Resumen en PDF:Obtenga el sí, por Roger Fisher y William Ury

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Sea cual sea el método utilizado, existe una tensión entre llevarse bien con la gente y conseguir lo que uno quiere.

En cambio, la negociación basada en principios combina elementos de estos enfoques: hay momentos para ser duro y momentos para ser indulgente. Además, el método pretende decidir las cuestiones en función de sus méritos (hechos y pruebas), más que en función de lo que es aceptable/inaceptable para cada parte, y buscar beneficios mutuos. Cuando los intereses entran en conflicto, los resultados se basan en normas justas y objetivas.

Los negociadores con principios evitan los juegos. El objetivo de cada parte es obtener sólo lo que le corresponde sin dejar de ser civilizado y ser justo, pero evitando que se aprovechen de uno. El proceso es transparente y no depende de ocultar a la otra parte el objetivo o la estrategia reales.

En la primera parte del libro se analizan los problemas creados por el método estándar de negociación: la negociación posicional. Las cuatro partes siguientes describen los cuatro elementos clave del método alternativo de negociación basada en principios. En las partes restantes se describen los procedimientos y tácticas, así como la forma de afrontar los retos, incluido el desequilibrio de poder entre las partes.

Cualquiera puede utilizar la negociación basada en principios y puede aplicarse a cualquier asunto.

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Cuanto mayor sea el énfasis en las posiciones, menos atención se prestará a lo que realmente quiere cada parte (los intereses subyacentes a sus posiciones) y menos probabilidades habrá de llegar a un buen acuerdo. En su lugar, el acuerdo reflejará una división de las diferencias en lugar de abordar los intereses válidos de las partes. Ambas partes pueden acabar insatisfechas y habrán perdido la oportunidad de llegar a un buen acuerdo.

2) La negociación posicional es ineficaz: El toma y daca de las negociaciones estándar, incluso cuando las partes no son hostiles, lleva mucho tiempo. El proceso lleva incorporadas características que ralentizan las cosas, como empezar con una posición poco razonable y hacer concesiones graduales. Estas tácticas habituales van en contra de un acuerdo rápido. La negociación requiere múltiples decisiones individuales sobre ofertas, rechazos y concesiones, cada una de las cuales es una oportunidad para dilatar el proceso. Además, los negociadores pueden utilizar tácticas dilatorias deliberadas y trucos como la amenaza de abandonar la negociación.

3) La negociación posicional socava la relación entre las partes: Cuando las negociaciones se convierten en una lucha de voluntades en la que cada parte intenta imponer su postura a la otra, la ira y...

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El regateo posicional tiende a enfrentar a las personas entre sí: la postura dura de alguien puede interpretarse como que no le importa la relación o la otra persona.

Sin embargo, tratar las diferencias de fondo no tiene por qué estar reñido con una buena relación si las partes se comprometen a tratar el fondo y la relación por separado, cada uno según sus méritos. Por ejemplo, hay que tratar los sentimientos heridos o el enfado directamente, en lugar de intentar apaciguar a la persona agraviada haciendo una concesión sobre el fondo. Utilice técnicas psicológicas, como poner a prueba las suposiciones, educar, dar a la gente la oportunidad de desahogarse y mejorar la comunicación.

Problemas psicológicos

En el contexto de la negociación, los problemas humanos suelen clasificarse en tres categorías: percepción, emoción y comunicación.

Percepción: Comprender el pensamiento de la otra parte

Cuando las personas o las naciones están en conflicto, suelen centrarse en algo concreto: un objeto (una posesión en disputa, por ejemplo) o un acontecimiento (como un accidente de coche). Se centran en obtener más información sobre el objeto o el suceso, pero los hechos no son el problema, sino las creencias o percepciones de las partes sobre los hechos....

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Conciliar intereses funciona mejor que intentar comprometer posiciones porque:

• Para cada interés compartido, hay varias posiciones que podrían satisfacerlo. Pero la gente suele elegir la posición más obvia, y no se mueve a otra si no funciona.
• Detrás de posiciones encontradas, hay más intereses compartidos que conflictivos.

Puede que no busques intereses compartidos porque asumas que, como la otra parte se opone a tu postura, tus intereses y los suyos también están enfrentados. En realidad, puede que todas las partes compartan algunos intereses subyacentes.

Por ejemplo, si a usted le interesa mantener el precio del alquiler, puede pensar que el propietario quiere subirlo. Sin embargo, el propietario puede tener un interés diferente y prioritario, que tú compartes: tener la vivienda bien mantenida. Un compromiso podría consistir en mantener el alquiler bajo a cambio de que el inquilino haga mejoras en la vivienda. Un interés compartido y complementario es la base de un acuerdo.

Cómo identificar intereses

Identificar los intereses no está tan claro como presentar o entender una postura. Mientras que las posiciones tienden a ser concretas, los intereses, ya sean tuyos o de los...

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Cómo aumentar las opciones

Inventar opciones creativas, separar el acto de inventar del de juzgar, ampliar las opciones más allá de una única respuesta, buscar beneficios mutuos y facilitar las decisiones.

Separar la invención de la decisión

Como los juicios se interponen en el camino de la imaginación, organice una sesión de brainstorming para que a su equipo se le ocurran ideas creativas que luego puedan depurarse y refinarse.

• Para empezar con la lluvia de ideas Establezca su propósito: ¿con qué quiere salir de la reunión? Elige un grupo reducido de participantes (de cinco a ocho). Elige un lugar y una hora propicios para la creatividad. Elige un moderador que mantenga el rumbo.
• Durante la lluvia de ideas: Siéntate frente a una pizarra. Prohíbe las críticas y aclara otras normas básicas. Lluvia de ideas: elabora una larga lista de ideas, abordando el tema desde todos los ángulos. Enumera las ideas en la pizarra.
• Después de la lluvia de ideas: Identifica las ideas más prometedoras. Relaja la regla de no criticar. Piensa en formas de mejorar las mejores ideas y ponlas en práctica. Fija una hora para finalizar la lista, decidiendo qué ideas poner sobre la mesa para negociar.

**La lluvia de ideas con gente del otro lado puede...

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Las normas objetivas son:

• Independientemente de la posición de cada bando.
• Aplicable a ambos lados.
• Práctico y creíble.

Además de tener normas justas, hay que utilizar procedimientos justos al aplicarlas. La vieja regla infantil para repartir una tarta (uno corta, el otro elige) es un ejemplo. Una versión modificada sería que las partes negociaran lo que consideran un acuerdo justo antes de decidir quién se queda con qué.

Otros procedimientos justos son: turnarse, echar a suertes, lanzar una moneda al aire o dejar que otra persona decida. La cuestión es que cada parte tenga las mismas oportunidades según el procedimiento. Por ejemplo, los herederos podrían elegir por turnos los objetos que quieren de un patrimonio familiar.

En muchos litigios es habitual acudir a un tercero en busca de ayuda: puedes someter la disputa a arbitraje vinculante, contratar a un mediador o someter la cuestión a un experto.

Cómo negociar con normas justas

Cuando utilice normas objetivas, debe ser firme pero razonable. Siga estas directrices:

• Para cada tema que debatas, ten en cuenta criterios objetivos. Acuerda primero las normas que debes aplicar (los principios). Serás más persuasivo si puedes defender tus argumentos utilizando criterios...

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• Muchas personas se sienten más cómodas haciendo preguntas difíciles por teléfono que cara a cara.
• Las personas prestan más atención al contenido cuando no tienen pistas visuales o auditivas, como el tono de voz o las expresiones faciales. Las objeciones pueden tener más impacto si se presentan por escrito a través del correo electrónico.
• El correo electrónico da tiempo para reflexionar e investigar antes de responder.
• Los correos electrónicos y los mensajes de texto antes del inicio de las negociaciones pueden crear una conexión personal antes de entrar en materia. La conexión puede ayudar a fomentar la cooperación y aumentar las posibilidades de llegar a un acuerdo.

Sin embargo, hay que tener cuidado con los posibles inconvenientes de la comunicación no cara a cara:

• Los resultados pueden variar en función del método de comunicación. Un estudio demostró que las interacciones por escrito pueden llevar a callejones sin salida.
• Hay más posibilidades de malentendidos o mentiras.
• La falta de señales visuales puede dificultar la interpretación de los mensajes y disminuir nuestra empatía.

Para evitar problemas de comunicación no presencial:

• Intente mantener una reunión inicial en persona o por teléfono, así como revisiones periódicas en persona o por teléfono.
• Relee tus mensajes varias veces antes de enviarlos; haz que el contexto y tu razonamiento...

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Los problemas humanos en la negociación pueden surgir en torno a cuestiones de personalidad, género o cultura. Aunque las personas compartimos ciertas necesidades básicas, como ser queridos y respetados, diferimos en muchos otros niveles. He aquí algunas pautas para reconocer las diferencias y adaptarse a ellas.

• Ponte en sintonía. Conozca y adáptese a las percepciones, valores, costumbres o normas y sentimientos de las personas con las que trata. Para influir en ellas en las negociaciones tienes que entender de dónde vienen. Las diferencias de preferencias y estilos pueden incluir: si el ambiente es relajado o formal, lo cerca que se sientan los interlocutores, si la conversación es directa o indirecta, si la relación va más allá de los negocios y quién actúa como portavoz de cada parte.
• Adapte los consejos generales de este libro a su situación concreta. Utilice el enfoque pero adapte los principios al contexto. Por ejemplo, ten en cuenta dónde estás (entorno, comunidad o país) y las costumbres locales o del sector.
• Sea consciente de las diferentes creencias y costumbres, pero no cree estereotipos. Las actitudes y características de cada persona pueden diferir de las de su grupo (por ejemplo, no todos los japoneses prefieren...