Por qué fracasan las innovaciones: Los 3 principales problemas que hay que evitar

Este artículo es un extracto de la guía del libro de Shortform "The Master Guides: Innovación empresarial" de Shortform. Shortform tiene los mejores resúmenes y análisis del mundo de los libros que debería leer.

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¿Por qué fracasan los proyectos de innovación? ¿Por qué fracasan las empresas en el mercado?

Los productos y servicios innovadores pueden reconfigurar los mercados e impulsar a las empresas de la oscuridad al éxito salvaje. Sin embargo, la mayoría de los proyectos de innovación fracasan: Muchos ni siquiera llegan al mercado y, de los que lo hacen, la mayoría nunca generan el crecimiento exponencial y los beneficios masivos que esperaban sus creadores.

He aquí las razones por las que fracasan las innovaciones, según múltiples expertos.

¿Por qué fracasan los proyectos de innovación?

Veamos por qué fracasan tantas innovaciones. Muchos consultores empresariales y otros expertos han escrito libros para responder a esta pregunta, y la mayoría de sus respuestas pueden agruparse en tres enfoques generales: 

• Algunos afirman que los productos innovadores fracasan cuando no son lo bastante innovadores. 
• Otros culpan a las problemáticas fuerzas del mercado. 
• Y otros sostienen que los proyectos de innovación fracasan debido a prácticas inadecuadas de gestión de proyectos, señalando los retos únicos que plantea la gestión de proyectos de innovación. 

1. Innovación insuficiente

Algunos expertos sostienen que el elevado índice de fracaso de los proyectos de innovación es, en esencia, en gran medida una ilusión, ya que la mayoría de estos proyectos carecen de verdadera innovación. Recordemos que, para ser verdaderamente innovador, un nuevo producto debe ser a la vez diferente y mejor. No todos los desarrollos de productos se ajustan a estos parámetros: Una empresa puede producir algo que no se diferencie claramente de las alternativas existentes, o un producto con diferencias que no ofrezcan ventajas significativas a los clientes. Es lógico que estos nuevos productos no tengan éxito en el mercado. 

En esta sección examinaremos cómo abordan diferentes autores el problema de la innovación insuficiente, centrándonos sobre todo en la evaluación de si las empresas potenciales son lo suficientemente innovadoras como para tener éxito y en los diferentes tipos de innovación a tener en cuenta. 

Los diez tipos de innovación

En Diez tipos de innovaciónLarry Keeley, cofundador de Doblin Innovation Firm, y sus colegas de Doblin Ryan Pikkel, Brian Quinn y Helen Walters afirman que todas las innovaciones pueden clasificarse en 10 categorías estándar. Observan que la mayoría de las innovaciones disruptivas de éxito (es decir, la mayoría de los nuevos productos y servicios que remodelan los mercados y generan un crecimiento sustancial para la empresa) incorporan innovaciones en al menos cinco de las 10 categorías.

La clave del éxito, por tanto, es entender qué tipos de innovación incorpora su nueva oferta y, si es necesario, innovar en categorías adicionales. Las 10 categorías que identifican Keeley et al. son:

1. Principales innovaciones de productos.
2. Interconectar las innovaciones de los productos.
3. Innovaciones de capacidad.
4. Innovaciones organizativas.
5. Innovaciones relacionales.
6. Innovaciones en el flujo de ingresos.
7. Innovaciones en la distribución.
8. Innovaciones de apoyo.
9. Innovaciones de marca.
10. Innovaciones gratificantes.

Estrategia del Océano Azul

Keeley et al. sostienen que innovar en suficientes categorías es crucial para el éxito de los proyectos de innovación disruptiva. Del mismo modo, en Estrategia del Océano AzulW. Chan Kim y Renée Mauborgne también aconsejan innovar en múltiples áreas, argumentando que el objetivo final debe ser crear no sólo un nuevo producto, sino un mercado nuevo y sin competencia que su producto domine. Este es el mejor camino hacia el éxito, porque si se limita a competir con empresas establecidas en mercados ya existentes, acabará con márgenes de beneficio bajos y oportunidades mínimas de crecimiento. 

Para que surjan ideas de productos innovadores, Kim y Mauborgne recomiendan considerar el producto desde varios ángulos:

1. Piense en todos los productos diferentes que sus clientes podrían utilizar para alcanzar el mismo objetivo a través de medios distintos. Por ejemplo, el equipo de escalada y los videojuegos son diferentes en forma y función, pero cumplen el mismo objetivo básico de conectar con los amigos en un entorno emocionante. Pregúntese si podría combinar características deseables de diferentes alternativas para ofrecer un valor único.
2. Considere qué características motivan a sus clientes a comprar productos de mayor calidad a precios más altos frente a productos de menor calidad a precios más bajos. Pregúntese si puede crear una oferta única centrándose en las características por las que están dispuestos a pagar más y eliminando las demás.
3. Identifique a las personas desatendidas en la cadena de compra. Si el usuario final y la persona con poder adquisitivo no son la misma persona, el usuario final puede tener puntos de dolor o problemas persistentes que usted puede abordar para proporcionar un valor único.
4. Piense en lo que ocurre antes, durante y después de utilizar su producto. Kim y Mauborgne señalan que los productos rara vez se utilizan de forma aislada. Pregúntese si hay fricciones entre alguna de estas etapas que pueda aliviar para crear un valor único. Puede ser tan sencillo como agrupar productos complementarios con el suyo.
5. Kim y Mauborgne observan que la mayoría de las industrias tienden a gravitar hacia la funcionalidad o la emoción. Considere la posibilidad de hacer que una industria emocional sea más funcional eliminando extras innecesarios, o de hacer que una industria funcional sea más emocional.
6. Tenga en cuenta las necesidades de los no clientes. Pregúntese por qué algunas personas no compran su producto actual o los productos de su sector. Puede desarrollar una nueva oferta para resolver el problema que les mantiene alejados?

A continuación, para ayudarle a visualizar si una nueva idea de producto aporta un valor único, Kim y Mauborgne presentan el gráfico de la estrategia del océano azul. En el eje horizontal, se enumeran los atributos del producto que preocupan a los clientes. El eje vertical representa el grado de presencia de cada atributo en el producto. Se traza el valor de cada característica en el gráfico como un punto y se conectan los puntos para crear una curva estratégica, tanto para su producto (o posible nueva oferta) como para sus principales alternativas. El resultado podría ser algo parecido a esto:

Kim y Mauborgne señalan que si la trayectoria de tu producto sigue de cerca a la de otro producto (como el producto X y el producto Y en nuestro gráfico de ejemplo), entonces no estás aportando un valor único. Lo que quieres es que la curva de tu estrategia difiera significativamente de la de cualquier otra empresa.

De cero a uno

En De cero a unoPeter Thiel se hace eco de la afirmación de Kim y Mauborgne de que la innovación es la clave para evitar la competencia directa, que es la clave del crecimiento y el beneficio. Argumenta que los productos pioneros crean monopolios de facto, que no sólo son buenos para su empresa, sino que también tienen el potencial de beneficiar a la sociedad. Thiel afirma que se necesitan cinco cosas para lanzar con éxito una startup de innovación disruptiva:

1. Tecnología revolucionaria u oportunidad: Una mejora incremental de una tecnología existente no suele ser una gran oportunidad. Se necesita un avance que proporcione capacidades fundamentalmente nuevas o, como mínimo, que multiplique por 10 las capacidades existentes. Además, tiene que ser el único que se dedique a ello. De lo contrario, la competencia consumirá todos sus beneficios.
2. Momento estratégico: Aunque seas el primero en inventar una tecnología revolucionaria, tiene que haber un interés generalizado por resolver un problema que la tecnología pueda solucionar para que sea un éxito comercial.
3. Un gran equipo: Para que una empresa innovadora tenga éxito, necesita directivos y empleados motivados y unidos por la misión única de la empresa. Thiel aconseja elegir a personas cuyas aptitudes técnicas e interpersonales se complementen, establecer funciones y responsabilidades claramente definidas y no pagar en exceso al director general.
4. Distribución eficaz: Planificar cómo comercializar y distribuir su producto es parte integrante de su diseño . Para que su empresa sea viable, el coste de adquisición de un cliente (mediante publicidad u otros medios) debe ser inferior a los beneficios totales que obtendrá de ese cliente, idealmente no más del 30% del mismo.
5. Valor duradero: Tienes que ser el primero en introducir tu producto para construir un monopolio que genere beneficios a largo plazo, pero ser el primero es sólo un medio para conseguir un fin, no un fin en sí mismo. Su producto debe ser algo que la gente siga queriendo comprar en los próximos años y que sea difícil de copiar por otras empresas.

2. Dinámica problemática del mercado

Algunos expertos han intentado explicar por qué fracasan tantos proyectos de innovación examinando los mecanismos del mercado que actúan en contra de los innovadores. El libro de Geoffrey Moore Cruzando el abismo y Clayton Christensen El dilema del innovador de Clayton Christensen. 

Cruzar el abismo

Moore aborda principalmente los retos a los que se enfrentaría una pequeña empresa emergente que ya ha realizado algún tipo de avance tecnológico y quiere convertir su avance en un producto comercialmente viable. Señala que esto es difícil de hacer debido a la psicografía (la combinación de psicología y demografía que determina el comportamiento de compra de los clientes) de los clientes del mercado general.

Moore explica que, a medida que una nueva tecnología madura, diferentes categorías psicográficas de clientes la adoptan en diferentes fases de madurez y por diferentes motivos. Cuando se introduce una tecnología innovadora, los primeros clientes la compran, bien porque les encanta probar una nueva tecnología, bien porque esperan obtener una ventaja estratégica para su propio negocio adoptando la tecnología antes de tiempo. Estos clientes constituyen lo que Moore llama el "mercado temprano", y sólo representan alrededor de una sexta parte de la población total del mercado.

El mercado general (las otras cinco sextas partes de sus clientes potenciales) está formado por personas más reacias al riesgo. Prefieren comprar productos sólo a empresas que hayan consolidado su credibilidad como líderes del mercado. No suelen comprar un producto nuevo hasta que ven que otras personas lo utilizan y se benefician de él. Y, por lo general, no consideran que los primeros clientes del mercado sean evaluadores creíbles: quieren ver que otros clientes de la corriente dominante avalan el producto antes de comprarlo. Por tanto, los clientes del gran público no comprarán su producto hasta que otros clientes del gran público lo hayan comprado y lo consideren útil. 

Moore denomina a este círculo vicioso el "abismo" entre el mercado inicial y el mercado general. Muchos productos innovadores tienen un breve éxito en el mercado inicial, pero cuando éste se satura, las ventas se estancan o caen en picado. Acaban fracasando porque no pueden superar el abismo e introducirse en el mercado general.

El dilema del innovador 

Mientras que Moore dirige sus consejos a las pequeñas empresas emergentes (aunque su estrategia para cruzar el abismo es aplicable a cualquier empresa que introduzca un producto innovador), Christensen se dirige principalmente a las empresas ya establecidas. 

Observa que las grandes empresas a menudo tienen dificultades para desarrollar productos innovadores, especialmente innovaciones disruptivas, a pesar de que disponen de más recursos que las start-ups. Argumenta que esto se debe a que las empresas establecidas, que operan en grandes mercados y necesitan grandes volúmenes de ventas para sobrevivir, suelen centrarse en complacer a sus clientes actuales. No buscan clientes alternativos ni mercados más pequeños porque estos grupos son inicialmente demasiado pequeños para proporcionarles el volumen de ventas que necesitan. Pero las innovaciones disruptivas casi siempre empiezan en mercados pequeños y atraen a clientes diferentes de los que atraen los productos probados. Por eso, las empresas más grandes, que no tienen incentivos para buscar mercados pequeños, acaban perdiendo o ignorando oportunidades que las empresas más pequeñas aprovechan más fácilmente.

Las observaciones de Christensen corroboran las de Moore, ya que tanto un mercado inicial como un nicho del mercado general son pequeños. Y el hecho de que los clientes existentes que describe Christensen rara vez se interesen por las innovaciones disruptivas refleja la misma mentalidad de aversión al riesgo de los clientes mayoritarios de la que habla Moore.

Christensen también señala otra razón por la que las empresas establecidas tienen dificultades con la innovación: En la mayoría de los casos, producir una innovación disruptiva requiere un conjunto completo de herramientas de producción y una nueva red de proveedores y distribuidores. Para una empresa emergente, esto es algo natural, pero para una consolidada es difícil justificar el coste de reequipar sus líneas de producción y revisar su red de proveedores.

3. Gestión inadecuada o inapropiada del proyecto

Por último, algunos expertos sostienen que la principal razón por la que fracasan los proyectos de innovación es que no se gestionan correctamente. Los proyectos de innovación plantean retos únicos en lo que respecta a su gestión. Al fin y al cabo, la innovación implica romper las convenciones y hacer cosas que nunca se han hecho antes. ¿Cómo puede planificar, programar, presupuestar y gestionar tareas que no siguen las convenciones o los precedentes del pasado? En esta sección analizaremos cómo recomiendan distintos autores gestionar los proyectos de innovación.

El Lean Startup

En The Lean StartupEric Ries señala que el mayor reto a la hora de gestionar un proyecto de innovación (especialmente uno que adopta la forma de una nueva empresa emergente) es la incertidumbre que implica hacer algo nuevo. Su estrategia para superar este reto es básicamente una adaptación del método científico, que utiliza para recopilar datos que eliminen las incertidumbres de la forma más eficiente posible.

En primer lugar, formule una hipótesis. ¿Qué crees sobre tu producto o tus clientes que es vital para tu negocio? A continuación, construye el producto mínimo necesario para poner a prueba tu hipótesis. Observa el comportamiento de tu prototipo o de los usuarios que interactúan con él. A continuación, analice los datos y reflexione: ¿en qué medida se alejaba de su hipótesis? ¿Qué debe cambiar en su estrategia? ¿Debería cambiar por completo su orientación? Basándote en tus conclusiones, actualiza tu hipótesis o crea una nueva y repite el proceso.

Cuanto más rápido pases por este bucle, más rápido aprenderás y antes dispondrás de información suficiente para planificar y alcanzar el éxito. (Y menos probable será que el proyecto fracase porque los financiadores se retiren al no ver rentabilizada su inversión).

101 Métodos de diseño

En 101 métodos de diseñoVijay Kumar afirma que el primer paso para crear una empresa capaz de innovar con éxito es creer que es posible planificar y gestionar proyectos de innovación. Si no lo cree, lo más probable es que acabe rehuyendo por completo los proyectos de innovación o dejando que se desarrollen sin la estructura suficiente para que tengan éxito.

Su enfoque de la gestión de la innovación consiste en desglosar el proceso de innovación en siete tareas estándar que puede planificar, programar y gestionar sin sacrificar la flexibilidad que necesita en los proyectos de innovación: 

1. Obtener una visión clara del panorama general. Establezca la dirección general y los objetivos del proyecto.
2. Investigue su entorno operativo. Identifique sus incógnitas y planifique cómo obtener la información que necesita.
3. Investiga a las partes interesadas. Asegúrate de comprender sus motivaciones y sus puntos débiles.
4. Desglose la información recopilada en las tareas 2 y 3 en principios de aplicación general que puedan guiar su toma de decisiones.
5. Haz una lluvia de ideas que podrían formar parte de la solución. En relación con los 10 tipos de innovación de los autores, cada idea sería probablemente una forma de aplicar uno de los 10 tipos.
6. Determine la combinación de ideas de la tarea 5 que le proporcione la mejor solución completa. Aquí es donde combinarías varios tipos de innovación como recomiendan los autores.
7. Cree un plan detallado para implantar la solución final, que incluya aspectos como presupuestos, plazos y tácticas de marketing.

Aunque las siete tareas siguen una progresión lógica, hay que tener en cuenta que a veces hay que retomar tareas anteriores en fases posteriores del proyecto o realizar varias iteraciones de toda la secuencia. A medida que el equipo complete cada tarea, haga balance del proyecto y decida qué tarea debe realizar a continuación. A continuación, planifica cómo llevarás a cabo la siguiente tarea (incluidos los calendarios, presupuestos, etc.).

Kumar te sugiere que lleves un registro de dónde ha estado tu proyecto y hacia dónde se dirige utilizando un mapa gráfico que muestra las siete tareas y traza tu camino a través de ellas. El mapa también muestra un par de ejes que indican cómo el enfoque de las diferentes tareas varía de teórico a práctico y de aprender sobre lo que ya existe a crear cosas nuevas. He aquí una adaptación del mapa de tareas de innovación de Kumar, que muestra un proyecto en el que se revisa la tarea 2 después de hacer primero la tarea 4, se revisa la tarea 6 después de hacer primero la tarea 7 y se acaban haciendo dos iteraciones de la secuencia completa de tareas:

Merece la pena señalar que, aunque el enfoque de Kumar de la gestión de proyectos de innovación es diferente del de Ries, ambos no se excluyen mutuamente. Al contrario, Kumar recomienda encarecidamente el uso de prototipos con fines de aprendizaje y evaluación durante las tareas 5, 6 y 7. Además, su análisis de la creación de prototipos es paralelo a la descripción de Ries de los MVP. Además, su análisis de la creación de prototipos es paralelo a la descripción de Ries de los MVP en su énfasis en construir sólo lo que se necesita para la tarea y crear prototipos de las soluciones lo antes posible.

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