad de sus transmisiones, ya de por sí bien fabricadas, pero no abordó problemas como los pomos defectuosos del salpicadero y el traqueteo de los paneles de las puertas. La mejora de la transmisión no sirvió para atraer a los clientes que se preocupaban por la mala calidad de otros productos a comprar coches de GM.

4. Cuidado con la inercia y la entropía

Una buena estrategia anticipa la inercia -laresistencia de una organización al cambio- y la entropía -laforma en que una organización tiende a sumirse en un estado de caos si no se gestiona activamente-.

La inercia puede surgir del arraigo de hábitos, políticas o la cultura y creencias de una organización. También puede surgir cuando los clientes de una empresa tardan en adaptarse a un cambio del sector y la empresa no quiere perder esas ventas inmediatas para perseguir ventas futuras. Por ejemplo, cuando los clientes están satisfechos con cuentas de ahorro con tipos de interés bajos a pesar de que los tipos de interés preferentes han subido, un banco puede tardar en ofrecer tipos más altos sabiendo que sus propios clientes no se quejarán. De este modo, el banco pierde la oportunidad de captar nuevos clientes que comparan los tipos de interés.

La entropía se produce cuando una organización pierde su ventaja porque la falta de competencia permanente le permite volverse complaciente. Puede verse entropía cuando una empresa produce una gama de productos amplia y desenfocada, cuando los precios se fijan bajos para complacer al personal de ventas en lugar de porque es la mejor estrategia competitiva, o cuando las primas de los ejecutivos superan el valor de la empresa.

La inercia y la entropía pueden suponer grandes amenazas para una organización, pero también grandes oportunidades. A veces, los mayores retos de una organización son su propia inercia (inmovilismo interno) y entropía (ineficacia). Sin embargo, una organización que aprovecha la inercia y la entropía de otras puede adelantarse a su éxito. Comprender estas influencias puede ayudarle a evitar sus posibles efectos negativos y a explotar su potencial.

5. Limite su enfoque

En el fondo, una buena estrategia consiste en centrarse: Un líder debe identificar uno o dos problemas críticos a los que se enfrenta su organización y, a continuación, elaborar un plan para dirigir las acciones y los recursos a estos problemas, excluyendo otros problemas menos críticos que podrían distraer la atención.

A menudo, esto significa que una empresa reducirá su mercado objetivo a un segmento más pequeño o dejará pasar oportunidades de ofrecer servicios adicionales si éstos diluyen su enfoque. Por ejemplo, Crown Cork & Seal, fabricante de latas metálicas, era más rentable que sus rivales más grandes y consolidadas porque se dirigía a un nicho de mercado. En lugar de suministrar series de producción a largo plazo para las principales empresas de bebidas, como hacían sus competidores, Crown ofrecía series más pequeñas a corto plazo que podían adaptarse a las necesidades específicas de un cliente, como pedidos estacionales o aumentos inesperados de la demanda. Este estricto enfoque permitió a la empresa controlar mejor las negociaciones de precios y le dio un mayor control de su logística operativa.

6. Elegir objetivos viables

Si las metas son el motor último de una estrategia, los objetivos son las submetas más pequeñas que trazan el camino hacia la consecución de las metas globales. A la hora de elegir los objetivos, es crucial que los líderes elijan los que sean factibles, es decir, ambiciosos pero razonables teniendo en cuenta los recursos de la organización. Los objetivos que superan las capacidades actuales son intrínsecamente inalcanzables y suponen una pérdida de tiempo, energía y moral. Un ejemplo de objetivo irrealizable fue la "Guerra contra las Drogas" de los años ochenta y noventa. Pedir el cese total del consumo de drogas ilegales no era realista dadas las capacidades existentes de las fuerzas de seguridad.

7. Cuidado con perseguir el crecimiento

Una buena estrategia reconoce la diferencia entre el crecimiento orgánico y saludable y el crecimiento manufacturado y no saludable, y resiste la tentación de crecer sólo por crecer. El crecimiento sano procede de una combinación de demanda creciente y capacidades ampliadas. El crecimiento malsano se fuerza mediante adquisiciones que pueden no ajustarse a la visión estratégica original de la empresa. Las fusiones no siempre producen el ahorro de costes que los directivos esperan y pueden dar lugar a conglomerados poco integrados y desenfocados que acaban en fracaso. Por ejemplo, Crown Cork & Seal perdió de vista su enfoque en la década de 1990 y se lanzó a una oleada de adquisiciones, que diluyó sus beneficios e hizo caer el precio de sus acciones.

8. Trate su estrategia como un diseño

Una buena estrategia es un diseño bien integrado y ajustado, compuesto de partes que trabajan juntas para formar un todo coherente, comoun coche, que es más que la suma de sus partes. Tenga en cuenta las necesidades de su organización a la hora de decidir la complejidad y el grado de integración del diseño de su estrategia. Cuanto mayor sea el reto al que se enfrenta una organización, mayor será su necesidad de una estrategia inteligentemente diseñada, pero, ante retos menores, puede ser preferible un diseño menos integrado. Los diseños muy eficientes tienen un coste: mayores dificultades de desarrollo, más supervisión para ponerlos en práctica y menos flexibilidad. Por ejemplo, un coche de carreras tiene un grado de integración del diseño mucho mayor que un Honda CRV, pero el coche de carreras no es apropiado para tantos fines como el Honda.

9. Anticipar el cambio

Para posicionar su empresa de modo que los competidores tengan dificultades para superarla, prevea los cambios fundamentales en el panorama y aprovéchelos antes que los demás. Los cambios fundamentales proceden de diversas fuentes, como el aumento de los costes, la desregulación, los cambios tecnológicos y la evolución de las preferencias de los compradores. Prevea cómo afectarán estos cambios a su sector o al panorama general y busque las oportunidades que puedan crearse. Busque no sólo los efectos directos de estos cambios, sino también los efectos secundarios, que pueden ser igualmente rentables pero menos obvios en un principio.

Por ejemplo, la llegada de la televisión en la década de 1950 llevó el entretenimiento gratuito y accesible a los hogares. Hasta entonces, las productoras cinematográficas establecidas habían ganado dinero con un flujo constante de películas mediocres, pero la competencia del entretenimiento gratuito en casa que ofrecía la televisión hizo que en los años sesenta el público de las películas disminuyera considerablemente. Lo que acabó por revitalizar la industria cinematográfica fue un cambio hacia el cine independiente, en el que los estudios financiaban a productores y directores independientes para crear películas de mayor calidad que volvieran a atraer al público a las salas. Así, el auge de una industria cinematográfica independiente se convirtió en un efecto secundario del cambio tecnológico de la televisión.

Además, a la hora de evaluar el cambio y predecir cómo se desarrollará, intente visualizar el "estado ideal" de un sector: la forma en que funcionaría si satisficiera las necesidades de los clientes con la mayor eficacia posible. Esto suele revelar la dirección definitiva de una industria, ya que las organizaciones suelen evolucionar hacia la eficiencia, no alejándose de ella, y los compradores se sienten atraídos de forma innata por soluciones que satisfagan sus necesidades con el menor número de problemas.

Cómo pensar como un estratega

Ahora que hemos examinado una serie de elementos que intervienen en la elaboración de una buena estrategia, veamos qué técnicas y enfoques puede utilizar para incorporar estos elementos a su propia planificación estratégica. Existen tres directrices generales que puede adoptar y que le ayudarán a aclarar sus ideas:

1. Piensa como un científico

Utiliza el método científico para pensar como un científico. Este método implica que un investigador ponga a prueba una hipótesis -una predicción de cómo funciona el mundo- observando si se sostiene con la experimentación en la vida real. Una estrategia es un tipo de hipótesis y, como estrategas, debemos medir su valor examinando su éxito en la práctica.

A menudo, una hipótesis comienza con una "anomalía", es decir, algo que llama la atención porque representa una diferencia entre lo que se observa y lo que se espera. En el mundo de la ciencia, esto puede significar preguntarse por qué la nieve no se derrite tan rápido como cabría esperar cuando el tiempo se calienta (lo que lleva al descubrimiento de la termodinámica). En el mundo de los negocios, una anomalía puede hacer que te preguntes por qué las empresas de comida rápida estadounidenses no ofrecen productos de gama alta (lo que llevó a Howard Schultz a crear la cadena de cafeterías Starbucks). Reconocer una anomalía puede llevarle a descubrir oportunidades inesperadas que hasta entonces habían pasado desapercibidas para sus competidores.

2. Piense como un analista

Para pensar como un analista, examine consciente y cuidadosamente sus retos y opciones. Algunas técnicas que puedes utilizar son

• Haz una lista de tus retos y oportunidades: Esto centra tu mente y te recuerda las prioridades a largo plazo que podrías perder de vista en el día a día de tu organización.
• Buscar opciones alternativas a las soluciones obvias: Así te aseguras de no estar ignorando una posible solución que se esconde en las sombras.
• Hacer juicios de valor: Al final, la estrategia es una cuestión de juicio, y comprometerse con ella te da un punto de partida desde el que puedes evaluar otros planes de acción, prioridades y diagnósticos de los retos. A veces, elegir entre un sinfín de opciones es más difícil que decidir entre dos, y si te comprometes con una opción, es más fácil evaluar otras opciones preguntándote si son mejores o peores que esta en concreto.

3. Evitar los prejuicios habituales

Los fracasos estratégicos suelen ser el resultado de fallos de pensamiento, y normalmente pueden clasificarse en uno (o más) de los cinco sesgos defectuosos más comunes:

1. El sesgo de la "extralimitación de la ingeniería": cuando los diseñadores de estrategias no analizan ni comprenden las formas en que su diseño puede fallar, ni las consecuencias de ese fallo. Por ejemplo, los innovadores instrumentos financieros creados en la década de 2000 que condujeron al colapso financiero de 2008 no fueron bien comprendidos ni por los banqueros que los vendieron ni por sus clientes, y nadie comprendió plenamente las consecuencias del fracaso del sistema.
2. El sesgo de la "navegación tranquila": la gente cree que cuando las cosas van bien, seguirán yendo bien. Por desgracia, algunos diseños se construyen con un defecto de diseño crítico que no se revela hasta que se desencadena catastróficamente. En consecuencia, es posible que no haya temblores de advertencia hasta que, de repente, todo el diseño se derrumba, como ocurrió en el colapso financiero de 2008 mencionado anteriormente.
3. El sesgo de "búsqueda del riesgo": cuando las personas están incentivadas a buscar riesgos porque se quedarán con los beneficios si las cosas van bien, pero otras personas asumirán las pérdidas si las cosas van mal. Este comportamiento puede observarse en el sector financiero, cuando los bancos asumen más deuda de la que pueden cubrir esperando que el gobierno acabe rescatándoles si sus apuestas no salen bien.
4. El sesgo de "rebaño social": cuando la gente ignora problemas obvios simplemente porque otras personas los ignoran. Cuando todos comparten el mismo nivel de incomprensión, acaban en una situación de "ciego guiando a ciego", en la que todos creen que los demás saben lo que hacen, aunque no sea así. Una vez más, este sesgo explica en parte lo que ocurrió antes del colapso financiero de 2008. Todo el mundo asumió que, como todos los demás apostaban a lo grande por los valores respaldados por hipotecas, la estrategia debía ser sólida.
5. El sesgo de la "visión interna": cuando las personas se ven a sí mismas, a su grupo, a su organización, a su país o a su época como diferentes y especiales, creyendo que lo que les ocurre a otras personas no puede ocurrirles a ellas. El colapso de 2008 vuelve a ser un buen ejemplo de ello. La gente creía que los mercados financieros de Estados Unidos eran lo bastante sólidos como para absorber los shocks y que la Reserva Federal era lo bastante hábil como para evitarlos, ignorando el hecho de que la subida del mercado bursátil no era más que otra burbuja impulsada por el sector inmobiliario, como muchas otras antes, y que era igual de susceptible de estallar.

Cada uno de estos sesgos nos lleva a ignorar información importante y aspectos de una estrategia que podrían llevarnos a la ruina. Sé consciente de estos sesgos cuando te los encuentres y prepárate para rebatirlos. Cuando detecte esos sesgos en un grupo de personas que debaten y diseñan una estrategia, busque datos externos que puedan refutar ese pensamiento de grupo.