Resumen en PDF:Primero rompa todas las reglas, por Gallup Press

Sólo el 13% de la población activa mundial participa activamente en el trabajo. Como directivo, ¿cómo puede encontrar empleados fuertes y mantenerlos motivados, centrados y productivos sin crear frustración a través de una microgestión constante? Gallup entrevistó a más de 80.000 directivos y a más de 1.000.000 de empleados para averiguarlo. Descubrieron que la mayoría de los grandes directivos reconocen una verdad fundamental: los empleados de éxito tienen el talento adecuado para sobresalir en su puesto.

En Primero rompa todas las reglasaprenda a utilizar las Cuatro Claves de la gestión para conocer los talentos y debilidades de las personas. Éstas trazan una hoja de ruta que le ayudará a contratar a las personas adecuadas, crear un entorno de trabajo productivo y guiar a los empleados hacia el éxito.

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Pregunta nº 1: ¿Qué necesitan sus clientes? Esta es la primera pregunta que debe hacerse porque, sin clientes, su empresa carece de valor. Utilice grupos de discusión o encuestas a clientes para preguntarles qué quieren y esperan de su experiencia con usted. Utilice esta información para definir los objetivos de su organización centrándose en los aspectos que apasionan a sus clientes.

Pregunta nº 2: ¿Qué necesita su empresa? Aunque la misión principal de una empresa suele ser la misma a lo largo del tiempo, las estrategias que utiliza para llevarla a cabo cambian. Adapte sus objetivos a medida que cambia sus estrategias. Esto ajusta el enfoque de sus resultados deseados hacia su nuevo enfoque para cumplir la misión de su empresa.

Pregunta nº 3: ¿Qué necesitan sus empleados? Como ya sabe, cada empleado tiene un conjunto único de talentos que determinan su forma de trabajar. Cuando establezca objetivos, debe tener en cuenta estos talentos para adaptarse a cada empleado. Aunque esto es más difícil con equipos más grandes o más estandarizados, tiene que ajustarse en la medida de lo posible para garantizar un resultado más eficaz.

Clave tres: Crea talentos y sortear debilidades

Una vez que haya contratado talento y definido sus objetivos, potencie los talentos de sus empleados y descubra cómo sortear sus puntos débiles. Como ya hemos dicho, las personas no cambian mucho. Teniendo esto en cuenta, los talentos y debilidades de tus empleados están prácticamente fijados. En lugar de intentar arreglar a tus empleados, ayúdales a desarrollar sus talentos ofreciéndoles habilidades y conocimientos, y sortea sus debilidades colocándoles en los puestos adecuados.

Crea Talentos

El tiempo y la energía son limitados. Los grandes directivos creen que es mejor que los empleados dediquen su tiempo y energía a desarrollar su talento en lugar de intentar cambiar lo inmutable. Los grandes directivos utilizan las siguientes reglas para ayudar a los empleados a desarrollar sus capacidades:

Regla nº 1: Asigne a las personas las funciones adecuadas. Al asignar funciones a las personas, conozca los talentos asociados a cada función, así como los talentos de cada empleado. Observe a sus empleados a lo largo del tiempo para ver cómo trabajan y cómo interactúan con otros miembros del equipo. Si le gusta ser más directo, pregúnteles por sus puntos fuertes, sus puntos débiles y sus objetivos. Nota: esto no se refiere simplemente a la contratación. Puedes utilizar este principio aunque no tengas poder sobre la contratación o necesites cambiar a un empleado de puesto.

Regla nº 2: Romper la regla de oro. La "Regla de Oro" -tratar a todos por igual- no es eficaz. Debe relacionarse con sus empleados en función de sus necesidades individuales. Aquí tienes ejemplos de preguntas que puedes hacer para tener una mejor idea de lo que necesitan tus empleados:

• ¿Cuáles son sus objetivos?
• ¿Con qué frecuencia quieres hablar de tus progresos?
• ¿Te gusta que te alaben por tu buen trabajo?
• ¿Cómo le gusta aprender?

Regla nº 3: Pasa más tiempo con los tuyos. Ten en cuenta los siguientes consejos:

• Consejo nº 1: Céntrate en lo mejor de ti porque es lo justo. Aunque debes intentar ser justo, la justicia no consiste en prestar la misma atención a todo el mundo. Es dar una atención proporcional a la cantidad de trabajo que una persona dedica y a la cantidad de éxito que tiene. Aunque suene brusco, no tiene sentido que inviertas tu tiempo en alguien que no trabaja duro o que nunca dará resultados productivos.
• Consejo nº 2: Convierta a sus buenos empleados en grandes empleados. Muchos directivos se obsesionan con las cifras medias. Las cifras medias le muestran el rendimiento típico de su organización y desarrollan un nivel de rendimiento "aceptable". Aunque es importante conocer el rendimiento medio de su oficina, es ineficaz utilizar estas cifras como barómetro del éxito. Usted quiere que sus empleados sean excelentes, no medios. No dedique tiempo a los empleados que están por debajo de la media o la media. En su lugar, dedique tiempo a los buenos empleados que tienen potencial para ser excelentes, pero sepa que es un trabajo duro hacer que incluso los buenos empleados sean realmente excelentes.
• Consejo nº 3: Siempre que sea posible, evite establecer cuotas y céntrese en elogiar la excelencia. Si se centra en conseguir que su equipo alcance una cuota, sus empleados se despreocuparán una vez que hayan alcanzado su objetivo. Por ejemplo, un equipo de ventas que alcanza una cuota de 100 ventas por trimestre se desanimará una vez que la haya alcanzado. En lugar de eso, elogie a sus mejores vendedores, utilícelos como ejemplo de excelencia y aproveche su talento para seguir empujándoles a superarse.

Navegar alrededor de la debilidad

Centrarse en el talento no significa ignorar la debilidad o el fracaso. Los errores y el bajo rendimiento deben abordarse con rapidez, pero hay que hacerlo adecuadamente para evitar frustrar a los empleados o malgastar su energía. En primer lugar, hágase cuatro preguntas:

• ¿El bajo rendimiento se debe a problemas personales?
• ¿Se debe el bajo rendimiento a la falta de herramientas o conocimientos adecuados?
• ¿Se debe el bajo rendimiento a una falta de competencias?
• ¿Se debe el bajo rendimiento a motivaciones mal manejadas?

Si ha respondido "sí" a una de las preguntas anteriores, tiene un control directo sobre los factores necesarios para realizar un cambio. Esto se debe a que estas preguntas se refieren a factores temporales (cuestiones personales) o modificables (conocimientos, habilidades y motivaciones). Sin embargo, si ha respondido "no" a todas las preguntas anteriores, no tiene control directo sobre los factores necesarios para realizar un cambio. Esto se debe a que es probable que su problema esté relacionado con el talento. En este caso, siga el proceso siguiente:

Primer paso: distinguir entre no talentos y debilidades

Un no-talento es un talento que no tienes, pero que no tienes que usar. Por sí solos, los no talentos son inofensivos. Por ejemplo, si se te da fatal recordar nombres, pero en tu puesto nunca tienes que conocer a gente nueva, este talento no afecta a tu capacidad de trabajo.

Sin embargo, los no talentos se convierten en debilidades en cuanto resultan necesarios para una función o un puesto. Por ejemplo, si se le da fatal recordar nombres y su nuevo puesto le obliga a conocer gente nueva con frecuencia, su talento se convierte de repente en una debilidad. Conocer la diferencia entre ambas le permitirá estar atento a los momentos en los que los no talentos de su empleado se convierten en debilidades y repercuten en su rendimiento.

Segundo paso: utilice tres métodos para ayudar a los empleados con dificultades

Hay tres métodos que puedes utilizar para ayudar a alguien a tener éxito a pesar de sus debilidades:

• Método nº 1: Crear un sistema de apoyo. En lo que respecta al talento, los sistemas de apoyo son herramientas y métodos que ayudan a los empleados a convertir sus debilidades en no-talentos. Por ejemplo, si a alguien se le da mal acordarse de cuándo son las reuniones, pídele que ponga una aplicación de calendario en su ordenador que le avise 15 minutos antes de las reuniones programadas. De este modo, su incapacidad para recordar las reuniones programadas pasará de ser una debilidad a un talento.
• Método nº 2: Empareje a las personas en función de sus talentos y debilidades. Esto creará una relación mutuamente beneficiosa en la que cada empleado puede utilizar sus talentos para cubrir las debilidades de la otra persona. Por ejemplo, supongamos que diriges un equipo de comerciales. Rebecca siempre recuerda los nombres, pero tiene problemas con su discurso de ascensor, mientras que a Frank se le da fatal recordar nombres, pero hace un discurso de ascensor fantástico. Teniendo esto en cuenta, pones a Rebeca a iniciar conversaciones con clientes potenciales y a Frank a presentar el producto.
• Método nº 3: Promueva las funciones individuales dentro de los equipos. Si exige a alguien que rote constantemente en una función o tarea para la que no tiene talento, no destacará. En lugar de exigir a tus empleados que desempeñen todas las funciones del equipo, céntrate en los puntos fuertes y débiles de cada uno y define sus responsabilidades en consecuencia. Esto permite a cada miembro del equipo utilizar sus talentos mientras otro cubre sus debilidades. Una vez que todo el mundo esté en la posición adecuada y los talentos estén equilibrados, podrá crear un nivel de competencia en todo el equipo que les permita cubrir distintas funciones en caso de emergencia o imprevisto.

Tercer paso: Si nada funciona, desplace o elimine a los trabajadores con bajo rendimiento

Al fin y al cabo, si un empleado sigue rindiendo mal debido a sus puntos débiles, no puede permanecer en su puesto. O le encuentras un puesto alternativo que se adapte mejor a su talento o le dices adiós.

Cuarta clave: Guiar a los empleados hacia el ajuste adecuado

Los empleados quieren desarrollarse en sus carreras. Esto se ha asociado tradicionalmente con el concepto de "subir la escalera". Sienten la necesidad de ascender en la cadena de mando para ser considerados exitosos. Sin embargo, los empleados que destacan en un puesto no suelen tener el talento necesario para sobresalir en una función de gestión o liderazgo.

¿Cómo mantener a las personas en puestos en los que destacan y darles la sensación de logro que necesitan para sentirse realizadas sin ascenderlas a puestos en los que no encajan? Hay que cambiar la perspectiva del éxito, asegurarles que cambiar de profesión no les convierte en fracasados y apartarles de sus puestos sin destruir su moral.

Cambiar las perspectivas de éxito

Aunque el ascenso es un gran paso cuando se tiene un empleado que encaja, no debe ser el factor que defina el éxito. Respete cada puesto dentro de su organización y desarrolle formas de que las personas puedan avanzar en sus carreras sin cambiar de función. Tres consejos:

Consejo nº 1: Desarrolle niveles de logro. Los niveles de logro son esencialmente ascensos que permiten a los miembros del equipo seguir haciendo el trabajo en el que destacan a la vez que ganan respeto, prestigio y bonificaciones. Estos niveles mantienen motivados a los miembros del equipo al mostrar una clara progresión del éxito sin modificar la descripción de su puesto. Esto les permite convertirse en expertos en su puesto sin dejar de sentir que están triunfando.

Consejo nº 2: Ajuste su escala salarial. Para animar a los grandes empleados a permanecer en las funciones que desempeñan bien, cree rangos salariales que ofrezcan un sueldo más alto a los grandes empleados de "nivel inferior" y un sueldo más bajo a los empleados nuevos o deficientes de "nivel superior". Esto funciona por dos razones:

• Un amplio abanico anima a los empleados a desarrollar sus competencias. La promesa de incentivos económicos acordes con la experiencia lleva a los empleados a centrarse en sus habilidades para ganar más dinero en lugar de centrarse en intentar ascender.
• Una horquilla que se solapa entre el extremo superior de un puesto de "nivel inferior" y el extremo inferior de un puesto de "nivel superior" obliga a los empleados a reflexionar antes de asumir un nuevo papel. Esto elimina el incentivo económico del "ascenso" y convierte su deseo de cambiar de puesto en una motivación basada en el talento en lugar de en una motivación fiscal.

Consejo nº 3: Sea creativo. A menudo, la dirección no le dará libertad para desarrollar niveles de logro o ajustar sus escalas salariales. Cuando la dirección te obligue a ceñirte a un modelo concreto, sé creativo y busca formas de proporcionar a tus empleados una sensación de progresión y desarrollo sin romper las reglas. Por ejemplo, si su jefe insiste en que debe colocar a alguien en un puesto de nivel directivo, ajuste la responsabilidad de la función a una de tutoría. Esto les permitirá avanzar en la función requerida sin forzarles a ocupar un puesto en el que no puedan utilizar ninguno de sus talentos.

Cómo sacar a alguien de un "mal" encaje

Desplazar a un empleado no es fácil. A menos que hayan cometido un delito o un acto poco ético, es emocionalmente difícil degradar, transferir o despedir a alguien. Sin embargo, dado que son un lastre para el grupo en su conjunto, hay que apartar rápidamente a los que no rinden bien de las funciones para las que no tienen talento. Esto requiere amor duro:

• Duro: Determine su nivel de rendimiento "inaceptable" y exija a su equipo que cumpla esa norma. Si el rendimiento de un empleado se sitúa constantemente en torno a la media o por debajo de ella, sin crecimiento ascendente, es probable que no alcance la excelencia en su puesto. Aunque lo primero que debe hacer es ofrecerle las herramientas y la orientación necesarias para alcanzar el éxito, si nada parece funcionar, es probable que el empleado carezca de las aptitudes adecuadas para el puesto.
• El amor: Preocuparse por sus empleados no significa mentirles. Tu trabajo como directivo es preparar a tus empleados para el éxito. Cuando retiras a alguien de un puesto para el que no es apto, le liberas de las frustraciones de dedicar energía a un puesto en el que no va a destacar. Cuando retires a un empleado, hazle saber que tiene talento. Sólo que no tiene el talento adecuado para este puesto concreto.

En muchas situaciones, conoces a tus empleados mejor que ellos mismos. Aunque esto pueda parecer egoísta, es difícil reconocer tus propios talentos y debilidades cuando eres tú quien hace el trabajo. Cuando aborda un problema con un empleado, éste puede ponerse a la defensiva o enfadarse porque no ve sus puntos débiles. En estas situaciones, mantenga la calma y sea coherente en sus comentarios.