Liderança tribal: Sinopse do livro e principais conclusões

Este artigo é um trecho do guia do livro Shortform "Tribal Leadership" , de Dave Logan, John King e Halee Fischer-Wright. Shortform tem os melhores resumos e análises de livros que você deveria estar lendo.

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O que é uma tribo? Como se desenvolvem as culturas tribais? O que faz um líder tribal?

No livro Tribal Leadership (Liderança Tribal), Dave Logan, Halee Fischer-Wright e John King afirmam que as organizações são bem-sucedidas ou fracassam com base na força de suas tribos - grupos de indivíduos com normas sociais e formas de trabalho compartilhadas. Eles argumentam que é possível melhorar sua organização elevando as culturas dessas tribos. Se você implementar suas estratégias, os autores dizem que você melhorará seus resultados e a felicidade de seus funcionários.

Dê uma olhada na nossa visão geral do livro e veja o que pode ser aplicado à sua própria organização e liderança.

Sinopse da liderança tribal

Logan, King e Fischer-Wright trazem diversos conhecimentos para a mesa. Logan é professor sênior da USC Marshall School of Business e consultor de negócios por meio de sua empresa, CultureSync, enquanto King treina executivos em habilidades de liderança. Fischer-Wright é médica licenciada e ex-consultora de negócios. O livro Liderança Tribal sintetiza sua experiência compartilhada em gerenciamento de negócios, liderança e transformação cultural. 

Nossa visão geral começa apresentando a estrutura de "tribos" - o que é uma tribo, como as culturas tribais se desenvolvem por meio de cinco estágios e o que faz um líder tribal. Daremos uma olhada no que são os estágios e como eles funcionam antes de detalhar as características de cada um dos cinco estágios tribais e como subir de nível para o próximo estágio.

Os humanos se coordenam em tribos

Os autores explicam que os seres humanos formam tribos instintivamente -em outras palavras, evoluímos para nos organizar em grupos de tamanho médio de pessoas com a mesma opinião. Uma tribo é um grupo de 20 a 150 pessoas que se reconhecem facilmente e geralmente se dão bem. Uma tribo é uma social social antes de ser um grupo de trabalho. Por exemplo, as pessoas a quem você instintivamente recorre em situações de crise fazem parte de sua tribo. Uma organização pode ter várias tribos.

De acordo com os autores, a força das tribos de uma organização determina a força da organização. Por sua vez, a força de uma tribo depende de sua cultura - comoos membros falam, se relacionam com os valores e formam relacionamentos. Por exemplo, se uma tribo for formada por membros da equipe ambiciosos e orientados por valores, ela contribuirá positivamente para a organização. 

Shortform NotaShortform : embora os autores não forneçam uma fonte para esse número, o limite superior de 150 corresponde ao "número de Dunbar", um limite superior teórico para o número de relacionamentos próximos que um ser humano pode manter. Dunbar calculou esse número comparando o tamanho dos cérebros dos primatas com o tamanho do grupo e, no caso dos humanos, ele descobriu que as comunidades de caçadores-coletores tinham "quase exatamente 150" membros).

A cultura tribal se desenvolve em cinco estágios

Os autores afirmam que as tribos se desenvolvem em cinco estágios distintos:

• Estágio 1: Lutando para se manter à tona -As tribos do Estágio1 (como as gangues) são formadas por indivíduos que nasceram em circunstâncias desprivilegiadas. 
• Estágio 2: mediocridade resignada -As tribos do estágio2 estão cansadas e desconectadas de seu trabalho. Elas obtêm resultados medianos, inovam pouco e vivem para os fins de semana.
• Estágio 3: Sobrevivência dos mais aptos -As tribos do estágio3 são redes competitivas de indivíduos ambiciosos e focados na carreira. Eles alcançam ótimos resultados, mas têm dificuldades para trabalhar juntos.
• Estágio 4: Trabalho em equipe unificado -As tribos do estágio4 trabalham em equipe e são produtivas, inovadoras e conectadas ao seu trabalho.

Além disso, os autores mencionam um quinto estágio, no qual as equipes realizam "inovações que mudam o mundo", mas reconhecem que explorá-lo estava além do escopo do Tribal Leadership no momento da publicação. 

Cada um desses cinco estágios apresenta vários marcadores importantes:

• Marcador nº 1: Os membros da tribo falam um idioma comum. As pessoas em cada estágio tribal usam palavras e frases características desse estágio. Em particular, os autores dizem que esses hábitos de linguagem expressam seus valores - quer eles os ridicularizem ou os valorizem. 
• Marcador nº 2: Os membros da tribo formam relacionamentos que fluem de como eles veem os valores e como falam. Por exemplo, as pessoas no Estágio 3 criam relacionamentos com duas pessoas porque valorizam o poder e o controle.

Líderes tribais desenvolvem a tribo

De acordo com os autores, o líder tribal aprimora sua tribo treinando os indivíduos, um de cada vez, até que toda a tribo se eleve. Ela aprende a reconhecer os dois marcadores-chave de cada estágio cultural e os utiliza para identificar as tribos em sua organização e começar a atualizar suas culturas. Em seguida, um líder tribal treina as pessoas, uma de cada vez, por meio das duas principais oportunidades de coaching de cada estágio: Mudar a linguagem e os relacionamentos do indivíduo .

• Primeiro, mude sua linguagem. De acordo com os autores, a linguagem de um indivíduo indica como ele vê a realidade. Ao mudar a linguagem dele, você o ajuda a ajustar sua visão de como as coisas funcionam.
• Em segundo lugar, incentive-o a construir relacionamentos. Relacionamentos sólidos formam uma tribo forte, e a construção de relacionamentos ajuda o membro da tribo a reconhecer seus colegas e a obter apoio. 

Os autores afirmam que , quando um líder de tribo ajuda um número suficiente de indivíduos a melhorar seu estágio, toda a tribo "pulará" para o próximo estágio. Alguns membros da tribo se dirigirão a estágios mais altos antes de outros, mas quando o líder criar essa massa crítica de indivíduos aspirantes, toda a cultura subirá de nível. 

Estágio 1: A vida é uma luta

Os autores explicam que, no Estágio 1, os indivíduos veem o mundo como um ambiente cruel, do tipo "cão come cão". Suas vidas são geralmente cruéis e punitivas, e eles se tornam miseráveis e duros. 

Para o indivíduo no Estágio 1, as coisas nunca foram fáceis. É provável que ele tenha crescido na pobreza e tenha sido exposto a influências criminosas. Os indivíduos do Estágio 1 geralmente recorrem ao crime ou têm vícios importantes, como o vício em drogas. Por causa disso, os indivíduos do Estágio 1 têm dificuldade para se manter no mercado de trabalho - os autores dizem que eles representam apenas 2% da força de trabalho. O Estágio 1 tem dois marcadores:

• Marcador nº 1: A linguagem reflete a miséria. De acordo com os autores, a linguagem do Estágio 1 gira em torno da ideia de que a vida é fundamentalmente injusta - queo jogo é manipulado. Diante disso, as pessoas no Estágio 1 veem os valores como mentiras para manter as pessoas em desvantagem e fracas. Para elas, a verdade é que a vida é injusta e cruel. 
• Marcador nº 2: Os relacionamentos são tensos ou rompidos. Para os indivíduos em estágios mais elevados, o comportamento "vale tudo" do Estágio 1 costuma ser muito difícil de lidar, de modo que o indivíduo do Estágio 1 perde amigos e trabalho com facilidade.

Shortform NotaShortform : o Estágio 1 da Liderança Tribalcorresponde ao nível "bege" ou "meme de valor" da Dinâmica em Espiral. No nível bege, a principal preocupação de uma pessoa é a sobrevivência, e ela vive basicamente por instinto. Em geral, ela busca atender às suas necessidades fisiológicas - comida, água, abrigo, sexo - e não consegue pensar muito no autodesenvolvimento. Diante disso, faz sentido que os indivíduos do Estágio 1 não vejam a vida como brilhante, aberta ou cheia de potencial).

Caminhos para o Estágio 2: Superar o desespero

Os autores explicam que um líder tribal pode fazer o coaching de um indivíduo do Estágio 1 para o Estágio 2 usando as duas oportunidades centrais de coaching: 

• Oportunidade nº 1: Troque a linguagem do Estágio 1 pela linguagem do Estágio 2. Ajude o indivíduo do Estágio 1 a ver que a vida funciona para algumas pessoas. Ao ver isso, ele reconhecerá que a vida não é universalmente terrível e que pode dar certo para ele algum dia.
• Oportunidade nº 2: Ajude-o a construir relacionamentos com uma tribo de estágio superior. Participar de uma tribo de estágio superior - como um grupo de voluntários ou uma comunidade religiosa - dá a um indivíduo do Estágio 1 o apoio de que ele precisa para superar vícios e mudar seus comportamentos do Estágio 1. 

De acordo com os autores, três mudanças marcam uma passagem bem-sucedida do Estágio 1 para o Estágio 2:

• Mudança nº 1: Mudança de linguagem. O indivíduo do Estágio 1 deixa de expressar que a vida é fundamentalmente injusta e começa a dizer que sua vida, especificamente, é ruim. 
• Mudança nº 2: resignação cansada. Os autores explicam que muitas vezes ele se torna resignado: Ele está descontente com o fato de sua vida ainda não ter dado certo, mas vê que pode dar.
• Mudança nº 3: Mudanças sociais. Ao avançar para o Estágio 2, o indivíduo do Estágio 1 deixa para trás relacionamentos com pessoas do Estágio 1. 

Estágio 2: Mediocridade resignada

Os autores explicam que a cultura do Estágio 2 é um estado de espírito apático caracterizado pela passividade e pelo desinteresse no trabalho em questão. Essa cultura é comum em locais como os correios, cadeias de lojas de varejo e outros trabalhos braçais. 

Em uma cultura de Estágio 2, todos se fixam nos aspectos negativos, permitindo que as circunstâncias os definam. Como a negatividade é contagiosa, isso cria uma espiral descendente que gera uma atmosfera perpetuamente infeliz. Assim como no Estágio 1, o Estágio 2 tem dois marcadores principais:

• Marcador nº 1: Linguagem de lamentação. Em uma tribo do Estágio 2, os autores dizem que as pessoas se queixam de coisas como a forma como a gerência as maltrata e, com frequência, lamentam a mão pesada da empresa.
• Marcador nº 2: Relacionamentos tênues. Como o Estágio 2 apresenta principalmente comiseração, os relacionamentos das pessoas não se desenvolvem além do apoio de reclamações compartilhadas.

Caminhos para o Estágio 3: Inspire a ambição

Para treinar indivíduos para o Estágio 3, encontre os poucos que estão prontos para subir de nível e trabalhe com eles individualmente usando as três etapas dos autores:

• Etapa 1: Fale com a linguagem do Estágio 3. Isso ajudará a pessoa do Estágio 2 a aprender e absorver a atitude do Estágio 3, e ela começará a reconhecer suas habilidades para ter sucesso.
• Etapa nº 2: Mostre à pessoa que você a valoriza. Como a pessoa do Estágio 2 geralmente se desilude com a gerência, você precisa ganhar a confiança dela. Os autores recomendam que você conheça o que ela faz e o que ela já realizou. 
• Etapa nº 3: Incentivar relacionamentos entre duas pessoas. A pessoa no Estágio 2 precisa desenvolver melhores conexões para subir de nível. Incentive-a a buscar novas amizades, especialmente com pessoas que estejam no Estágio 3. 

Duas mudanças principais marcam uma mudança bem-sucedida do Estágio 2 para o Estágio 3, de acordo com os autores:

• Mudança nº 1: O indivíduo do Estágio 2 começa a usar a linguagem do Estágio 3. Em vez de expressar que sua vida é péssima, ela começará a reconhecer seu próprio potencial - e expressará isso com uma linguagem do tipo: "Sou incrível, com certeza posso ter sucesso".
• Mudança nº 2: O indivíduo do Estágio 2 assume o humor do Estágio 3. Agora que começou a reconhecer suas próprias habilidades e a desenvolver sua confiança, o indivíduo do Estágio 2 assumirá a atitude competitiva característica do Estágio 3.

Estágio 3: Sobrevivência do mais apto

Os autores descrevem o Estágio 3 como o domínio dos "guerreiros solitários", onde grandes egos disputam o poder e a realização pessoal. É a cultura mais comum e onde a maioria dos profissionais passa a maior parte de suas carreiras. O Estágio 3 é altamente individualista, portanto, os membros não se veem como uma tribo. Entretanto, eles ainda compartilham uma cultura específica: Competição semelhante à do tubarão, política de poder e alta ambição.

Shortform NotaShortform : tendências recentes sugerem que a colaboração está substituindo o local de trabalho competitivo. Cerca de 88% da força de trabalho da geração do milênio relata que prefere a colaboração à competição. Para o funcionário da geração do milênio, a felicidade e a realização geral são mais importantes do que o sucesso na carreira, portanto, muitos deles podem estar pulando direto para o Estágio 4 para evitar a competição feroz de um ambiente de trabalho do Estágio 3). 

Os autores explicam que o Estágio 3 tem dois marcadores distintos:

• Marcador nº 1: linguagem "eu primeiro". O estágio 3 apresenta linguagem egocêntrica, e o "eu" inicia a maioria das frases. Os indivíduos do Estágio 3 dizem: "Eu posso fazer isso melhor" ou " Deixe-me resolver isso". Como um indivíduo do Estágio 3 valoriza a si mesmo em primeiro lugar, ele favorece seus próprios objetivos, ideias e ambições, enquanto frequentemente desconsidera os dos outros. 
• Marcador nº 2: Política de poder. O indivíduo do Estágio 3 acumula e controla informações com relacionamentos individuais. Ele se baseia em fofocas de espiões em cargos mais baixos da empresa e gasta muita energia para manter tudo sob seu controle. Esse ambiente tenso e com muita política impede o trabalho em equipe eficaz.

Shortform NotaShortform : Em Dinâmica em EspiralDon Beck e Chris Cowan descrevem um meme de valor "laranja" que corresponde ao Estágio 3 da Liderança Tribal. Os indivíduos "laranja" aspiram a melhorar a si mesmos e usam o pensamento racional e estratégico para dominar e vencer. No local de trabalho, os indivíduos do Estágio 3 podem ser antagônicos e difíceis, mas reconhecem que o individualismo contribui para a inovação - pense em pessoas como Steve Jobs, que demonstrou o que a ambição individual audaciosa pode criar).

Caminhos para o Estágio 4: Abrace o trabalho em equipe

Os autores descrevem duas oportunidades-chave de coaching para ajudar os indivíduos a passarem do Estágio 3 para o Estágio 4. Trabalhar individualmente com indivíduos do Estágio 3 que estejam prontos para fazer a mudança.

• Oportunidade nº 1: Incentivar a cooperação interpessoal. Um indivíduo do Estágio 3 pode superar seu individualismo antagônico aprendendo a tratar os outros com respeito e dignidade. Incentive-o a obter feedback sincero por meio de pesquisas, a se comunicar de forma transparente e a reconhecer as habilidades exclusivas de seus funcionários.
• Oportunidade nº 2: Demonstrar as limitações do Estágio 3. Como os resultados são mais importantes para o indivíduo do Estágio 3, enfatize que o Estágio 4 tem um desempenho mais eficaz do que o Estágio 3. Mostre a ele que trabalhar em uma equipe expandirá seu alcance e lhe devolverá o tempo.

Shortform ObservaçãoShortform : Embora os autores não agrupem suas táticas de coaching em um sistema ou estrutura geral, considere que talvez você não precise de um sistema de coaching único. Em vez disso, reúna uma variedade de ferramentas e técnicas em um "kit de ferramentas" de coaching, ou um repertório que possa ser continuamente ampliado. Por exemplo, você pode combinar as técnicas dos autores com as estratégias de Kim Scott em Empatia Assertivaem que ela argumenta que os chefes podem gerenciar melhor os relacionamentos cuidando pessoalmente e desafiando diretamente. Combinando dicas e táticas de várias fontes, você pode desenvolver um conjunto de habilidades adaptado às suas próprias necessidades).

Os autores descrevem três mudanças que marcam uma mudança bem-sucedida para o Estágio 4:

• Mudança nº 1: mudança para uma linguagem focada na equipe. O indivíduo do Estágio 3 começará a dar crédito aos sucessos de sua equipe e a minimizar seu próprio papel.
• Mudança nº 2: relacionamentos mais fortes. Ele reconhecerá as vantagens de relacionamentos transparentes e com três pessoas e começará a construir uma rede mais forte. 
• Mudança nº 3: Aumento da eficácia. À medida que o indivíduo do Estágio 3 adota o trabalho em equipe e o poder das redes, ele começa a realizar mais com menos esforço pessoal.

Shortform NotaShortform : Em Equipe de EquipesStanley McChrystal explica como, ao desenvolver pessoas que confiam umas nas outras e têm um objetivo comum, você fortalece as pequenas unidades (como equipes ou tribos) que compõem sua organização. No treinamento dos SEALs da Marinha, os futuros SEALs passam seis meses em grupos de cinco a oito pessoas e aprendem a se comunicar com clareza, a confiar e a receber dicas uns dos outros e a operar como uma unidade. A confiança e o propósito compartilhado dos SEALs criam uma equipe forte e unificada, e esse mesmo princípio também pode criar equipes ou tribos fortes em suas organizações).

Estágio 4: Trabalho em equipe unificado: A tribo vem em primeiro lugar

De acordo com os autores, pouco menos de um quarto da força de trabalho moderna exibe a cultura do Estágio 4. Assim como os estágios anteriores, o Estágio 4 tem dois marcadores característicos: sua linguagem e seus relacionamentos. 

Marcador nº 1: Linguagem focada na tribo. Em uma cultura do Estágio 4, o clima predominante é de camaradagem e autenticidade. Os membros da tribo e os líderes sentem que estão fazendo um ótimo trabalho e expressam isso abertamente - os líderes geralmente dão crédito à tribo por qualquer sucesso, enquanto os membros da tribo elogiam o líder. Essa linguagem também expressa os valores da tribo, que mantêm os membros alinhados em uma missão comum.

Shortform NotaShortform : a descrição dos autores de uma tribo do Estágio 4 evoca a camaradagem de uma equipe esportiva, em que o sucesso da equipe depende explicitamente de como os membros da equipe se sentem em relação a si mesmos e aos outros. Nessa mesma linha, algumas empresas colaborativas usam retrospectivas com temas esportivos para analisar o trabalho e manter o alinhamento, já que os esportes oferecem uma rica variedade de exercícios de formação de equipes e sabedoria).

Marcador nº 2: Relacionamentos sólidos e em rede. Para a pessoa do Estágio 4, a tribo vem em primeiro lugar, portanto, ela está sempre buscando construir relacionamentos sólidos ou apresentar pessoas que ela acha que podem trabalhar bem juntas. Os autores explicam que esses relacionamentos geralmente têm três membros.

Shortform NotaShortform : O McKinsey Institute sugere que a mudança organizacional bem-sucedida geralmente vem do foco nas redes informais dentro da empresa, em vez de tentar reestruturar os vários departamentos e equipes de um organograma típico. Eles argumentam que essas redes determinam o que é feito, assim como a visão dos autores sobre as tribos).

Estabeleça seus valores e objetivos

De acordo com os autores, uma tribo deve estabelecer e viver seus valores fundamentais e encontrar um propósito para se estabilizar no Estágio 4. Quando a tribo tem uma base sólida de valores e um propósito inspirador a perseguir, ela se une e se torna mais eficaz e inovadora no trabalho.

Encontre e viva seus valores

Os autores oferecem estas táticas para encontrar e viver seus valores:

• Tática nº 1: Crie seus valores com toda a tribo. Realize uma reunião - ou algumas - e use perguntas abertas, como "O que é mais importante para você?", para se aprofundar e encontrar valores compartilhados. Trabalhe com sua tribo para articulá-los. 
• Tática nº 2: Fale sobre os valores com frequência. Isso incentiva os membros da tribo a continuar pensando sobre os valores e, com frequência, eles sugerirão nuances, esclarecimentos e ajustes. 
• Tática nº 3: Contrate de acordo com seus valores. Teste os valores em uma entrevista contando uma história que ilustre um valor essencial seu. Se o entrevistado conseguir articular o ponto da história, você saberá que ele entende esse valor.

Unir-se com um propósito digno

Depois de estabelecer valores compartilhados, uma tribo no Estágio 4 deve encontrar um propósito digno -a Estrela Polar da tribo, ou a direção principal. Os autores recomendam que esse propósito seja audacioso em vez de realista, pois a ousadia une melhor as pessoas do que um objetivo fácil e pouco ambicioso. Eles apresentam duas maneiras de encontrar um propósito digno: 

• Método nº 1: Pergunte a que a tribo está servindo. Peça a todos que expliquem suas respostas e discuta até que a resposta de alguém seja aceita por todo o grupo.
• Método nº 2: Faça quatro perguntas-chave. De acordo com os autores, fazer essas perguntas permite que um grupo analise suas situações atuais e tenha uma noção de onde querem chegar. "O que está funcionando bem?" "O que não está funcionando?" "O que podemos fazer para que as coisas que não estão funcionando funcionem?" "Há mais alguma coisa?"Shortform NotaShortform : essas perguntas são um método comum de revisão: Refletir sobre os aspectos positivos, depois sobre os negativos e, em seguida, descobrir o que mudar. Por exemplo, James Clear usa praticamente o mesmo método para sua avaliação anual, perguntando: "O que deu certo? O que não foi? Em que estou trabalhando?").

Shortform NotaShortform : em vez de começar pelos valores, a Harvard Business Review escreve que o propósito de uma empresa vem em primeiro lugar. Eles definem "propósito" como "a razão de ser de sua empresa" e dizem que ele atua como o centro de uma "bússola" que orienta os valores, a estratégia, a marca e a visão de uma empresa. Um propósito deve diferenciar a empresa e sugerir seus valores: Por exemplo, uma marca de calçados minimalista e sustentável pode ser sinônimo de "pés mais saudáveis e um planeta mais saudável").

Marcadores de sucesso: Valorização da tribo

Os autores descrevem três mudanças principais que ocorrem quando um indivíduo se estabiliza no Estágio 4.

• Mudança nº 1: linguagem focada na tribo. No Estágio 4, um membro da tribo usará uma linguagem focada na tribo, geralmente elogiando sua equipe e atribuindo a ela o crédito por qualquer sucesso.
• Mudança nº 2: Compromisso com os valores da tribo. Ao se deparar com decisões, o membro da tribo escolherá de acordo com os valores e o propósito da tribo. De acordo com os autores, ela priorizará a tribo, vivendo seus valores o máximo possível.
• Mudança nº 3: Trabalho em equipe proativo. O membro da tribo assumirá trabalhos difíceis que exijam trabalho em equipe e se esforçará para construir novos relacionamentos. 

Shortform NotaShortform : Em Equipe de EquipesStanley McChrystal explica como transformou a força-tarefa dos EUA no Iraque. Assim como os autores de Tribal Leadership, ele enfatiza a criação de confiança e o alinhamento das pessoas com um objetivo comum. Aplicando esses princípios à Força-Tarefa, ele criou uma organização em rede que tinha "consciência compartilhada", ou seja, uma mentalidade unificada semelhante à unidade tribal citada pelos autores. McChrystal observa que o desenvolvimento organizacional é um esforço contínuo - os líderes precisam lutar continuamente contra a complacência e sempre se adaptar ao ambiente de negócios em constante mudança).

Estágio 5: Inovação que muda o mundo

Por fim, os autores mencionam um quinto estágio, embora reconheçam que não o haviam imaginado até pouco antes da publicação e, portanto, não haviam desenvolvido seu pensamento sobre ele. Eles especulam que o Estágio 5 é o próximo nível de trabalho eficaz e significativo, e afirmam que o Estágio 5 é para onde as empresas de alto nível estão se dirigindo. Os autores sugerem que o Estágio 5 tem as seguintes qualidades:

• Uma missão transcendente: Com base em seus valores e propósito, uma tribo do Estágio 5 assume uma missão que vai além do mero sucesso nos negócios - como acabar com o desmatamento ou garantir que todo o planeta tenha água limpa para beber.
• Os líderes têm alcance global: Os líderes tribais do Estágio 5 reconhecem as limitações de sua única tribo e se esforçam para unir várias tribos para coordenar projetos que abrangem todo o mundo. Esse líder conecta várias tribos do Estágio 4 que têm valores compatíveis - valores que são diferentes, mas complementares. 
• Compromisso quase religioso com a tribo: Devido à sua missão transcendente e transformadora, os autores descrevem que os membros da tribo têm uma luz "religiosa" ou espiritual em seus olhos. Eles sentem uma "humilde admiração" pela grande missão que perseguem.

Shortform NotaShortform : Em uma entrevista com a Gallup, Logan dá alguns exemplos de empresas nas quais algumas tribos atingiram o Estágio 5, incluindo Apple, IBM e Pixar. O atributo que distingue as tribos do Estágio 5 é o fato de produzirem inovações que abalam o mundo, como a criação do iPhone pela Apple ou a interface gráfica do usuário (GUI), pioneira na Xerox PARC. Essas inovações, diz Logan, são difíceis de quantificar, mas inegavelmente mudam o mundo - basta tentar imaginar a vida sem a tecnologia do smartphone ou interfaces de computador visuais e fáceis de usar). 

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Veja o que você encontrará em nosso resumo completo de Liderança Tribal :

• Por que a cultura faz toda a diferença quando se trata de negócios
• As cinco etapas para elevar a cultura de um grupo
• Como saber em que estágio está sua cultura de trabalho

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