Resumen en PDF:La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, por Daniel H. Pink

...de conseguir el comportamiento deseado. Pero un vasto volumen de investigación se ha dedicado a lo contrario, a demostrar el efecto de los incentivos financieros en la mejora del trabajo. Como muchos libros de gestión, La sorprendente verdad sobre qué nos motiva no hace un trabajo suficientemente completo de exploración de la postura contraria, en este caso, el estudio de la vasta literatura sobre incentivos.

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El experimento se desarrolló en sesiones de una hora durante 3 días consecutivos. En cada sesión, un participante recibía 3 rompecabezas. Cuando la participante había resuelto 2 de los 3 puzzles, Deci le decía que tenía que salir unos minutos para recoger el^cuarto puzzle, y la participante era libre de hacer lo que quisiera. Deci salió durante exactamente ocho minutos y observó lo que hacía la participante cuando se quedaba sola. Este periodo secreto de observación permitió a los investigadores medir la motivación: cuanto más tiempo jugaba una persona sin supervisión, más motivada estaba.

Deci dividió a los participantes en dos grupos: el grupo A y el grupo B. El día 1, trató a ambos grupos igual. El día 2, Deci los trató de forma diferente: le dijo al grupo A que les pagaría un dólar por cada enigma que resolvieran. El grupo B no recibió ninguna recompensa. Luego, el Día 3, le dijo al Grupo A que no habría suficiente dinero para pagar el Día 3, por lo que no se les pagaría. Una vez más, el Grupo B no obtuvo ninguna recompensa, sólo más rompecabezas.

He aquí los resultados (resumidos, no exactos):

En el Grupo B, el tiempo de juego no cambió sustancialmente a lo largo de los 3 días....

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* Imagina que en ese tiempo te pidieran que apostaras sobre qué producto tendría éxito: 1) un producto elaborado por la mayor empresa de software del mundo, con un ejército de autores bien pagados, o 2) una comunidad en línea llena de voluntarios sin credenciales ni remuneración. No se le culparía por elegir la primera opción.
* Este ejemplo se generaliza a proyectos de código abierto como Linux y Apache, en los que los contribuyentes están fuertemente impulsados por motivaciones no remuneradas.

• Están surgiendo nuevas estructuras empresariales que restan importancia a los beneficios, como la "sociedad de responsabilidad limitada de baja rentabilidad" o la "corporación B", que hacen hincapié en el bien social más que en la maximización de los beneficios. Este creciente movimiento sugiere que las personas no se guían únicamente por las recompensas económicas.
• La gente suele dejar trabajos lucrativos para aceptar otros peor pagados que ofrecen un propósito más claro o son más agradables de por sí.

Tenga en cuenta que las recompensas extrínsecas no están totalmente ausentes de los ejemplos anteriores. Por ejemplo, los colaboradores de código abierto adquieren experiencia y currículos que mejoran su potencial de ingresos más adelante. Pero no se trata de una recompensa directa e inmediata, por lo que no se aplican los modelos estándar de condicionamiento operante.

Reconocer los límites de Motivación 2.0 es...

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Las recompensas extrínsecas también anulan la disonancia cognitiva que conlleva el trabajo no recompensado. La disonancia cognitiva funciona así: cuando una persona hace voluntariado, inconscientemente razona: "bueno, no me pagan por este trabajo, así que si estoy trabajando duro, debo disfrutarlo". Una vez que la persona empieza a cobrar, en cambio razona: "bueno, en realidad no disfruto con el trabajo, pero está bien ya que me pagan".

Las recompensas disminuyen el alto rendimiento

Los investigadores han descubierto que los incentivos económicos pueden disminuir el rendimiento global.

En un experimento, los economistas pagaron a trabajadores de la India rural para que participaran en varios juegos que requerían habilidades motrices (como lanzar pelotas de tenis a una diana), creatividad (descifrar anagramas) o concentración (recordar un número grande). Los trabajadores recibieron distintos niveles de recompensa: 4 rupias (la paga de un día), 40 rupias o 400 rupias (la paga de 5 meses).

Sorprendentemente, el grupo de 40 rupias no obtuvo mejores resultados que el grupo de 4 rupias, y el grupo de 400 rupias obtuvo peores resultados.Shortform NotaShortform : el libro no explica por qué cobrar más disminuye el rendimiento, pero es posible que una mayor remuneración reduzca la motivación intrínseca, lo que a su vez reduce el deseo de rendir...).

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• Intente evitar la recompensa "si-entonces", en la que anuncia de antemano que la recompensa está condicionada a la finalización de la tarea creativa. En su lugar, ofrezca una recompensa inesperada una vez finalizada la tarea. Al ser inesperada, es menos probable que la recompensa socave la motivación intrínseca mientras se completa la tarea.
• Utilice recompensas no tangibles. En lugar de dinero en efectivo, ofrezca comentarios positivos que, a diferencia del dinero, pueden aumentar la motivación intrínseca.
• Proporcione comentarios útiles. Sea específico y elogie el esfuerzo y la estrategia, más que el resultado. Por ejemplo, en lugar de decir "buen trabajo, has completado la tarea como te dije", di "la iniciativa que has tomado ha sido inspiradora, y me gusta el diseño que has elegido aquí".

Todas estas recompensas pueden aumentar la felicidad de los empleados sin mermar su motivación intrínseca.

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• A los de tipo I les sigue importando el dinero y el reconocimiento. No se puede esperar que los de tipo I trabajen gratis: necesitan una remuneración de base para que el dinero deje de ser un factor a tener en cuenta. Sin embargo, a partir de cierto punto, la remuneración deja de ser un factor determinante para los de tipo I y se convierte en una forma de reconocimiento o retroalimentación sobre el rendimiento.
• Las personas del tipo I gozan de mayor salud física y mental. Los estudios demuestran que las personas que prefieren la autonomía y la motivación intrínseca tienen mayor salud psicológica y mejores relaciones que las del tipo X.Shortform Nota breve: no está claro si esto es correlación o causalidad. Es posible que las personas más sanas estén en mejores condiciones para conseguir trabajos más creativos que permitan una mayor motivación intrínseca).

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Para desarrollar un entorno intrínsecamente motivador, hay que permitir que las personas recuperen su autonomía. En contra de la intuición, las personas a las que se da más libertad pueden ser incluso más responsables de su trabajo, no menos (quizá porque cuando se les da más confianza y libertad, no quieren defraudar a su empleador).

Para obtener los mejores resultados, las personas necesitan tener autonomía sobre cuatro dimensiones principales de su trabajo: la tarea, el tiempo, la técnica y el equipo.

Autonomía sobre las tareas

En los entornos de trabajo típicos, se decide la totalidad de lo que se trabaja. En cambio, las personas deberían disfrutar de cierta autonomía para elegir en qué trabajan.

Una forma habitual de ponerlo en práctica es conceder un 20% de tiempo a los empleados para que trabajen en cualquier proyecto que deseen. El único requisito es que el proyecto favorezca de algún modo los objetivos de la organización.

En algunos casos, esto ha parecido dar rienda suelta a la creatividad de los empleados:

• A ^mediados del siglo XX, 3M concedía al personal técnico un 15% de tiempo libre. De este tiempo libre surgieron los Post-its.
• Durante gran parte de su historia inicial, Google concedió un 20% de tiempo a sus empleados, lo que dio lugar a proyectos famosos como Gmail, Orkut y Google Translate.
• Universidad de Georgetown...

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El libro afirma que hay tres componentes psicológicos para la Maestría.

1) La maestría requiere Mindset crecimiento

Algunas personas tienden a creer que nacen con la inteligencia que tienen, y que la gente no se hace más lista con el trabajo. "Nunca he sido bueno en matemáticas y nunca lo seré". Esta es la mentalidad fija que debes evitar.

Para dominar algo con éxito, hay que adoptar la mentalidad del crecimiento , es decir, la creencia de que la inteligencia y las capacidades no son fijas, de que uno tiene el potencial de mejorar en lo que se proponga.

Las personas con mentalidades diferentes tratan los retos de forma distinta:

• Las personas con mentalidad fija interpretan los fracasos como una prueba que confirma que no son buenos en algo. Las personas con mentalidad de crecimiento interpretan los fracasos como una retroalimentación que pueden utilizar para mejorar.
• Las personas de mentalidad fija ven el esfuerzo como una señal negativa de que no eres bueno en algo, por eso tienes que esforzarte. Las personas con mentalidad de crecimiento ven el esfuerzo como la forma de mejorar.
• Las personas con mentalidad fija tienden a fijarse objetivos de rendimiento, como notas o ascensos. Las personas con mentalidad de crecimiento tienden a fijarse objetivos centrados en el progreso y el aprendizaje, con...

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• Al hablar de objetivos de gestión, piense más allá de palabras estériles como "valor" y "diferenciación". Alcance ideales más profundos como honor, verdad, justicia y belleza.
• Utilice la prueba del pronombre para calibrar su entorno de trabajo: ¿la gente describe la empresa en términos de "nosotros" o en términos de "ellos"?
• Explica siempre por qué hay que hacer algo. Así se evita que el trabajo no tenga sentido.
• Done parte de los beneficios de la empresa a obras benéficas, ya que gastar dinero en los demás parece aumentar nuestro bienestar. Mejor aún, dé a los empleados autonomía para decidir adónde quieren enviar su parte del fondo de donaciones.
• Combine el propósito con la autonomía: conceda a los trabajadores un 20% de tiempo para trabajar en un proyecto socialmente significativo.

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1. Comprenda sus puntos débiles y dirija sus esfuerzos hacia ellos.
2. Aplica toda tu concentración y esfuerzo. Va a ser mental y físicamente agotador - pero por eso la mayoría de la gente no lo hace, y así es como mejorarás.
3. Reciba comentarios inmediatos e informativos. Esto le indicará cómo mejorar.
4. Repite, con disciplina. La maestría es la suma de miles de pequeños actos, realizados día tras día.

Mejorar la motivación intrínseca en su organización

He aquí estrategias para mejorar la autonomía, el dominio y el propósito en su organización.

Dedique un 20% de su tiempo a proyectos propios

Si el 20% de tiempo es una transición demasiado extrema, empiece con un 10% de tiempo, limitado a un pequeño grupo de personas receptivas.

Convierta un día fuera de la oficina en un día Fedex

Muchos días fuera de la empresa parecen incómodos días de diversión forzada. En lugar de eso, reserve el día para que los empleados puedan elegir en qué trabajar, con la única norma de que deben entregar algo. Pueden aportar una nueva idea, un prototipo, un proceso mejor o algo más.

Realizar encuestas anónimas sobre autonomía y finalidad

Haz preguntas como "¿cuánta autonomía tienes sobre tus tareas en el trabajo?" y "¿cuál es el propósito de nuestra organización?". Si eres un...