Este artigo é um trecho do guia do livro Shortform "The 4 Disciplines of Execution" (As 4 Disciplinas da Execução) , de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling. Shortform tem os melhores resumos e análises do mundo sobre os livros que você deveria estar lendo.
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Você está procurando alguns exemplos de As 4 disciplinas da execução? Quais configurações diferentes podem usar o modelo 4DX?
Os exemplos das 4 Disciplinas de Execução variam em termos de configuração, desde a produção até a escalada do Everest. Cada exemplo fornece insights sobre como o sistema 4DX funciona.
Continue lendo para ver exemplos das 4 Disciplinas da Execução e como elas podem se aplicar à sua vida e ao seu trabalho.
Exemplos das 4 disciplinas de execução
Esses exemplos das 4 Disciplinas da Execução em ação incluem uma fábrica de engarrafamento de água, uma fábrica de produção, equipes de alpinismo e a NASA.
Planta de engarrafamento de água
Aqui está um exemplo da jornada de uma empresa para encontrar medidas de leads influenciáveis e preditivas:
Uma fábrica de engarrafamento de água apresentou o seguinte WIG: "Aumentar o engarrafamento de 45 milhões de galões para 50 milhões de galões até o final do ano".
No início, a empresa teve dificuldades para entender a diferença entre medidas de avanço e de atraso. Suas primeiras sugestões para medidas de avanço foram acompanhar a produção de água por dia ou mês - essas medidas podem ser mais frequentes do que o resultado do WIG, mas ainda são medidas de atraso. Então, o gerente de produção identificou um problema que impedia a empresa de produzir mais água - as máquinas ficavam muito tempo paradas.
A próxima etapa foi traduzir o problema em uma medida de liderança. A solução encontrada foi: realizar a manutenção preventiva completa em cada máquina uma vez por semana.
A produção de água aumentou em um ritmo mais rápido do que se esperava. A fábrica sabia que o fator escolhido como medida principal era importante, mas, em vez de se concentrar apenas nesse fator, eles estavam tentando domar todo o turbilhão de uma só vez. Seus esforços foram tão dispersos que tiveram pouco efeito sobre qualquer coisa.
Planta de produção
O segundo exemplo das 4 Disciplinas da Execução é sobre os efeitos de um placar:
Uma fábrica canadense não atingia sua meta de produção há 25 anos. A fábrica era antiga e remota, sua tecnologia estava desatualizada e havia problemas de qualidade (baixa de 70 em comparação com a alta de 80 nas fábricas de outras empresas). Quando os líderes colocaram um placar de avaliação, tudo mudou. As pessoas perceberam que estavam perdendo e queriam mudar isso. Os turnos da noite e do dia competiam para serem mais produtivos. Todos se conheciam e, nos fins de semana, quando se encontravam e jogavam hóquei, queriam poder se gabar de que seu turno estava se saindo melhor do que o outro. A pontuação de qualidade da fábrica tornou-se a melhor da empresa e a fábrica excedeu em muito suas metas de produção.
Escalando o Everest
Este exemplo contrasta duas equipes de alpinismo, uma que respeitou a Disciplina 4 e outra que não a respeitou.
A equipe de Erik Weihenmayer no Everest tinha uma "reunião na tenda" ao final de cada dia. Quando encontravam um problema durante a escalada do dia, eles se reuniam e discutiam possíveis soluções à noite. Por exemplo, na primeira vez que a equipe praticou a perigosa característica da Cascata de Gelo Khumbu, Weihenmayer levou 13 horas para atravessá-la. No dia do cume, a equipe teria de atravessar o trecho em menos de duas horas. Depois de algum tempo, Weihenmayer conseguiu melhorar a velocidade. Ele chegou ao topo, assim como a maioria dos membros de sua equipe, e eles estabeleceram o recorde de maior número de pessoas de uma única equipe a chegar ao topo em um dia. Todos retornaram em segurança.
A equipe de Jon Krakauer no Everest não tinha nenhum método para se comunicar regularmente com os outros. Eles não tinham disciplina ou responsabilidade. Quando a equipe encontrava dificuldades, alguns alpinistas partiam por conta própria para o cume. Embora tivessem aproveitado algumas das três primeiras disciplinas, eles não empregaram a Disciplina 4, e toda a expedição foi um fracasso. Oito pessoas morreram.
Exemplos das 4 disciplinas de execução na NASA
O último dos exemplos de As 4 Disciplinas da Execução é sobre a eficácia da adesão à Disciplina 1:
Em 1958, a NASA tinha sete metas muito importantes, como aumentar o conhecimento humano sobre o espaço, melhorar as naves espaciais, estudos de longo alcance, posicionar os EUA na corrida espacial, aplicações militares e cooperação com outras nações. Algumas dessas metas eram mensuráveis, mas nenhuma delas tinha um prazo.
Em 1961, J.F. Kennedy deu à NASA um WIG no formato correto de "do ponto A ao ponto B dentro do prazo": colocar um homem na Lua e trazê-lo de volta antes de 1970.
Havia três WIGs de "batalha" de nível inferior para apoiar a WIG de "guerra" de Kennedy:
- Coloque uma espaçonave na posição correta na lua, tendo em mente que a lua está se movendo em órbita.
- Encontre uma maneira de acionar os foguetes que transportam módulos lunares pesados com rapidez suficiente para se livrar da gravidade da Terra.
- Desenvolver uma cápsula e um trem de pouso que manteriam uma pessoa viva durante o transporte de ida e volta à Lua e enquanto estivesse nela.
Quando Kennedy anunciou seu WIG, a responsabilidade, o moral e o engajamento na NASA aumentaram exponencialmente. Naquela época, a NASA não tinha a tecnologia necessária para atingir nenhum dos três WIGs de "batalha", mas conseguiu - Neil Armstrong caminhou na lua em 1969.
(Kennedy também foi um bom exemplo de como dizer não a boas ideias. Perguntaram a ele por que decidiu se concentrar no homem na lua em vez de outros objetivos dignos, e ele disse que esse objetivo era o mais importante).
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Veja o que você encontrará em nosso resumo completo das 4 disciplinas da execução :
- As 4 disciplinas que podem transformar qualquer estratégia em uma realidade bem-sucedida
- Por que um ótimo plano se desfaz quando você não pensa adequadamente na execução
- As 6 etapas necessárias para dimensionar o modelo 4DX em toda a organização
