¿En qué se diferencian los líderes de los directivos? ¿Por qué es importante el coaching en el liderazgo?
El modelo de liderazgo que ejemplifica los rasgos de confianza e integridad no es el del alto ejecutivo corporativo. Es el del entrenador centrado en el éxito del equipo.
Descubra más sobre por qué debería abrazar a su coach interior para dirigir una empresa.
Dirigir como un entrenador
Según Marty Cagan y Chris Jones, el coaching es la habilidad de liderazgo más importante. Pero, ¿por qué es importante el coaching en el liderazgo y cómo puede usted serlo? Para guiar a tu equipo hacia el éxito, no puedes centrarte sólo en asegurarte de que terminan las tareas: tienes que inspirarles como equipo y como individuos, crear planes de desarrollo para cada miembro y mantener un diálogo constante a medida que todos los que entrenas avanzan en sus carreras.
(Nota breve: Al escribir sobre liderazgo, Cagan y Jones dan por supuesta la obediencia básica de los miembros de su equipo, pero en Trillion Dollar CoachBill Campbell argumenta que tu equipo no te seguirá automáticamente sólo porque seas su jefe:tienes que ganarte su respeto de la misma manera que los entrenadores deportivos se ganan la confianza de sus jugadores con el tiempo. Tu autoridad tiene que aflorar de forma natural, sobre todo con empleados de gran talento. Campbell está de acuerdo con Cagan y Jones en que, para construir tu credibilidad, tienes que fomentar el crecimiento y el éxito de los miembros de tu equipo, en lugar de centrarte en los beneficios o los presupuestos. Las investigaciones han demostrado que los equipos dirigidos por líderes respetados tienen menos rotación y mejor rendimiento).
¿Qué es un entrenador?
Cagan y Jones distinguen cuidadosamente entre liderazgo y gestión. Los líderes, como los entrenadores, conducen al equipo hacia un objetivo, mientras que los directivos se limitan a supervisar el desempeño de las tareas. Como los entrenadores, los líderes fijan la dirección general de su equipo articulando una visión y proporcionando orientación. Como tal, liderar es más que supervisar: requiere inspirar a su equipo. Mientras que los directivos tradicionales reprimen la creatividad y el crecimiento individual mediante la gestión directiva, un verdadero líder de producto motiva a los miembros del equipo planteándoles retos en lugar de asignarles tareas. Esto anima a los miembros del equipo a pensar de forma creativa y a ampliar sus capacidades a medida que alcanzan sus objetivos.
(Nota breve: Cagan y Jones dan a entender que la fijación de objetivos para el equipo en su conjunto motivará por igual a todos sus miembros, pero según la Teoría de las Necesidades de McClelland, los individuos se mueven por diferentes deseos fundamentales, a saber, sus necesidades de logro, afiliación o poder. Sin embargo, unos objetivos de equipo cuidadosamente diseñados pueden satisfacer cada una de estas motivaciones. Los miembros motivados por el logro encuentran satisfacción demostrando sus habilidades en tareas desafiantes, mientras que los miembros motivados por la afiliación valoran la oportunidad de estrechar lazos con compañeros de equipo que trabajan por un objetivo compartido, y los miembros motivados por el poder prosperan en funciones de liderazgo. Los directivos deben comprender el motor principal de cada miembro y ajustar sus responsabilidades en consecuencia).
Cagan y Jones afirman que, como líder de producto, su principal trabajo es desarrollar a su gente. Piense en su equipo como si fuera su propio producto y dedique la mayor parte de su tiempo y energía a formarlo. Debe medir su rendimiento por el éxito y el crecimiento de su equipo, no sólo por los productos que crean. Dado que la confianza es crucial para un coaching eficaz, debe demostrar constantemente un compromiso genuino con el progreso y el desarrollo de cada miembro del equipo con el objetivo de ayudar a las personas de su equipo a pensar y actuar como líderes de producto.
(Nota breve: Cagan y Jones pregonan el coaching como el estilo de liderazgo óptimo, pero no es el único y puede no ser ideal para todos los líderes. Elegir el mejor estilo de liderazgo depende de conocer tus puntos fuertes y las necesidades de tu equipo. ¿Su punto fuerte es inspirar a otros como líder transformacional, administrar tareas como líder delegativo, orientar a otros como líder autoritario o equilibrar recompensas y procedimientos como líder transaccional? Por otra parte, ¿es usted un líder participativo e integrador por naturaleza, o da prioridad a las necesidades de los demás como líder servidor? Considere la dinámica de su equipo y recuerde que los líderes no siempre se ciñen a un estilo, sino que se adaptan en función de las circunstancias cambiantes).
Crear planes de desarrollo personalizados
La primera recomendación de Cagan y Jones para entrenar eficazmente a los miembros de un equipo es crear un plan de desarrollo a medida para cada persona del equipo, realizando una evaluación de habilidades para determinar sus puntos fuertes y débiles. No intente forzar a los miembros del equipo a mejorar en demasiadas áreas a la vez: para cada persona, céntrese en reforzar las tres áreas que más necesitan crecer. Su objetivo debe ser ayudar a cada uno a mejorar sus conocimientos, animándoles al mismo tiempo a comprender cómo funciona la empresa en su conjunto. Todos deben recibir formación sobre habilidades y técnicas relacionadas con sus tareas actuales, pero también debe inculcarles el valor de aprender nuevas habilidades si es necesario.
(Nota breve: Los consejos de los autores para ayudar a su equipo a desarrollarse son cada vez más importantes a medida que la inteligencia artificial (IA) reconfigura las funciones que desempeñan muchos trabajadores. Es posible que muchos miembros del equipo teman por sus puestos de trabajo, pero como entrenador, puede ayudar a persuadirles de que las habilidades humanas "blandas", como la inteligencia emocional, serán aún más importantes en el cambiante panorama tecnológico. Los jefes de producto también deben instar a los trabajadores a mejorar sus habilidades de IA mediante la experiencia práctica, ya sea a través de cursos en línea o de formación estructurada).
Solicitar un informe escrito
Otra técnica que recomiendan los autores es pedir narraciones escritas en las que los miembros del equipo describan los problemas que están resolviendo, junto con las razones por las que las cuestiones en las que están trabajando son importantes para los clientes de la empresa y para el negocio en su conjunto. La creación de un relato escrito hace que los trabajadores reflexionen sobre sus ideas y expliquen exactamente cómo sus soluciones a los problemas satisfacen las necesidades de los clientes. De este modo, las narraciones escritas ayudan a los miembros del equipo a desarrollar una mentalidad centrada en el cliente, al tiempo que abordan cualquier preocupación que puedan tener antes de que los problemas se conviertan en cuestiones que afecten a otras partes interesadas.
(Nota breve: una empresa que ha utilizado esta técnica con buenos resultados es el gigante minorista en línea Amazon. En Working BackwardsColin Bryar y Bill Carr explican que cuando un empleado de Amazon quiere proponer una línea de actuación, se espera que escriba un argumento detallado en lugar de presentar una presentación de diapositivas, como en la mayoría de las empresas. En lugar de compartirlos sólo con los directivos, como en el proceso que describen Cagan y Jones, los empleados de Amazon comparten sus argumentos con todos sus compañeros, que aprovechan el inicio de cada reunión para leer en silencio las nuevas propuestas. Esto permite a los miembros del equipo explicar conceptos complejos al tiempo que dan a sus colegas la oportunidad de comprometerse adecuadamente con sus ideas).
