Este artigo é um trecho do guia de livros Shortform para "Turn the Ship Around" , de L. David Marquet. Shortform tem os melhores resumos e análises do mundo sobre livros que você deveria estar lendo.
Gostou deste artigo? Inscreva-se para uma avaliação gratuita aqui .
Você já leu Turn the Ship Around, de David Marquet? Que lições de liderança podem ser aprendidas?
Em Turn the Ship Around, David Marquet conta a história de como um capitão transformou a tripulação do submarino nuclear de pior desempenho da Marinha dos Estados Unidos em uma das melhores, substituindo a estrutura tradicional de "líder-seguidor" (ou comando e controle) da Marinha por um modelo de "líder-líder" que deu aos membros da tripulação o controle sobre seu trabalho. Suas lições são aplicáveis a qualquer organização - empresarial, sem fins lucrativos ou governamental.
Leia mais para aprender as lições de Turn the Ship Around, de David Marquet.
Turn the Ship Around (Virar o Navio ) por David Marquet
Turn the Ship Around! é a história de como Marquet substituiu a estrutura tradicional de "líder-seguidor" ou de comando e controle da Marinha por um modelo organizacional de "líder-líder". Em apenas um ano, ele transformou a tripulação desmoralizada em uma força de combate capacitada e motivada. Eles aprenderam a pensar e agir de forma proativa, determinando o que precisava ser feito e a melhor maneira de fazê-lo, em vez de esperar por orientação.
Em resumo, o modelo "líder-líder" permite que a equipe assuma a responsabilidade pelos problemas e soluções, em vez de esperar que lhe digam o que fazer. Como resultado, os membros da equipe se veem como líderes em vez de seguidores. Qualquer organização pode usar os princípios de Marquet para desenvolver líderes em todos os níveis e criar uma força de trabalho apaixonada e de alto desempenho.
O modelo líder-seguidor
O modelo tradicional de líder e seguidor praticado na Marinha dos EUA e na maioria das empresas e organizações pressupõe que há dois tipos de pessoas: líderes que tomam decisões e seguidores que as implementam.
Essa tem sido a base de nosso pensamento sobre liderança há centenas de anos porque tem funcionado. Ela é responsável por sucessos que vão desde a construção das pirâmides no antigo Egito até as fábricas da Revolução Industrial.
Em Turn the Ship Around, David Marquet ressalta que a estrutura líder-subordinado foi projetada para coordenar o trabalho físico para diversos fins, seja na construção de pirâmides e estradas ou na mineração de carvão. Por outro lado, muitos dos funcionários de hoje são trabalhadores do conhecimento que trabalham de forma independente para desenvolver e aplicar informações. O modelo de líder e seguidor não gerencia o trabalho cognitivo de forma eficaz.
As pessoas que são tratadas como seguidoras tornam-se passivas. Com pouca capacidade de tomar decisões, elas têm pouca motivação para contribuir com sua engenhosidade e energia.
O modelo líder-líder
A estrutura líder-líder baseia-se em uma suposição diferente sobre as pessoas: todos podem ser líderes, e uma organização é mais eficaz quando todos pensam e agem como líderes.
O modelo líder-líder trata os funcionários como ativos valiosos, o que aumenta a motivação individual e o sucesso organizacional. Além disso, as melhorias decorrentes do modelo líder-líder são duradouras porque não dependem da habilidade ou da personalidade de um único líder. Os líderes se desenvolvem em toda a organização.
Uma revolução na liderança
Com pouco espaço para erros, um submarino nuclear é um cenário improvável para testar um novo modelo de liderança. Mas para dar a volta por cima no Santa Fe, Marquet sentiu que não tinha outra opção.
Em Turn the Ship Around, David Marquet explicou que, quando assumiu o cargo de comandante, ele tinha seis meses para preparar o submarino para o lançamento. O Santa Fe deveria se juntar a um grupo de batalha para um exercício de torpedos no Golfo Arábico, com o objetivo de demonstrar a eficácia do combate. Marquet precisava mudar radicalmente a maneira como os oficiais e a tripulação operavam.
O objetivo de Marquet era criar uma estrutura líder-líder, empurrando o controle - a autoridade para decidir o que fazer e como fazer - para os oficiais e a tripulação. Ele começou no meio da operação com os 12 chefes, o pessoal alistado sênior equivalente aos gerentes intermediários, que supervisionavam os membros da tripulação responsáveis pela manutenção e operação diárias do submarino.
Embora exista um axioma da Marinha de que "os chefes comandam a Marinha", eles não tinham autoridade verdadeira. Ao instituir o programa "Chiefs in Charge", Marquet tornou os chefes responsáveis pelo desempenho de suas divisões e membros da tripulação. A nova autoridade dos chefes gerou entusiasmo e fortaleceu a conexão entre os chefes e os marinheiros. Tanto os chefes quanto a tripulação tornaram-se mais engajados em seu trabalho.
"Mecanismos" para o sucesso
Com o passar do tempo, Marquet e seus oficiais criaram 20 "mecanismos" (terminologia da Marinha para práticas de métodos) para transformar Santa Fé de uma organização líder-seguidora em uma organização líder-líder. Os mecanismos se concentraram em três áreas principais:
- Controle: Descentralize a tomada de decisões para aumentar a iniciativa e a motivação da equipe.
- Competência: Aumentar a competência técnica e o conhecimento da equipe para que ela possa tomar boas decisões.
- Clareza: Certifique-se de que os membros da equipe estejam cientes das metas da organização para que suas decisões estejam alinhadas com o que a Santa Fé precisa realizar.
Mecanismos para descentralizar o controle
A estrutura típica de líder e seguidor foi projetada para levar as informações para cima na cadeia de comando até as pessoas que tomam as decisões. Em contrapartida, Marquet empurrou o controle, ou a autoridade de tomada de decisões, para baixo, para onde as informações se originaram.
Além de empurrar a autoridade para os chefes, aqui estão os outros mecanismos ou métodos que Marquet usou para espalhar o controle por toda a organização:
- Identificar práticas e procedimentos incorporados na organização - o "código genético" - que ditam o controle e reescrevê-los.
- Faça com que as pessoas ajam de forma diferente e elas começarão a pensar de forma diferente (começando com a "regra dos três nomes").
- Peça aos supervisores que façam um breve check-in para garantir que os membros da equipe estejam no caminho certo, para que o tempo não seja desperdiçado.
- Faça com que todos iniciem as conversas com a frase "Eu pretendo..." em vez de pedir permissão para fazer algo.
- Como supervisores, resista ao impulso de entrar em cena com soluções quando ocorrerem problemas. Em vez disso, deixe que os membros da equipe decidam o que fazer.
- Elimine os sistemas de monitoramento do trabalho de cima para baixo. Em vez disso, deixe que os membros da equipe assumam a responsabilidade pelo trabalho e relatem seu progresso.
- Faça com que as pessoas "pensem em voz alta" sobre o que pretendem fazer para esclarecer a lógica das decisões.
- Receber os inspetores como especialistas que podem ajudar a organização a melhorar.
Dessas práticas, duas se destacaram como as de maior impacto:
A "regra dos três nomes
Marquet instituiu uma mudança de comportamento para toda a tripulação que levou a uma mudança de pensamento e moral: a "regra dos três nomes". Isso exigia que , quando qualquer membro da tripulação recebesse um visitante, ele cumprimentasse a pessoa usando três nomes: o nome do visitante, o seu nome e o nome do navio. Seria assim: "Bom dia, Comodoro Kenny, meu nome é Suboficial Smith. Bem-vindo a bordo do Santa Fe".
Os membros da tripulação muitas vezes se sentiam à mercê de fatores externos em vez de assumir a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem. A prática da regra dos três nomes ajudou a quebrar esse ciclo. Ao tomar a iniciativa de cumprimentar os visitantes, cada marinheiro estava sendo proativo.
Tenho a intenção de...
Marquet também instituiu outra mudança de linguagem que criou uma mentalidade proativa. No antigo sistema de cima para baixo, os oficiais e a tripulação pediam permissão para fazer as coisas, usando frases do tipo "seguidor", como: "Eu gostaria de fazer" ou "O que devo fazer?". Em vez disso, Marquet exigia que todos declarassem suas intenções em vez de pedir permissão. Eles anunciavam: "Eu pretendo...", explicando o que queriam fazer, e Marquet ou outro oficial respondia: "Muito bem". Em seguida, eles prosseguiam com seus planos.
Dessa forma, os oficiais e a tripulação assumiram a responsabilidade por uma situação ou problema, decidiram o que fazer e compartilharam suas ações pretendidas.
Mecanismos para aumentar a competência
Em Turn the Ship Around, David Marquet argumenta que a descentralização do controle em um sistema líder-líder só funciona quando as pessoas que recebem maior controle têm competência técnica ou conhecimento para tomar decisões. Marquet e seus oficiais usaram os seguintes mecanismos para fortalecer a competência técnica da tripulação:
- Tomar "ação deliberada": Os oficiais e a tripulação fazem uma pausa antes de agir e declaram suas intenções para evitar agir sem pensar.
- Aprender constantemente: Os oficiais e a tripulação encaravam cada atividade como uma chance de aprender e melhorar.
- Demonstre prontidão: Em vez de ouvir um briefing ou uma revisão de instruções, os membros da tripulação demonstram que estão preparados para prosseguir.
- Repita a mensagem de mudança até que ela seja totalmente assimilada. Os velhos hábitos são difíceis de serem eliminados.
- Especifique as metas, mas deixe que os membros da equipe decidam os melhores métodos para alcançá-las.
Os mecanismos com maior impacto no aumento da competência da tripulação foram: tomar medidas deliberadas e demonstrar prontidão.
Tome uma "ação deliberada
Essa iniciativa surgiu a partir de um erro cometido por um suboficial, que agiu automaticamente sem pensar e violou uma regra de segurança crítica ao conectar cabos elétricos ao submarino quando ele chegou ao porto.
Para evitar que isso acontecesse no futuro, eles criaram um procedimento destinado a fazer com que as pessoas agissem de forma pensada e deliberada, chamado de "ação deliberada". Isso significava que , antes de realizar qualquer ação operacional, um membro da tripulação fazia uma pausa, declarava verbalmente o que pretendia fazer e gesticulava em direção aos controles. O objetivo era envolver a mente do operador e eliminar a ação automática. Por sua vez, isso reduzia os erros.
Demonstrar prontidão
Os briefings, ou a prática de ler os procedimentos em voz alta antes de uma atividade, eram uma característica comum na Marinha. No entanto, eles eram passivos - todos ouviam as instruções; não tinham a responsabilidade de se preparar com antecedência, e era fácil concordar sem se envolver mentalmente.
A Marquet substituiu as instruções por certificações, nas quais os participantes demonstravam sua prontidão e eram "certificados" para prosseguir com uma tarefa. Durante a certificação, um líder de equipe fazia perguntas aos membros e depois decidia se a equipe estava pronta. O processo de certificação exigia que as pessoas se preparassem ativamente para suas tarefas e aumentava o envolvimento intelectual de todos nas operações.
Mecanismos para criar clareza sobre as metas
Em Turn the Ship Around, David Marquet afirma que, além de competência, um modelo de líder-líder que descentraliza o controle também exige clareza. Todos precisam entender os objetivos da organização para que as decisões que tomam estejam alinhadas com o que a organização está tentando realizar. Se o objetivo não estiver claro, os critérios sobre os quais as decisões são tomadas podem estar errados, levando a decisões ruins.
Aqui estão os mecanismos que a Santa Fe adotou para garantir a clareza:
- Concentre-se em obter resultados excelentes, não em seguir rotineiramente os procedimentos para evitar erros.
- Cuide da sua equipe. Os supervisores devem criar confiança e motivação colocando os interesses da equipe em primeiro lugar.
- Inspire-se no legado de sua organização. Crie um senso de missão conectando os esforços atuais com as realizações passadas.
- Criar princípios orientadores para ajudar na tomada de decisões.
- Reconhecer imediatamente o excelente desempenho.
- Comece com o fim em mente: Estabeleça metas de longo prazo.
- Incentive as perguntas, não a obediência cega.
O mais importante foi o foco em alcançar a excelência.
Foco na excelência
A força submarina da Marinha era obcecada por relatar, rastrear e analisar erros, o que criava um forte incentivo para se concentrar exclusivamente em evitá-los. Quando Marquet assumiu o comando do Santa Fe, a tripulação se concentrou em seguir uma infinidade de procedimentos destinados a minimizar os erros.
Embora isso pudesse ter evitado alguns problemas, era paralisante e não deixava espaço para alcançar a excelência, que Marquet definiu como "eficácia operacional excepcional". Embora a compreensão e a minimização dos erros sejam valiosas, elas devem ser principalmente um benefício secundário da excelência.
Os oficiais ajudaram os membros da tripulação a se concentrarem na excelência, criando um conjunto de princípios orientadores para a tomada de decisões e também recompensando a excelência. No entanto, o foco no procedimento para evitar erros provou ser um hábito arraigado que ressurgiu regularmente até que a tripulação desenvolvesse maior competência e clareza sobre o que precisava realizar.
Sucesso a longo prazo
Por fim, as conquistas e inovações do Santa Fe sob a liderança de Marquet perduraram por muito tempo após sua partida e se espalharam por toda a força submarina.
O Santa Fe produziu líderes em números desproporcionais em comparação com outros submarinos. Doze anos depois que Marquet assumiu o comando do Santa Fe, o comandante Dave Adams, ex-oficial de armas sob seu comando, assumiu o comando. Dois oficiais executivos foram selecionados para comandar submarinos. Três chefes de departamento foram promovidos a oficiais executivos e depois a comandantes de seus próprios submarinos. Muitos homens alistados também foram promovidos.
Em termos de desempenho operacional, o Santa Fe ganhou o prêmio de melhor alojamento de chefes por sete anos consecutivos e o prêmio Battle "E" de submarino mais eficaz em combate três vezes em 10 anos. A ação deliberada foi adotada em toda a força submarina. Dois outros mecanismos do Santa Fe - o procedimento "Eu pretendo..." e a certificação - foram adotados por outros.
O modelo líder-líder é o único capaz de produzir desempenho superior e excelência a longo prazo. Se o modelo pode transformar o submarino de pior desempenho da Marinha em seu melhor desempenho, ele pode funcionar em qualquer organização.
Em Turn the Ship Around, David Marquet compartilha lições aplicáveis a qualquer organização - empresarial, sem fins lucrativos ou governamental.
---Fim da visualização---
Gostou do que acabou de ler? Leia o restante do melhor resumo e análise de livros do mundo sobre "Turn the Ship Around", de L. David Marquet, no Shortform .
Veja o que você encontrará em nosso resumo completo do Turn the Ship Around :
- Como um capitão transformou a tripulação do submarino nuclear de pior desempenho da Marinha dos EUA em uma das melhores
- Os princípios para o desenvolvimento de líderes em todos os níveis para criar uma força de trabalho apaixonada e de alto desempenho
- Por que o modelo "líder-líder" funciona melhor do que o modelo "líder-seguidor"?
