Este artigo é um trecho do guia de livrosShortform para "When They Win, You Win", de Russ Laraway. Shortform tem os melhores resumos e análises do mundo sobre livros que você deveria estar lendo.
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Por que há tanto gerenciamento ruim por aí? Como você pode ter certeza de que não faz parte do problema?
Em seu livro When They Win, You Win (Quando eles ganham, você ganha), o especialista em experiência do funcionário Russ Laraway explica que o envolvimento dos funcionários na força de trabalho está em um nível mais baixo de todos os tempos. Porém, a culpa não é dos funcionários, mas de seus gerentes.
Continue lendo para obter uma visão geral desse livro que pode ajudá-lo a se tornar o tipo de gerente que você deseja ser.
Visão geral de When They Win, You Win (Quando eles ganham, você ganha)
Gerentes mal treinados e ineficazes estão por toda parte e custam bilhões de dólares às empresas todos os anos. No entanto, em Quando eles ganham, você ganhaRuss Laraway diz que tem a solução: Ao desenvolver algumas habilidades essenciais de liderança, você pode melhorar muito o moral e o desempenho de sua equipe. Laraway também oferece ferramentas para avaliar sua eficácia como gerente.
Laraway tem uma carreira administrativa que se estende por quase três décadas, desde comandante de empresa no Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos até chefe de recursos humanos da Qualtrics. Ele é especialista em ajudar empresas - incluindo o Twitter e o Google - a melhorar a experiência de seus funcionários para que possam ter trabalhadores felizes, engajados e produtivos.
Começamos examinando a crença de Laraway de que a má gestão está em toda parte e está causando enormes danos tanto aos funcionários quanto às empresas. Em seguida, compartilhamos suas ideias sobre como os gerentes podem ter sucesso em três áreas principais: metas, coaching e desenvolvimento de carreira.
Introdução: A má administração é um problema generalizado
De acordo com Laraway, os maus gerentes estão em toda parte - estão em todos os setores e empresas. Para piorar a situação, os maus gerentes criam funcionários desmotivados, infelizes e improdutivos. Em resumo, a má administração prejudica tanto os funcionários quanto os empregadores.
Discutiremos por que Laraway acha que os maus gerentes são tão comuns, como você pode determinar sua própria eficácia como gerente e por que melhorar suas habilidades de gerenciamento é mais fácil do que você imagina.
A raiz do problema de gerenciamento
Laraway afirma que esse problema generalizado de gerenciamento decorre, em grande parte, da forma como as empresas escolhem e treinam (ou melhor, deixam de treinar adequadamente) seus gerentes.
Há uma suposição comum de que as pessoas que são boas em seus trabalhos serão naturalmente boas em gerenciar outras pessoas que fazem o mesmo trabalho. Como resultado, as empresas tendem a promover seus funcionários mais produtivos à gerência sem oferecer treinamento ou suporte suficientes. No entanto, ótimos funcionários não serão necessariamente ótimos gerentes; os cargos exigem diferentes conjuntos de habilidades e mentalidades. Por exemplo, como gerente, você precisa de habilidades de coaching e foco nos resultados de toda a sua equipe - ou mesmo nos resultados de toda a empresa - e não apenas nos seus próprios resultados.
No entanto, deixar de promover um bom funcionário pode fazer com que ele vá embora, o que também é prejudicial para a empresa. A melhor solução, portanto, é promover os bons funcionários a gerentes e garantir que eles tenham o treinamento e as ferramentas necessárias para serem eficazes.
Medição do engajamento dos funcionários
Como saber se você faz parte do problema de gerenciamento? De acordo com Laraway, a melhor maneira de avaliar sua eficácia como gerente é ver o grau de envolvimento de seus funcionários.
Para ajudá-lo a avaliar o envolvimento de seus funcionários, Laraway divide o conceito nebuloso de "envolvimento" em dois elementos concretos: satisfação no trabalho e satisfação no local de trabalho.
A satisfação no trabalho refere-se ao grau de orgulho e realização que um funcionário sente em seu trabalho. A satisfação no trabalho geralmente está relacionada à importância que o funcionário atribui ao seu trabalho, seja para a empresa especificamente ou para o mundo como um todo. Notavelmente, os funcionários com alta satisfação no trabalho geralmente estão dispostos a trabalhar mais do que o estritamente exigido por suas funções.
O segundo elemento é a satisfação no local de trabalho - comoo funcionário se sente em relação à própria empresa. Isso inclui se o funcionário sente orgulho de trabalhar lá e o quanto está satisfeito com seu espaço de trabalho, remuneração e cultura da empresa.
De acordo com Laraway, um funcionário com alto nível de satisfação no trabalho e no local de trabalho é um funcionário engajado - e, portanto, é alguém que provavelmente será trabalhador, consciente e interessado em permanecer na empresa.
Melhor gerenciamento por meio de habilidades de liderança
A boa notícia, segundo Laraway, é que qualquer pessoa pode se tornar um gerente melhor se aprender e praticar algumas habilidades básicas de liderança.
Sugerir que você pode se tornar um gerente melhor praticando habilidades de liderança pode parecer estranho; a teoria moderna de negócios geralmente traça uma linha entre gerenciamento (controlar como as pessoas fazem seu trabalho) e liderança (inspirar as pessoas a fazer seu melhor trabalho). Supostamente, a liderança resulta em mais produtividade e envolvimento dos funcionários.
Entretanto, Laraway não concorda com essa distinção. Em vez disso, ele acredita que as habilidades de liderança são, na verdade, apenas habilidades pessoais, e são algo que qualquer bom gerente deve desenvolver.
Três habilidades fundamentais
Então, como você pode se tornar um gerente eficaz e aumentar o envolvimento dos funcionários? Laraway diz que os bons gerentes se concentram em três áreas principais, que ele chama de As Três Grandes. Em seguida, discutiremos cada uma dessas três áreas em profundidade. O livro When They Win, You Win (Quando eles ganham, você ganha ) também tem uma seção separada sobre como colocar em prática todos os princípios de Laraway; para maior conveniência e clareza, incorporamos essas dicas nas áreas a que se referem.
Foco de gerenciamento nº 1: Metas
A primeira área de foco de um gerente eficaz é estabelecer metas claras para seus funcionários: Seus funcionários devem saber exatamente o que se espera deles e quando. Nesta seção, examinaremos vários níveis de metas que os gerentes podem definir para seus funcionários e, em seguida, explicaremos como avaliar sua eficácia nessa área.
Níveis de metas: De curto a longo prazo
Laraway divide as metas em quatro níveis, começando com metas de curto prazo e culminando na meta de longo prazo da empresa. Cada nível apoia o anterior -as metas de curto prazo deNível 1 geram progresso em direção às metas de Nível 2, que, por sua vez, contribuem para as metas de Nível 3, todas culminando na meta final de longo prazo de Nível 4 da empresa. Em outras palavras, cada meta para a qual os funcionários trabalham deve, em última análise, contribuir para a meta de Nível 4, e cada funcionário deve entender como seu trabalho apoia essa meta.
Nível 1: Metas diárias e semanais
A camada fundamental das metas é o que Laraway chama de prioridades - o queos funcionários fazem diariamente ou semanalmente. Por exemplo, um gerente de uma empresa de seguro-saúde pode definir uma meta diária ou semanal para que cada funcionário processe um determinado número de reclamações.
Nível 2: Metas mensais, trimestrais ou anuais
O segundo nível é o que Laraway chama de Objetivos e Principais Resultados (OKRs). É o que uma pessoa ou equipe alcança em um período de tempo um pouco mais longo: mensal, trimestral ou anual. Para muitos funcionários, um OKR pode ser apenas uma extensão de uma meta diária ou semanal. Por exemplo, se a meta diária for processar um determinado número de sinistros de seguro, a meta mensal poderá ser processar esse número de sinistros em média todos os dias durante um mês.
Observe que esse nível de meta tem dois elementos: Os OKRs compreendem os Objetivos(o que você deseja alcançar durante esse período) e os Principais Resultados(como, especificamente, você os alcançará). Em outras palavras, pense nos resultados como metas menores e mensuráveis que se acumulam até o objetivo maior. Por exemplo, manter um número médio de reclamações processadas por dia pode ser um objetivo, enquanto o número de reclamações que o funcionário processa por dia é o resultado principal.
Laraway acrescenta que cada objetivo nesse nível deve estar ligado à aspiração final da empresa(por que você está fazendo isso), que discutiremos mais adiante. Todos os seus funcionários devem entender claramente como o trabalho deles apoia a empresa. No caso do processador de sinistros dos exemplos anteriores, isso pode ser tão simples quanto entender que seu trabalho apoia a missão da empresa de, por exemplo, ajudar as pessoas a navegar pelo sistema de saúde.
Nível 3: Metas de longo prazo e plurianuais
O terceiro nível é o que Laraway chama de visãoda empresa - oobjetivo específico que ela está tentando alcançar. Esse é um empreendimento importante, que geralmente dura vários anos e exige que toda a empresa trabalhe em conjunto. Pode não haver uma conexão óbvia entre as tarefas diárias de um funcionário comum e as metas de longo prazo de uma empresa. Se esse for o caso, você deve explicar aos seus funcionários como e por que o trabalho deles é crucial para atingir essas metas. Em outras palavras, explique aos seus funcionários exatamente o que você precisa que eles façam para apoiar essas metas de longo prazo.
Por exemplo, a The Ocean Cleanup é uma organização sem fins lucrativos que tem como objetivo remover a poluição plástica dos oceanos do mundo. Uma das metas ou visões plurianuais da empresa é implementar várias tecnologias de captura de plástico em 1.000 rios em todo o mundo. Um funcionário cujo trabalho é, por exemplo, escrever e enviar boletins informativos para relatar o progresso da The Ocean Cleanup, talvez não veja uma conexão direta entre essa tarefa e a meta de implementar a tecnologia de captura de plástico. No entanto, um gerente eficiente poderia explicar que os boletins informativos regulares são uma parte importante das relações públicas e, portanto, são cruciais para obter doações para que a empresa possa continuar removendo a poluição plástica.
Nível 4: A aspiração final da empresa
Por fim, o nível mais alto de metas é a aspiração final da empresa, que Laraway chama de propósito ou missão -em outras palavras, o motivo pelo qual a empresa existe em primeiro lugar. O ideal é que a declaração de missão da empresa explicite essa meta para que todos os funcionários saibam para o que estão trabalhando.
Essa é uma meta que provavelmente levará muitos anos para ser alcançada, possivelmente décadas. Continuando com o exemplo anterior, a aspiração final da The Ocean Cleanup é remover 90% do plástico dos oceanos do mundo. O funcionário que escreve os boletins informativos deve entender que seu trabalho, embora não esteja diretamente relacionado à remoção do plástico dos oceanos, ainda assim apoia a aspiração final da empresa.
Metas: Medindo sua eficácia
Para ver se você está conseguindo estabelecer metas claras e razoáveis como gerente, Laraway sugere enviar uma pesquisa anônima à sua equipe. Peça aos membros da equipe que o avaliem nas seguintes áreas relacionadas a metas.
1) Comunicação. Por exemplo, pergunte: Com que clareza seu gerente se comunica com você? Você sabe bem o que é esperado de você e quando é esperado? Até que ponto o seu gerente explica as mudanças na empresa - o que está mudando, por que está mudando e como essas mudanças afetarão o seu trabalho? Até que ponto você entende como seu trabalho apoia as metas de longo prazo ou de grande escala da empresa?
2) Colaboração. Por exemplo, faça as seguintes perguntas: Até que ponto o seu gerente trabalha com você ao estabelecer metas individuais e de equipe? Até que ponto seu gerente o ajuda a priorizar suas tarefas para que você possa atingir essas metas?
Foco de gerenciamento nº 2: Coaching
Laraway diz que estabelecer metas claras é apenas a primeira parte de ser um gerente eficaz - você também precisa orientar seus funcionários sobre como atingir essas metas. O coaching eficaz não só faz com que seus funcionários trabalhem melhor, mas também ajuda a criar laços de confiança e apoio mútuo entre você e sua equipe. Esses laços, por sua vez, fazem com que seus funcionários se sintam mais confortáveis e felizes no trabalho; em outras palavras, eles se tornam mais engajados.
Nesta seção, analisaremos os dois aspectos do coaching discutidos por Laraway: incentivar o que está funcionando bem e corrigir o que não está funcionando bem. Em seguida, examinaremos as sugestões de Laraway sobre como medir sua eficácia como coach.
Incentive o que está funcionando
Muitas pessoas pensam que treinar funcionários significa corrigir seus erros, mas é igualmente importante fornecer reforço positivo para as coisas que seus funcionários estão fazendo bem. Laraway diz que a maior parte de seu treinamento deve ser de incentivo e elogio. As pessoas gostam de ouvir quando estão se saindo bem, portanto, o feedback positivo é um fator importante para o envolvimento e a retenção dos funcionários.
Além disso, seus funcionários talvez nem percebam quais partes do fluxo de trabalho estão indo particularmente bem. Um bom gerente dirá explicitamente aos funcionários o que eles estão fazendo bem, os incentivará a continuar fazendo essas coisas e explicará por que essas partes do fluxo de trabalho são tão eficazes.
Consertar o que está errado
Outra parte importante de ser um gerente é corrigir os erros de seus funcionários e ajudá-los a melhorar. No entanto, as pessoas tendem a se sentir ameaçadas quando os gerentes lhes dizem o que podem melhorar, por isso podem ficar chateadas e na defensiva. Portanto, Laraway recomenda que você se limite a um feedback negativo para cada cinco feedbacks positivos. Isso garantirá aos seus funcionários que seus empregos não estão em perigo e os manterá em uma mentalidade positiva, na qual poderão aprender com seus erros.
Coaching: Medindo sua eficácia
Mais uma vez, Laraway diz que a melhor maneira de avaliar sua eficácia como coach é fazer uma pesquisa com sua equipe. Para ver se você está se saindo bem como professor, peça aos seus funcionários que o avaliem em três categorias.
1) Utilidade. Por exemplo, o site pergunta: Quão útil é o feedback que você recebe do seu gerente? Você recebe uma boa combinação de feedback positivo e negativo?
2) Acessibilidade. Por exemplo, pergunte: Até que ponto você se sente à vontade para levar problemas e preocupações ao seu gerente? Você acha que seu gerente é alguém com quem você pode conversar facilmente?
3) Cuidado. Por exemplo, pergunte: Com que frequência seu gerente pede seu feedback? Com que frequência seu gerente aborda suas preocupações?
Foco de gerenciamento nº 3: Desenvolvimento de carreira
A terceira e última área de foco de Laraway para os gerentes é o desenvolvimento de carreira: ajudar os funcionários a planejar e realizar suas metas de carreira de longo prazo, não apenas as metas do emprego atual. Notavelmente, essa área de foco inclui ajudar seus funcionários a avançar em suas carreiras, mesmo que isso signifique que eles acabem deixando a empresa.
Nesta seção, examinaremos a sugestão de Laraway de usar três reuniões cruciais para construir a base para o desenvolvimento da carreira de um funcionário. Em seguida, discutiremos como você pode avaliar sua eficácia nessa área.
As três reuniões
Como em todas as áreas de foco da gerência, o desenvolvimento de carreira deve ser um processo contínuo com cada um de seus funcionários. Entretanto, para ser eficaz nessa área de foco, Laraway recomenda marcar três reuniões com cada funcionário, cada uma com um foco específico.
Na primeira reunião, pergunte ao seu funcionário como ele chegou ao cargo atual. Pergunte sobre seu passado - sua formação, seus empregos anteriores e por que ele se candidatou ao cargo atual. Conhecer o histórico do seu funcionário lhe dará uma compreensão mais completa dele como pessoa, incluindo seus interesses, deficiências e habilidades profissionais que podem não aparecer no cargo atual. Essa compreensão o tornará mais capaz de ajudá-lo a encontrar e conseguir o emprego dos sonhos.
Na segunda reunião, pergunte sobre suas metas e aspirações. O que eles esperam obter de seu emprego atual? O que eles esperam realizar no próximo ano? Cinco anos? Qual é o objetivo final de sua carreira?
Na terceira reunião, trabalhe com o funcionário para criar o que Laraway chama de Plano de Ação de Carreira (CAP). Em resumo, esse é um plano para levar o funcionário de sua posição atual para a posição dos sonhos que ele descreveu na segunda reunião. Quais habilidades ele precisará desenvolver? De que experiência de trabalho ele precisará? Como ele pode conseguir isso e como você, como gerente, pode ajudar?
Desenvolvimento de carreira: Medindo sua eficácia
Para descobrir a eficácia com que você está ajudando seus funcionários no desenvolvimento de suas carreiras, Laraway sugere pedir aos funcionários que o classifiquem nas duas categorias a seguir.
1) Construtividade. Pergunte: Até que ponto seu gerente apoia o desenvolvimento de sua carreira? Quão úteis são os conselhos de seu gerente sobre sua carreira? Com que frequência seu gerente o incentiva a assumir novos desafios ou a aprender novas habilidades que podem ajudá-lo no futuro?
2) Cuidado (uma categoria repetida do coaching). Até que ponto você concorda com a afirmação: "Meu gerente se preocupa comigo como ser humano, não apenas como funcionário?"
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Veja o que você encontrará em nosso resumo completo de Quando eles ganham, você ganha:
- Por que os gerentes são os culpados pela falta de envolvimento dos funcionários
- Como melhorar o moral e o desempenho da sua equipe
- Ferramentas para avaliar sua eficácia como gerente
