Resumen en PDF:Crucial Accountability, por Kerry Patterson, Joseph Grenny, et al.

Cuando estamos en una relación con alguien que ha roto una promesa, violado un compromiso, se ha comportado mal o no ha cumplido nuestras expectativas, nos vemos obligados a decidir si sacar el tema y arriesgarnos a que nuestra relación empeore o sufrir en silencio y dejar que el problema continúe. Por suerte, los expertos en comunicación y gestión Patterson, Grenny, Maxfield, McMillan y Switzler explican que si preparamos, ejecutamos y hacemos un seguimiento adecuado de nuestra conversación de rendición de cuentas, podemos resolver nuestros problemas al tiempo que mejoramos nuestras relaciones.

Esta guía explora los pasos necesarios para resolver eficazmente los problemas de rendición de cuentas y aporta ideas de otras teorías fundamentales de la comunicación interpersonal, la gestión y la psicología. Aprenderemos a tratar el tema adecuado, a controlar nuestras emociones, a abordar los temas espinosos y a hacer un seguimiento eficaz de la solución que hayamos elegido para, en última instancia, poner fin a los problemas de rendición de cuentas y encauzar nuestras relaciones en una dirección positiva y productiva.

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Ejecutar la conversación sobre la rendición de cuentas

A continuación, los autores pasan de preparar la conversación a mantenerla.

Para llevar a cabo la conversación con eficacia, tenemos que plantear el tema de forma que la otra persona se sienta segura, trabajar con ella para identificar barreras y soluciones, tratar cualquier tema nuevo que surja durante la conversación y ser conscientes de los comportamientos que hay que evitar.

Establecer un respeto mutuo y un propósito compartido

El cuarto paso consiste en abordar el problema de forma que se establezca un respeto mutuo y un propósito compartido con la otra persona. En otras palabras, expresa el problema y haz saber a la otra persona, a través de tus palabras, tu tono y tu lenguaje corporal, que la respetas y que quieres mejorar vuestra relación, lo que beneficiará a ambas partes.

Para ello, explique sucintamente el problema: Expresa tus expectativas y cómo la otra persona no las ha cumplido. Luego, invítale a responder. A lo largo de la conversación, estate atento a las señales que indiquen que la otra persona se siente insegura y restablece la seguridad cuando sea necesario (aclarando tu respeto o tu propósito compartido).

Shortform Nota breve: si no logras establecer un respeto mutuo, un propósito compartido o explicar la cuestión de forma sucinta, es probable que la otra persona se sienta abrumada y sofocada. La reacción más común a estas emociones negativas es stonewall-ignorar al interlocutor, actuar como si estuviera ocupado, dar la espalda o adoptar comportamientos obsesivos. La evasión puede dañar permanentemente o poner fin a una relación. Puedes evitar esta consecuencia siguiendo las sugerencias de los autores: Sé sucinto, sé respetuoso y establece un propósito mutuo).

Barreras basadas en la motivación y la capacidad

Una vez expresado el problema, el quinto paso consiste en abordar las barreras que puedan estar impidiendo a la otra persona completar su tarea. Los autores señalan dos tipos de barreras que hay que tener en cuenta: las motivadoras y las basadas en la capacidad.

Si cree que el obstáculo es motivacional, explique a la otra persona las consecuencias negativas del problema de la responsabilidad. Si ve por qué es importante cumplir sus expectativas y qué cosas malas pueden ocurrir si no lo hace, es más probable que se sienta intrínsecamente motivada para cumplir sus expectativas a largo plazo.

Shortform Nota breve: En La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Daniel Pink secunda el argumento de los autores, explicando que transmitir consecuencias negativas a la otra persona es la estrategia más eficaz porque aumenta la motivación. En cambio, las consecuencias positivas, como las recompensas, disminuyen la motivación intrínseca, la calidad del trabajo y la creatividad. Por eso, para motivar más eficazmente a la otra persona para que quiera completar una tarea, explícale las consecuencias negativas que tendrá si no lo hace).

Si crees que el obstáculo está basado en la capacidad, haz todo lo posible para que la tarea sea posible y fácil para la otra persona. Colaborecon ella para determinar si la causa de la barrera es personal, social o estructural. Una vez que tengamos esta información, podremos determinar la mejor estrategia para eliminar la barrera.

Si la barrera de capacidad es personal, la otra persona carece de los recursos internos necesarios para completar la tarea, como conocimientos, habilidades o experiencia. Si la barrera de la capacidad es social, la otra persona es incapaz de completar la tarea debido a otra persona: puede estar esperando a que alguien le pase los recursos necesarios para completar el trabajo. Si la barrera de la capacidad esestructural, la otra persona es incapaz de completar la tarea debido a un factor ambiental, como un entorno de trabajo molesto o incómodo.

Shortform Nota breve: es posible que tenga dificultades para identificar un obstáculo de capacidad si la otra persona se resiste a exponer sus defectos o los de los demás, o simplemente no sabe cuál es el obstáculo. Por suerte, incluso si la otra persona se niega o no puede decir explícitamente cuál es la barrera, los psicólogos explican que podemos identificar la causa raíz centrándonos en las frases que utiliza para describir el problema. Frases como "lo estoy intentando", "no lo entiendo" y "pensaba" indican que la barrera de fondo es interna o personal. Frases como "estoy esperando", "estoy atascado en este paso", "necesito" o "no tengo tiempo suficiente" pueden indicar que la barrera de raíz es externa, ya sea social o estructural).

Los autores te animan aimplicar a la otra persona en este proceso porque es quien más cerca está del problema y quien mejor podrá identificar las barreras y averiguar cómo resolverlas. Además, cuando involucras activamente a la otra persona en el proceso, estará más motivada para seguir adelante.

Shortform Nota breve: Los expertos coinciden en que la mejor manera de resolver un conflicto es colaborar con la otra persona para identificar soluciones. El Thomas-Kilmann Conflict Model Instrument explica que un colaborador es alguien que aborda el conflicto siendo a la vez asertivo y cooperativo, y trabajando con los demás para identificar problemas y soluciones. Muchos psicólogos coinciden en que ésta es la estrategia ideal porque indica que el iniciador tiene una gran preocupación tanto por sí mismo como por los demás, lo que permite que todas las partes obtengan lo que quieren al tiempo que se minimizan los sentimientos negativos).

Tratamiento de los nuevos problemas que surjan

El sexto paso, explican los autores, consiste en tratar las cuestiones nuevas y urgentes que puedan surgir durante nuestra conversación. Cuando surgen cuestiones nuevas y urgentes, como que la otra persona mienta o exprese un problema diferente, hay que tratarlas de inmediato.

Abordar las cuestiones emergentes:

1. Marca la conversación reconociendo el nuevo tema.
2. Identifique el problema. Al hacerlo, abstente de hacer suposiciones e intenta ver la perspectiva de la otra persona.
3. Describe el desfase entre tus expectativas y la realidad de la situación. (Si la otra persona ha planteado un tema nuevo, explica lo que entiendes de sus expectativas y lo que has hecho para romperlas).
4. Comprométete a que el problema no volverá a repetirse.

Una vez que hayas seguido estos pasos, puedes volver a la discusión original.

En Thanks for the FeedbackDouglas Stone y Sheila Heen explican que, a veces, cuando surge un asunto urgente, conviene terminar la conversación original y programar un momento posterior para tratar el nuevo asunto, en lugar de abordarlo inmediatamente. Esto se debe a que, a veces, la otra persona puede sacar un nuevo tema como táctica de distracción para evitar rendir cuentas. Stone y Heen llaman a esta práctica switchtracking. Advierten de que si pivotas la conversación hacia este nuevo tema, puedes acabar descarrilando la conversación y cayendo en la trampa de la otra persona: evitar que le hagas rendir cuentas. Cuando esto ocurra, Stone y Heen recomiendan que:

• Reconozca verbalmente que se trata de dos asuntos distintos.

• Reconozca que es necesario abordar ambas cuestiones.

• Reserva un tiempo para hablar del nuevo tema después de haber terminado la discusión original.

Lo que NO se debe hacer al hablar de rendición de cuentas

Ahora que sabemos cómo mantener eficazmente una conversación de rendición de cuentas y gestionar los problemas que surjan, el séptimo paso es analizar algunos comportamientos que deberíamos evitar. Los autores explican que la siguiente lista de comportamientos debe evitarse a toda costa r para mantener un entorno seguro, preservar nuestra relación con la otra persona y resolver eficazmente el problema:

1. No propongas soluciones hasta que hayas escuchado lo que la otra persona tiene que decir: está más cerca del problema que tú y probablemente tenga ideas que tú no tienes.

Shortform Nota breve: los expertos explican que cuando entramos en una conversación con la creencia de que entendemos perfectamente el problema y cómo resolverlo, resulta difícil escuchar de verdad a la otra persona y envía el mensaje de que no creemos que sea capaz de resolver la cuestión).

2. No propongas soluciones y luego les pidas su opinión: esto puede sesgar su respuesta y ahogar sus buenas ideas y aportaciones genuinas.

Shortform Nota breve: esta práctica se denomina hacer preguntas capciosas: preguntas que inducen o persuaden a la otra persona a dar una respuesta determinada. Cuando haces una pregunta capciosa, es poco probable que recibas la respuesta genuina e imparcial de la otra persona. Evítalo si de verdad quieres escuchar las opiniones de la otra persona y las mejores soluciones posibles).

3. No entres en la conversación con una solución en mente y luego intentes que la otra persona adivine lo que estás pensando: si pides a la otra persona sus ideas de forma poco sincera cuando ya tienes una solución en mente, das la impresión de ser irrespetuoso y manipulador.

Shortform Nota breve: algunos expertos describen este tipo de preguntas como "GWOMMing ", o hacer que los demás "Adivinen lo que tengo en mente". Esto puede hacer que la otra persona te perciba como poco sincero o deshonesto, y puede que retenga sus comentarios o se resienta).

4. Cuanto más diálogo haya entre tú y la otra persona, más probabilidades tendrás de entender el problema y encontrar una solución eficaz.

Shortform Nota breve: Los expertos sugieren que podemos mantener una conversación fructífera y gratificante asegurándonos de que la conversación sea al 50%, utilizando habilidades de escucha efectiva y activa, participando en la divulgación recíproca (cuando te cuenten un hecho personal, cuéntales tú uno a ellos), siendo positivos, esperando a que la otra persona haga una pausa antes de responder e invitándola a responder cuando hayas terminado).

5. No conviertas las consecuencias en amenazas: hay una gran diferencia entre explicar las consecuencias naturales del comportamiento de alguien y amenazarle con las consecuencias. Recuerda que tu objetivo es informarles de cosas que quizá no sabían, no asustarles para que se rindan.

Shortform NotaShortform : los expertos explican que amenazar a la otra persona es, en última instancia, un juego de poder que se produce cuando tememos que no se cumplan nuestras peticiones. Estas amenazas pueden causar heridas y resentimientos en la relación que pueden tardar semanas o meses en curarse. Los psicólogos recomiendan que cuando sentimos la tentación de amenazar, es una indicación de que necesitamos tomarnos un tiempo fuera de la conversación para calmarnos y terminar la discusión en otro momento).

6. No alargues innecesariamente la conversación: una vez que la otra persona haya cumplido, no hay necesidad de seguir explicando las consecuencias y alargando el tema.

Shortform NotaShortform : los expertos explican que una de las razones por las que seguimos hablando cuando la conversación debería terminar es porque estamos oyendo en lugar de escuchando. Cuando oímos a la otra persona, no asimilamos plenamente lo que dice porque estamos tan absortos en nuestros propios pensamientos que no nos damos cuenta de cuándo la otra persona ha entendido nuestro punto de vista y ha cumplido. Para dejar de hablar una vez que la otra persona ha cumplido, aumenta tu capacidad de escucha activa).

Seguimiento

Una vez conocidos los detalles de cómo iniciar y ejecutar la conversación, el último paso consiste en hacer un seguimiento eficaz de la solución elegida.

En primer lugar, hay que explicar a la otra persona lo que hay que hacer, especificando quién hace qué y cuándo. No dejes ninguna de estas tácticas a la interpretación, o los resultados pueden decepcionarte.

Shortform Nota breve: los expertos secundan aquí el argumento de los autores, explicando que las tres cosas necesarias para que un empleado complete eficazmente una tarea son unos objetivos claros, unos parámetros detallados y unos plazos precisos. Por muy autosuficiente, responsable o trabajador que sea alguien, no puede cumplir eficazmente las expectativas sin ciertas estructuras y límites).

A continuación, hay que determinar la intensidad, la frecuencia y el tipo de seguimiento. ¿Cuándo y con qué frecuencia se comprobarán los resultados? ¿Quién iniciará el control? ¿Debe ser durante una reunión privada o una interacción rutinaria? Los autores explican que hay que tener en cuenta algunos factores a la hora de tomar estas decisiones: el grado de fiabilidad de la persona, su experiencia en el área, la dificultad de la tarea y su importancia.

Shortform Nota breve: los autores explican que nuestro seguimiento dependerá de la persona y de las circunstancias: queremos darles tanta responsabilidad como puedan asumir para no convertirnos en microgestores. Sin embargo, los microgestores no suelen darse cuenta de que lo son debido a su inconsciente falta de confianza en las capacidades de los demás. Los expertos explican que puedes ser un microgestor si haces lo siguiente: No te gusta delegar tareas difíciles porque tú lo harás mejor, exiges a los empleados que te informen antes de tomar decisiones, rara vez estás satisfecho con los resultados, te encuentras constantemente haciendo cambios en el trabajo de los demás y estás obsesionado con la eficiencia y con saber quién trabaja y cuándo).