¿Por qué tuvo tanto éxito Amazon? Cronología de principios de la década de 2000

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¿Por qué tuvo éxito Amazon? ¿Cómo influyeron otras empresas en el crecimiento de Amazon a principios de la década de 2000? ¿Cómo afectó el "envío superahorrador" a la rentabilidad de Amazon?

Aunque 1999-2001 fue una época turbulenta en la historia de Amazon, los años siguientes fueron prometedores para su futuro. Amazon lanzó su programa de envíos superahorros, que impulsó la cotización de sus acciones, integró más automatización y redujo los costes de envío.

Siga leyendo para saber por qué Amazon tuvo tanto éxito a principios de la década de 2000.

Amazon recupera terreno

¿Por qué ha tenido tanto éxito Amazon? Esta cronología puede ayudar a explicarlo.

Marzo de 2001: Amazon se plantea si la distribución es una mercancía o una competencia básica.

• En el primer caso, podría subcontratar la distribución a terceros. En el segundo caso, podría desarrollar una ventaja competitiva clave y, con el tiempo, crear una plataforma para enviar artículos de fabricantes y distribuidores.
• Visitan un centro de cumplimiento de Reno, donde se dan cuenta de que sus envíos se realizan en grandes lotes. Los trabajadores recogen los artículos pedidos por los clientes, los vuelcan en una máquina clasificadora, que reorganiza los productos en los pedidos de los clientes. Estos recolectores trabajan en oleadas, con todo el turno volcando los pedidos. El problema es que un trabajador lento puede retrasar a todo el equipo.
• En los años siguientes, Amazon se aleja de la recogida por oleadas, permitiendo que los trabajadores individuales sean controlados por algoritmos y enviando los pedidos en pequeños lotes. Esto permite a Amazon hacer promesas precisas sobre cuándo llegarán las compras.

La influencia de Costco en Amazon

Primavera de 2001: Bezos conoce al fundador de Costco, Jim Sinegal, que le hace cambiar de opinión sobre los precios.

• El modelo de Costco se basa en la fidelidad del cliente. No hace publicidad y obtiene la mayor parte del beneficio bruto de las cuotas anuales de los socios. "La cuota de socio es un gasto único, pero se refuerza cada vez que los clientes entran y ven televisores de cuarenta y siete pulgadas que cuestan doscientos dólares menos que en cualquier otro sitio. Los clientes saben que en Costco encontrarán cosas realmente baratas" .
• Costco aprovecha su gran volumen de ventas para negociar mejores condiciones con los proveedores. Todo tiene un recargo estándar del 14%, sin obtener beneficios excesivos.
• Aprender esto hace que Bezos articule una estrategia más clara: "precios bajos todos los días" con el objetivo de ser más bajos que los competidores en todo momento. Si Amazon podía seguir siendo competitiva en precios, podría ganar en selección ilimitada y comodidad.
• En julio de 2001, Amazon anuncia que rebajará los precios de libros, música y vídeos entre un 20 y un 30%. Bezos en conferencia telefónica: "Hay dos tipos de minoristas: los que trabajan para averiguar cómo cobrar más, y los que trabajan para averiguar cómo cobrar menos, y nosotros vamos a ser los segundos, y punto".

Finales de 2001: la alta dirección de Amazon logra un gran avance en la comprensión de su estrategia empresarial. Jim Collins (autor de Good to Great) se reúne con el equipo ejecutivo fuera de la empresa y les pide que consideren su efecto volante:

• Precios más bajos generan más visitas de clientes
• Más clientes aumentan el volumen de ventas y atraen a más vendedores terceros
• Más vendedores terceros aumentan la diversidad, lo que incrementa los clientes
• Más ventas significa mayor rentabilidad de los costes fijos, como centros de distribución y servidores.
• Un mayor rendimiento significa precios más bajos
• Esto hace que los ejecutivos sientan que "por fin entienden su propio negocio".

El "envío superahorro" de Amazon

Enero de 2002: Amazon anuncia el envío gratuito Super Saver Shipping, para pedidos superiores a 99 dólares.

• Esto se debe a las promociones de envío gratuito durante las vacaciones de 2000 y 2001, y a las encuestas que mostraban que los gastos de envío eran un obstáculo importante para hacer pedidos en línea.
• Consideran cómo el envío gratuito puede segmentar a los clientes que están dispuestos a esperar unos días más por su pedido, del mismo modo que las aerolíneas segmentan a los hombres de negocios de los viajeros recreativos reduciendo los precios para los que están dispuestos a quedarse en el destino hasta el sábado por la noche.
• La lentitud de los envíos les permite empaquetar las cajas en el espacio libre de los camiones cuando está disponible, lo que reduce los gastos.
• Amazon se da cuenta de que el Superahorro hace que la gente pida más de lo que pediría de otro modo.
• Rápidamente bajan el precio mínimo para el envío Super Saver de 99$ a 49$, y luego a 25$.

Enero de 2002: Amazon anuncia su primer trimestre rentable, con unos ingresos netos de 5 millones de dólares. Las acciones se disparan un 25%.

Transición a P13N: automatización frente a humanos

2002-03: Como empleador, Amazon tiene altos niveles de desgaste. Pocos creen que Amazon se convierta en una empresa de 600.000 millones de dólares. Muchos están cansados de la insistencia de Bezos en la ética del trabajo.

• El equipo de personalización automatizada deja obsoleto al equipo editorial (nombre del equipo: P13N, por las 13 letras de PersonalizatioN).
  • El equipo de personalización (P13N) luchó contra el equipo humano de curación por las recomendaciones de productos. Tienen en su muro "La gente olvida que John Henry murió al final", una alusión a la fábula de la persona que ganó la contienda contra una máquina de vapor pero murió al final.
• El equipo de ingeniería tiene que lidiar con una infraestructura envejecida, pasando a una arquitectura orientada a servicios (Nota breve: véase el famoso post del ex ingeniero Steve Yegge sobre plataformas).

Amazon y Google

Este es un buen momento para hablar de la situación general de Amazon en relación con el mundo de la tecnología. Los puntos siguientes se extienden hacia atrás y hacia delante unos cuantos años.

• El ascenso de Google indica un cambio a favor de las empresas tecnológicas, no de modelos de negocio inteligentes y directores ejecutivos experimentados. 
• Google sale a bolsa en agosto de 2004. En este momento, la capitalización bursátil de Amazon ronda los 18.000 millones de dólares; la de Google, los 35.000 millones; la de eBay, los 47.000 millones.
• A pesar de las afirmaciones de Bezos de que Amazon es una empresa tecnológica, no parece más que un minorista a la antigua usanza, sin beneficios.
• Google amenaza con desintermediar a Amazon: los clientes podrían empezar sus compras en Google, no en Amazon. Google es muy competente en la indexación de la Web, y los usuarios podrían buscar mejor en Amazon a través de Google que a través del propio Amazon.
• Además, Google crea un motor de compras comparativas, Froogle. Y Amazon y eBay compiten ahora por los anuncios de búsqueda de Google, pagando de hecho un impuesto a Google.
• Google también compite con Amazon por el talento, ofreciendo lujosas ventajas y opciones sobre acciones. En comparación, Amazon sigue siendo frugal, tiene una cultura combativa y un crecimiento anémico de sus acciones. Bezos pierde a dos lugartenientes:
  • Jeff Holden, vicepresidente senior de descubrimiento mundial, dirige un motor de búsqueda secreto que compite con A9. Bezos elige A9, y Holden se marcha, sintiéndose traicionado. (Nota breve: en el momento de escribir este artículo, Holden es ahora CPO en Uber).
  • El entonces jefe de A9, Udi Manber, se marcha a Google a principios de 2006, recibe una oferta muy generosa y se une a un equipo de talla mundial en el mayor problema de búsqueda del mundo. Bezos está muy molesto.
• En este entorno, Bezos sigue presionando para asumir riesgos fuera del negocio principal de Amazon. "Solo hay una forma de salir de este aprieto, y es inventar nuestra salida".

Amazon y UPS

2002: Se renueva el contrato de Amazon con UPS. Amazon tiene poca capacidad de negociación: hace pocos negocios con su competidor Fedex, y USPS no puede negociar las tarifas.

• Durante 6 meses, Amazon se integra con FedEx y aumenta el volumen de paquetes. También aumenta las inyecciones de envíos con USPS.
• Cuando Wilke amenaza con retirarse de una negociación con UPS, ésta le llama la atención. Wilke hace una llamada para "apagarlos". Amazon da a UPS cero paquetes para enviar durante 72 horas.
• UPS se echa parcialmente el farol, diciendo que saben que FedEx está desbordada y que Amazon no puede mantener el ritmo. Pero ceden y llegan a un acuerdo sobre tarifas reducidas.

---Fin de la vista previa.

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Esto es lo que encontrará en nuestro resumen completo de The Everything Store :

• Cómo Amazon pasó de ser una librería en línea al mayor minorista de Internet del mundo
• Qué hizo Jeff Bezos para competir con empresas como eBay, Zappos y Diapers.com
• Cómo era trabajar para Jeff Bezos

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