Resumen en PDF:Conversaciones cruciales, por Kerry Patterson, Joseph Grenny, et al.

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Cuando tenemos conversaciones cruciales, las gestionamos mal. Nos comportamos de la peor manera en los momentos más críticos. Gritamos, nos retiramos o decimos cosas de las que luego nos arrepentimos. Esto ocurre porque:

• La naturaleza juega en nuestra contra. Cuando estamos estresados, ya sea física o emocionalmente, estamos programados genéticamente para responder con la lucha o la huida. Nos sube la adrenalina y la sangre se desvía del cerebro a los músculos, con lo que nuestra capacidad de pensar se resiente.
• Nos cogen desprevenidos. Las conversaciones cruciales suelen pillarnos por sorpresa: alguien suelta algo y no tenemos tiempo para pensar. Tenemos una reacción instintiva y después acabamos preguntándonos: ¿en qué estaba pensando?
• Carecemos de las habilidades adecuadas. No sabemos por dónde empezar a responder o iniciar una conversación crucial, así que nos lanzamos. A veces se puede practicar para las conversaciones cruciales, pero hay que saber qué practicar, e incluso practicando se puede meter la pata.
• Actuamos de forma contraproducente. Actuamos de formas que nos impiden conseguir lo que queremos. Somos nuestros peores enemigos. Por ejemplo, cuando un miembro de la pareja desatiende al otro, el perjudicado puede responder con sarcasmo y...

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Cuando las personas participan en una conversación crucial, añaden su información única a un conjunto compartido de significados. Es importante que todas las opiniones se reflejen en el fondo común para que puedan tomarse decisiones de la mejor calidad. Todo el mundo debe sentirse cómodo aportando su información, aunque sea impopular o controvertida.

A medida que la gente contribuye, el fondo común de significados se amplía para abarcar información más útil y precisa, y colectivamente toman mejores decisiones. Otra forma de verlo es que el acervo de información refleja el coeficiente intelectual del grupo: cuanto mayor sea el coeficiente intelectual, mejores serán las decisiones.

Una decisión de calidad es la recompensa por el tiempo invertido en compartir y debatir.

Cuando la gente se contiene

Cuando las personas ocultan lo que saben, ya sea intencionadamente o porque no saben cómo presentarlo, el fondo común de información es poco profundo. El resultado son varios problemas:

• Con información incompleta, los grupos pueden hacer colectivamente cosas estúpidas. Por ejemplo, una mujer ingresó en el hospital para someterse a una amigdalectomía, pero en su lugar el cirujano le extirpó el pie. Otros miembros del equipo quirúrgico se preguntaron por qué, pero nadie dijo nada por miedo a enfadar al cirujano (un...

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Cuando estás bajo presión en una discusión, si no estás atento a tus emociones, puedes olvidar tu propósito original (comprender y resolver un problema creando un fondo común de información) y pasar a ganar, castigar o mantener la paz.

• Ganar: Ganar se alaba en los deportes, las películas y la televisión. Aprendemos desde pequeños que tenemos que superar a nuestros compañeros y llamar la atención del profesor con la respuesta correcta. Pero el deseo de ganar cortocircuita el diálogo. Empiezas con el objetivo de resolver un problema, pero en cuanto alguien te desafía, cambias tu propósito por el de ganar.
• Castigar. A medida que aumenta tu enfado por haber sido desafiado, es posible que quieras desacreditar a la otra persona o ponerla en su lugar, desviándote de nuevo de tu propósito original.
• Mantener la paz: Cuando una conversación se vuelve incómoda, puedes retirarte o callarte, prefiriendo la paz al conflicto. Pero es probable que al final no evites un resultado negativo. Por ejemplo, si nadie hubiera hablado en la reunión de Greta por miedo al conflicto, los resultados habrían sido negativos: No se habría enterado del verdadero problema y sus jefes habrían seguido...

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Los pasos para mantener unas condiciones seguras son:

1. Detecte el punto de inflexión: Fíjate en el momento en que la conversación se vuelve crucial.
2. Esté atento a los signos de un problema de seguridad.
3. Observa si los demás avanzan hacia el silencio o la violencia.
4. Cuidado con volver a tu estilo en situaciones de estrés.

1. Localizar el punto de inflexión

Mantente alerta para el momento en que una conversación pase de inofensiva a crucial, de modo que puedas evitar desviarte por las emociones y puedas intervenir si los demás se desvían del tema. Reprograma tu mente para que preste atención a las señales -físicas, emocionales y de comportamiento- que sugieren que estás en una conversación crucial.

• Físicas: El cuerpo envía señales, por ejemplo, la cara se enrojece o los hombros se tensan. Estas son señales para que des un paso atrás y recuerdes tu propósito original.
• Emocional: tú o los demás empezáis a sentir miedo, rabia o dolor. Empiezas a reaccionar o a reprimir estos sentimientos. Son señales de que hay que ir más despacio.
• Comportamiento: La gente levanta la voz o se calla.

2. Esté atento a las señales de un problema de seguridad

Cuando veas que una conversación empieza a volverse crucial, presta atención a la seguridad: Esté atento a las señales de que la gente empieza a tener miedo. Cuando esto ocurra...

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Propósito mutuo: condición previa para el diálogo

Para que una conversación crucial tenga éxito, los participantes deben estar de acuerdo en el propósito mutuo de mantener la conversación en primer lugar. Los miembros creen que todos trabajan por un resultado común y se preocupan por los objetivos e intereses de los demás.

El propósito mutuo es el primer requisito del diálogo. Cuando se tiene un objetivo compartido, todo el mundo está motivado para participar y se crea un ambiente positivo para hablar.

Las conversaciones cruciales pueden ir mal cuando los demás no creen que estés contribuyendo a un objetivo común, sino que tienen una agenda oculta (por ejemplo, ganar o castigar). Todo lo que dices es sospechoso, aunque lo digas suavemente. El problema no es el contenido de la conversación, sino la desconfianza en tus motivos. Las señales de que el propósito mutuo está en duda incluyen discusiones, agresividad y actitud defensiva.

Para evaluar el propósito mutuo, pregúntate si los demás creen que te preocupas por sus objetivos y si confían en tus motivos. En las conversaciones cruciales debes preocuparte de verdad por los intereses de los demás. Si tu objetivo es salirte con la tuya o manipular, los demás se darán cuenta rápidamente.

**Ejemplo: Una discusión de pareja...

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Puedes cambiar tus emociones

Cuando se tienen sentimientos fuertes, se puede influir en ellos, y a menudo cambiarlos, reflexionando sobre ellos. Elegir emociones diferentes permite luego elegir comportamientos que conducen a mejores resultados.

Cuando te encuentras en un estado emocional, no es fácil reiniciarse mentalmente para recuperar el control. Para hacerlo, necesitas entender cómo se desarrollan los sentimientos.

Primero hay un desencadenante (a menudo algo que otra persona dice o hace) al que respondemos emocionalmente, con preocupación o sintiéndonos heridos, etc. A continuación, nuestros sentimientos nos llevan a la acción (por ejemplo, al silencio o al golpe bajo). Pasamos del desencadenante a los sentimientos y a la acción.

Pero las acciones de alguien por sí solas no pueden causar nuestras reacciones emocionales. Ante las mismas circunstancias, cada persona tiene respuestas emocionales diferentes. Lo que marca la diferencia es que, después de ver lo que alguien ha hecho y antes de reaccionar emocionalmente, nos contamos una historia para interpretar lo que hemos visto. Esto crea nuestras emociones. Nuestro Camino a la Acción es: Vemos y oímos algo. Nos contamos una historia sobre ello. Sentimos. Actuamos.

Puesto que somos nosotros quienes contamos la historia, **podemos retomar el control de nuestras emociones...

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Establece tu camino

Para mantener una conversación sana sobre un tema difícil, hay que procurar no violar el respeto ni la seguridad con amenazas y acusaciones, a pesar de los peores temores. Crear condiciones propicias al diálogo:

• Empieza con el corazón: Piensa en lo que realmente quieres y en cómo el diálogo puede ayudarte a conseguirlo.
• Domine su historia: Date cuenta de que puedes estar saltando prematuramente a una historia inteligente: víctima, villano o indefenso.
• Piensa en otras posibles explicaciones, para abrir tu mente al diálogo.

Utiliza cinco habilidades con el acrónimo STATE para hablar de temas delicados:

1. Compartetus datos.
2. Cuentesu historia.
3. Preguntapor los caminos de los demás.
4. Hablatímidamente.
5. Fomentarlas pruebas.

Las tres primeras habilidades se refieren a qué hacer. Las dos últimas son cómo hacerlo.

Qué habilidad #1: Compartir los hechos

Los hechos sientan las bases de todas las conversaciones delicadas. Empieza solo con los hechos (que son observables), no con tu historia basada en emociones...

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• Rompe el ciclo: La respuesta típica a un comportamiento no constructivo es igualarlo. Pero hay que detener el ciclo alejándose de la interacción y dando seguridad a la otra persona para que hable de su camino a la acción. Ayúdale a alejarse de los sentimientos y las reacciones intensas y a volver a la causa (los hechos y la historia que hay detrás de la emoción).
• Pregunte: Cuando alguien está disgustado, tiene una historia y unos hechos que compartir. Sé sincero y genuino al invitarles a compartir, independientemente de sus emociones. Escuche de forma que se sienta seguro. Deben creer que no se ofenderán ni sufrirán por hablar con sinceridad.

Cómo escuchar

Para animar a los demás a compartir, utiliza cuatro herramientas de escucha: Preguntar, reflejar, parafrasear, primar (AMPP).

R: Pregunte

Pregunte para poner las cosas en marcha: A menudo, todo lo que se necesita para salir de un punto muerto es tratar de entender los puntos de vista de los demás. Cuando muestras un interés genuino, la gente se siente menos obligada a utilizar el silencio o la violencia. Por ejemplo, utiliza frases como: "¿Qué quieres decir? Me gustaría escuchar tus preocupaciones". Otras invitaciones incluyen: "¿Qué está pasando?" "Por favor, hazme saber si lo ves de otra manera". "No te preocupes por herir mis sentimientos; de verdad...

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Por ejemplo, los directivos y los padres deciden cómo decidir; es parte de su responsabilidad como líderes. Los vicepresidentes no piden a los empleados por horas que decidan los cambios de precios o las líneas de productos. Los padres no piden a los hijos que fijen su propio toque de queda o tomen decisiones domésticas.

Los líderes pueden delegar la toma de decisiones en sus subordinados directos cuando esté justificado, pero la persona con autoridad sigue decidiendo qué método de toma de decisiones utilizar. Decidir qué decisiones transferir y cuándo hacerlo forma parte de su responsabilidad.

Situación 2: Cuando no hay una línea de autoridad establecida

Cuando no hay una línea clara, decidir cómo decidir puede ser bastante difícil.

Por ejemplo, si un profesor quiere retrasar a su hijo un año pero usted se opone, ¿quién decide? Quién toma la decisión debe discutirse en el grupo. Si no habláis y las opiniones difieren, acabaréis en una disputa. Cuando la autoridad no esté clara, decidid juntos cómo vais a decidir.

Cuatro métodos de toma de decisiones

Hay cuatro formas habituales de tomar decisiones: mando, consulta, votación y consenso. Reflejan grados crecientes de implicación. Una mayor implicación conlleva un mayor compromiso, pero una menor eficacia. El método que...

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• Utiliza frases de contraste (lo que no quieres/quieres).
• Asegúrese de que la conversación es segura para ambas partes.
• Si la otra persona sigue poniéndose a la defensiva, no te rindas: replantea tu enfoque, aumenta la seguridad e inténtalo de nuevo.

Contar con un confidente y un entrenador que te dé información útil es una ventaja importante de una relación sana.

Defraudar al equipo

En el trabajo, te reúnes en equipo y hablas de cómo mejorar, pero algunos de tus compañeros no hacen lo que acordaron hacer.

Desafío

En un equipo eficaz, todos sus miembros son responsables. Los miembros del equipo hablan cuando ven infracciones. Los equipos menos eficaces ignoran los problemas o dejan que el jefe se ocupe de ellos.

Solución

Es tu responsabilidad hablar claro. Cuando los miembros de un equipo acuerdan una línea de actuación, deben estar dispuestos a enfrentarse a cualquier miembro del equipo que no cumpla lo acordado, o todo puede venirse abajo.

El éxito del equipo no depende de un rendimiento impecable, sino de compañeros que mantengan entre sí conversaciones cruciales cuando sea necesario.

Deferencia a la autoridad

Las personas que trabajan para usted rara vez toman la iniciativa en algo. Se guardan sus opiniones y dicen lo que...

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Preguntas cruciales: ¿Qué quiero realmente? ¿Cómo debería comportarme para conseguir lo que quiero? ¿Qué es lo que no quiero?

2. Hacer que las condiciones sean seguras

Habilidades: Estar alerta en el momento en que la conversación se vuelve crucial. Busque amenazas a la seguridad. Cuidado con volver a tu estilo en situaciones de estrés.

Preguntas cruciales: ¿Me muevo yo, o los demás, hacia el silencio o la violencia?

3. Hacer que el contenido sea seguro

Habilidades: Pedir disculpas si es necesario, utilizar contrastes para garantizar la comprensión y utilizar CRIB (Commit, Recognize, Invent, Brainstorm) para crear un propósito mutuo.

Preguntas cruciales: ¿Por qué está en riesgo la seguridad? ¿Tenemos un propósito y un respeto mutuos? ¿Qué puedo hacer para reconstruir un entorno de seguridad?

4. Controla tus emociones

Habilidades: Siga su camino, separe los hechos de la historia, esté atento a las historias ingeniosas, cuente la historia completa.

Preguntas cruciales: ¿Cuál es mi historia? ¿Ignoro mi papel en el problema? ¿Por qué una persona razonable haría lo que hizo la otra persona? ¿Cómo puedo avanzar hacia lo que quiero?

5. Comparte tus historias

Habilidades: Comparte tus datos, Cuenta tu historia, Pregunta por los caminos de los demás, Habla tentativamente, Anima a probar

Preguntas cruciales: ¿Estoy realmente abierto a los puntos de vista de los demás? ¿Estoy...

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• La conversación crucial es el inicio de un diálogo, más que su única oportunidad de resolver un problema.
• Puedes utilizar las habilidades de diálogo para mejorar las relaciones a lo largo del tiempo (su uso no se limita a interacciones puntuales).

• Si persiste a lo largo del tiempo, negándose a ofenderse, haciendo que su motivo sea genuino, mostrando respeto y buscando constantemente un propósito mutuo, entonces la otra persona casi siempre se unirá a usted en el diálogo.