Este artigo é um trecho do guia de livros Shortform para "The E-Myth Revisited" , de Michael E. Gerber. Shortform tem os melhores resumos e análises do mundo sobre os livros que você deveria estar lendo.
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O que os líderes de pequenas empresas podem aprender com o livro E-Myth? Como ele pode dar a uma empresa uma chance maior de sucesso?
Em The E-Myth Revisited, Michael E. Gerber explica como o foco exclusivo no produto - e a tentativa de trabalhar mais - enfraquece os novos negócios. A abordagem correta é ver sua empresa como uma franquia - sistematizar as operações de modo que ela não dependa mais de você.
Leia mais para conhecer os princípios básicos do livro E-Myth.
Principais conclusões do livro E-Myth
Muitas pessoas sonham em sair do emprego ou deixar um chefe que não gostam e se tornar seu próprio chefe abrindo uma empresa. A cada ano, um milhão de novas empresas são abertas. Entretanto, 40% fracassam no primeiro ano e 80% fracassam em cinco anos. Das que duram cinco anos, mais de 80% fracassam nos cinco anos seguintes.
Por trás da alta taxa de fracasso estão as persistentes noções românticas sobre como as empresas nascem e o que é necessário para ter sucesso. No livro E-myth, Gerber argumenta que os novos proprietários de empresas geralmente fracassam porque se concentram na especialização técnica em vez de desenvolver conhecimento comercial. Eles pensam erroneamente que saber fazer uma coisa específica, como assar tortas, é tudo o que é necessário para fazer uma empresa funcionar. Mas há muito mais do que isso. O importante não é a mercadoria - o que é produzido - mas como ela é produzida. O negócio em si é o produto.
O "E-mito" do título do livro se refere ao que Gerber chama de Mito Empresarial, segundo o qual as pequenas empresas são fundadas por empreendedores com uma grande ideia, capital para investir e visão de negócios para realizá-la. A verdade é que a maioria das pequenas empresas é fundada por técnicos mal equipados.
#Nº 1: Três funções
De acordo com o livro E-myth, o proprietário de uma pequena empresa precisa cultivar e equilibrar três funções ou mentalidades, todas elas necessárias para administrar uma empresa. A primeira é a mentalidade de técnico, que é onde a maioria dos proprietários de pequenas empresas começa e termina. Mas essa mentalidade, por si só, é insuficiente. As outras funções necessárias são a de empreendedor e a de gerente. Veja como eles funcionam:
- A função de empreendedor fornece a visão, a criatividade e a energia que impulsionam os negócios.
- O gerente é um pragmático que traduz a visão em realidade por meio de planejamento e sistemas.
- O técnico é um individualista e um executor que produz o produto ou serviço.
#2: Três fases
O livro E-myth discute três fases - infância, adolescência e maturidade - nas quais uma pequena empresa típica se desenvolve. (Entretanto, muitas fracassam antes de atingir a maturidade).
Na fase inicial, o proprietário usa o chapéu de técnico. A empresa não é orientada pelas necessidades comerciais, mas pelo que o proprietário deseja, que é produzir algo que ele gosta de fazer. O volume de trabalho logo ultrapassa sua capacidade de fazer tudo. Nesse ponto, muitas empresas fracassam - o proprietário/técnico exausto desiste.
Se o proprietário não desistir na fase de infância devido ao excesso de trabalho, ele passará para a fase de adolescência, na qual contrata outro técnico e rapidamente transfere as responsabilidades para essa pessoa, fornecendo pouca supervisão. Logo surgem problemas, então a proprietária entra em ação novamente para fazer tudo sozinha. Logo a empresa chega a um ponto de crise em que a proprietária sente que está perdendo o controle.
As empresas podem crescer desde a infância e adolescência até a maturidade, à medida que seu proprietário aprende e cresce. Mas as empresas mais bem-sucedidas começam de forma diferente, como empresas maduras que já sabem para onde estão indo e como chegarão lá. Os fundadores têm conhecimento do negócio e a mentalidade de um empreendedor.
O desenvolvimento do conhecimento empresarial é a peça crucial que falta para a maioria dos proprietários de pequenas empresas. Se não saírem da zona de conforto de seus técnicos para aprender novas habilidades e funções no ponto de crise da adolescência, os proprietários de empresas geralmente seguem uma destas três direções: encolhem a empresa (voltam ao estágio de infância), fazem de tudo até quebrar ou entram no modo de sobrevivência e mal conseguem se manter.
#Nº 3: O movimento da franquia
Entretanto, há um caminho mais eficaz e menos doloroso. O movimento de franquias, que começou na década de 1950, forneceu um modelo "chave na mão" para o desenvolvimento de negócios bem-sucedidos que os proprietários de negócios independentes podem imitar.
O movimento começou quando um vendedor de máquinas de milkshake, Ray Kroc, visitou uma hamburgueria de propriedade de dois irmãos chamados MacDonald em San Bernardino, Califórnia. No restaurante, ele encontrou estudantes do ensino médio produzindo hambúrgueres idênticos de forma sistemática e eficiente sob a supervisão dos proprietários. Kroc percebeu que esse processo poderia ser replicado para ganhar dinheiro continuamente e convenceu os irmãos a deixá-lo franquear o restaurante. Ele criou o McDonald's, que se tornou o maior sistema de entrega de alimentos preparados do mundo.
A franquia não era uma ideia nova - a inovação de Kroc foi sua "franquia de formato comercial", um modelo de negócio novo que foi amplamente adotado por outras empresas. Na franquia de formato comercial, o franqueador ensina o formato comercial (marketing, vendas, estoque, finanças, procedimentos de pessoal) ao franqueado.
O formato do modelo de Kroc pode ser aplicado ao desenvolvimento de pequenas empresas em qualquer área.
#Nº 4: Construindo um negócio
O livro E-myth afirma que, ao aplicar os princípios de franquia de formato comercial, o proprietário deve primeiro pensar em seu negócio de uma nova maneira - como se fosse o protótipo de milhares de outros semelhantes. Ele deve imaginar que vai franquear o negócio e, em seguida, criar um modelo no qual as partes - objetivo, organização, estratégia de gerenciamento, sistemas e processos de produção - possam ser replicadas. Em outras palavras, ele deve criar um modelo para uma empresa que funcione sem ele.
Um programa de desenvolvimento de negócios é o meio de organizar ou reorganizar uma empresa em um modelo ou estrutura desse tipo. Há sete componentes que você, como proprietário, deve trabalhar:
- Objetivo pessoal: Determine sua meta principal na vida. O propósito de sua empresa deve estar alinhado com seu objetivo pessoal.
- Objetivo do negócio: Declare o que você deseja que seu negócio seja e realize. Quanto dinheiro ele precisa ganhar? Como está atendendo às necessidades de seus clientes?
- Plano organizacional: Crie um organograma que reflita como será sua organização quando o negócio estiver totalmente desenvolvido. De quais funções específicas sua empresa precisa? Crie um manual de operações para cada cargo antes de contratá-lo.
- Plano de gerenciamento: Crie uma filosofia operacional que reflita por que e como você faz o que faz. Todas as suas ações e as ações de seus funcionários comunicam essa filosofia aos seus clientes.
- Plano de pessoal: Crie um ambiente em sua empresa em que fazer o que precisa ser feito seja importante e gratificante para as pessoas encarregadas de fazê-lo. Deixe claras as expectativas de cada pessoa e reconheça-as quando elas as atingirem.
- Plano de marketing: Determine quem são seus principais clientes, o que eles compram e como alcançá-los. Pesquise seus clientes por meio de dados de mercado ou pesquisas com clientes.
- Plano de sistemas: Cada parte de sua empresa é um sistema. Integre os sistemas para que eles se fortaleçam mutuamente. Seus sistemas físicos (como o design do escritório e os computadores) devem dar suporte aos seus sistemas informais (pessoas, documentação) e aos sistemas de informações (relatórios, previsões) e vice-versa.
#5: Desenvolvimento contínuo
Uma vez que a empresa esteja organizada e no caminho certo, o desenvolvimento é um processo contínuo que envolve três atividades: inovação, medição de resultados e execução. Veja como o livro E-myth as descreve:
- Inovação: A maioria dos empresários pensa que inovação significa criar novos produtos para aumentar as vendas. No entanto, o movimento de franquia aumenta as vendas aplicando a inovação ao processo - como uma empresa faz (ou vende) as coisas - e não ao que ela produz. Por exemplo, mudar a forma como seu funcionário cumprimenta novos clientes de "Precisa de ajuda?" para "Você já esteve aqui antes?" pode abrir conversas e aumentar as vendas.
- Medição: Medir os resultados ou quantificar tudo o que você faz é a única maneira de saber o que está funcionando e o que não está.
- Execução: Depois de inovar (encontrar maneiras melhores de fazer as coisas) e medir seu desempenho, você precisa executar as mudanças sistematicamente, para que as pessoas saibam o que fazer e como fazer, em vez de agir por conta própria
A implementação de um processo sistemático de desenvolvimento de negócios transforma tanto o proprietário quanto a empresa. Suas metas pessoais e comerciais funcionam em harmonia, e ela realiza o sonho americano das pequenas empresas que escapa a tantos outros.
Este artigo serve como uma introdução ao livro E-myth, um clássico de leitura obrigatória para proprietários de pequenas empresas.
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Veja o que você encontrará em nosso resumo completo de The E-Myth Revisited :
- Por que tantos novos empresários fracassam
- Por que a forma como você produz algo é mais importante do que o que você produz
- Os 7 componentes que você, como proprietário, deve trabalhar
