Este artículo es un extracto de la guía del libro deShortform "Cuando ellos ganan, tú ganas" de Russ Laraway. Shortform tiene los mejores resúmenes y análisis del mundo de los libros que deberías leer.
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¿Por qué hay tanta mala gestión? ¿Cómo puedes asegurarte de no formar parte del problema?
En su libro When They Win, You Win (Cuando ellos ganan, usted gana), el experto en experiencia del empleado Russ Laraway explica que el compromiso de los empleados en la fuerza laboral está en su punto más bajo. Pero la culpa no es de los empleados, sino de sus jefes.
Siga leyendo para obtener una visión general de este libro que puede ayudarle a convertirse en el tipo de directivo que desea ser.
Resumen de Cuando ellos ganan, usted gana
Los directivos mal formados e ineficaces están por todas partes y cuestan a las empresas miles de millones de dólares cada año. Sin embargo, en Cuando ellos ganan, usted ganaRuss Laraway dice tener la solución: Desarrollando unas pocas habilidades clave de liderazgo, puede mejorar enormemente la moral y el rendimiento de su equipo. Laraway también ofrece herramientas para medir su eficacia como directivo.
Laraway tiene una carrera de gestión que abarca casi tres décadas, desde comandante de compañía en el Cuerpo de Marines de Estados Unidos hasta jefe de recursos humanos en Qualtrics. Está especializado en ayudar a las empresas -entre ellas Twitter y Google- a mejorar la experiencia de sus empleados para que puedan tener trabajadores felices, comprometidos y productivos.
Comenzamos examinando la creencia de Laraway de que la mala gestión está en todas partes y está causando un enorme daño tanto a los empleados como a las empresas. A continuación, compartimos sus ideas sobre cómo los directivos pueden tener éxito en tres áreas clave: objetivos, coaching y desarrollo profesional.
Introducción: La mala gestión es un problema generalizado
Según Laraway, los malos directivos están en todas partes: en todos los sectores y empresas. Para empeorar las cosas, los malos directivos crean empleados desmotivados, infelices e improductivos. En resumen, la mala gestión perjudica tanto a los empleados como a los empresarios.
Discutiremos por qué Laraway cree que los malos directivos son tan comunes, cómo puede determinar su propia eficacia como directivo y por qué mejorar sus habilidades directivas es más fácil de lo que cree.
La raíz del problema de la gestión
Laraway afirma que este problema generalizado de gestión se debe en gran medida a la forma en que las empresas eligen y forman (o mejor dicho, no forman adecuadamente) a sus directivos.
Se suele dar por sentado que las personas que son buenas en su trabajo serán naturalmente buenas para dirigir a otras que hagan ese mismo trabajo. En consecuencia, las empresas tienden a ascender a sus empleados más productivos a puestos directivos sin proporcionarles suficiente formación ni apoyo. Sin embargo, los grandes empleados no tienen por qué ser necesariamente grandes directivos. Por ejemplo, como directivo, necesitas habilidades de coaching y centrarte en los resultados de todo tu equipo, o incluso de toda la empresa, no sólo en los tuyos.
Sin embargo, no ascender a un buen empleado puede hacer que se marche, lo que también es perjudicial para la empresa. La mejor solución, por tanto, es ascender a los buenos empleados a directivos y asegurarse de que tienen la formación y las herramientas que necesitan para ser eficaces.
Medir el compromiso de los empleados
¿Cómo saber si eres parte del problema de la gestión? Según Laraway, la mejor manera de juzgar su eficacia como directivo es ver el grado de compromiso de sus empleados.
Para ayudarle a juzgar el compromiso de sus empleados, Laraway desglosa el nebuloso concepto de "compromiso" en dos elementos concretos: satisfacción laboral y satisfacción en el lugar de trabajo.
La satisfacción laboral se refiere al grado en que un empleado se siente orgulloso y realizado con su trabajo. La satisfacción laboral suele estar relacionada con la importancia que el empleado atribuye a su trabajo, ya sea para la empresa en concreto o para el mundo en su conjunto. En particular, los empleados muy satisfechos con su trabajo suelen estar dispuestos a realizar más trabajo del que estrictamente exige su puesto.
El segundo elemento es la satisfacción en el lugar de trabajo, es decir, cómose siente el empleado respecto a la propia empresa. Esto incluye si el empleado se siente orgulloso de trabajar allí y hasta qué punto está satisfecho con su espacio de trabajo, su salario y la cultura de la empresa.
Según Laraway, un empleado con un alto grado de satisfacción en el trabajo y en el lugar de trabajo es un empleado comprometido y, por lo tanto, es probable que sea trabajador, concienzudo y esté interesado en permanecer en la empresa.
Mejorar la gestión mediante la capacidad de liderazgo
La buena noticia, según Laraway, es que cualquiera puede convertirse en un mejor directivo aprendiendo y practicando algunas habilidades básicas de liderazgo.
La teoría empresarial moderna suele trazar una línea divisoria entre la gestión (controlar cómo hacen su trabajo las personas) y el liderazgo (inspirar a las personas para que hagan su mejor trabajo). Supuestamente, el liderazgo aumenta la productividad y el compromiso de los empleados.
Sin embargo, Laraway no está de acuerdo con esta distinción. En su opinión, las habilidades de liderazgo son en realidad habilidades interpersonales que todo buen directivo debe desarrollar.
Tres competencias clave
Entonces, ¿cómo convertirse en un directivo eficaz e impulsar el compromiso de los empleados? Laraway afirma que los buenos directivos se centran en tres áreas clave, que él denomina Los tres grandes. A continuación, analizaremos en profundidad cada una de estas tres áreas. Cuando ellos ganan, usted gana también tiene una sección separada sobre cómo poner en práctica todos los principios de Laraway; para mayor comodidad y claridad, hemos incorporado esos consejos en las áreas a las que pertenecen.
Enfoque de gestión nº 1: Objetivos
La primera área de interés para un directivo eficaz es establecer objetivos claros para sus empleados: Sus trabajadores deben saber exactamente qué se espera de ellos y cuándo. En esta sección, examinaremos varios niveles de objetivos que los directivos pueden establecer para sus empleados y, a continuación, explicaremos cómo evaluar su eficacia en este ámbito.
Niveles de objetivos: De corto a largo plazo
Laraway divide los objetivos en cuatro niveles, empezando por los objetivos a corto plazo y culminando en el objetivo a largo plazo de la empresa. Cada nivel respalda al anterior: los objetivos a corto plazodel nivel 1 generan progreso hacia los objetivos del nivel 2, que a su vez contribuyen al nivel 3, todos los cuales culminan en el objetivo final a largo plazo del nivel 4 de la empresa. En otras palabras, cada objetivo por el que trabajen los empleados debe contribuir en última instancia a ese objetivo de nivel 4, y cada empleado debe entender cómo su trabajo contribuye a ese objetivo.
Nivel 1: Objetivos diarios y semanales
El nivel básico de los objetivos es lo que Laraway denomina prioridades: lo quelos trabajadores hacen diaria o semanalmente. Por ejemplo, un directivo de una compañía de seguros médicos puede fijar un objetivo diario o semanal para que cada trabajador tramite un determinado número de solicitudes.
Nivel 2: Objetivos mensuales, trimestrales o anuales
El segundo nivel es lo que Laraway denomina Objetivos y Resultados Clave (OKR). Se trata de lo que una persona o equipo consigue en un plazo algo más largo: mensual, trimestral o anual. Para muchos empleados, un OKR puede ser simplemente una extensión de un objetivo diario o semanal. Por ejemplo, si su objetivo diario es procesar un determinado número de reclamaciones de seguros, entonces su objetivo mensual podría ser procesar ese número de reclamaciones de media cada día durante un mes.
Tenga en cuenta que este nivel de objetivo tiene dos elementos: Los OKR comprenden los Objetivos(lo que quiere conseguir durante este plazo) y los Resultados Clave(cómo, concretamente, lo conseguirá). En otras palabras, piense en los resultados como metas más pequeñas y mensurables que se acumulan hasta llegar al objetivo mayor. Por ejemplo, mantener una media de reclamaciones tramitadas cada día podría ser un objetivo, mientras que el número de reclamaciones que el empleado tramita cada día es el resultado clave.
Laraway añade que cada objetivo a este nivel debe conectar con la aspiración última de la empresa(por qué lo estás haciendo), que trataremos más adelante. Todos los trabajadores deben entender claramente cómo su trabajo apoya a la empresa. Para el tramitador de siniestros de los ejemplos anteriores, esto podría ser tan sencillo como entender que su trabajo apoya la misión de la empresa de, por ejemplo, ayudar a las personas a navegar por el sistema sanitario.
Nivel 3: Objetivos plurianuales a largo plazo
El tercer nivel es lo que Laraway denomina la visión dela empresa :lo que intenta conseguir. Se trata de una empresa de gran envergadura, que a menudo dura varios años y requiere la colaboración de toda la empresa. Puede que no haya una conexión obvia entre las tareas cotidianas de un empleado medio y los objetivos a largo plazo de una empresa; si ese es el caso, debe explicar a sus trabajadores cómo y por qué su trabajo es crucial para alcanzar esos objetivos. En otras palabras, explique a sus empleados exactamente qué necesita que hagan para apoyar esos objetivos a largo plazo.
Por ejemplo, The Ocean Cleanup es una organización sin ánimo de lucro que pretende eliminar la contaminación por plásticos de los océanos del mundo. Uno de sus objetivos o visiones plurianuales es implantar diversas tecnologías de captura de plásticos en 1.000 ríos de todo el mundo. Un empleado cuyo trabajo consista, por ejemplo, en redactar y enviar boletines informativos sobre los avances de The Ocean Cleanup, podría no ver una conexión directa entre esa tarea y el objetivo de implantar la tecnología de captura de plásticos. Sin embargo, un directivo eficaz podría explicarle que los boletines periódicos son una parte importante de las relaciones públicas y, por tanto, cruciales para conseguir donativos y que la empresa pueda seguir eliminando la contaminación por plástico.
Nivel 4: La máxima aspiración de la empresa
Por último, el nivel más alto de objetivos es la aspiración última de la empresa, que Laraway denomina propósito o misión, esdecir, la razón de ser de la empresa. Idealmente, la declaración de la misión de la empresa detalla este objetivo para que todos los empleados sepan para qué están trabajando en última instancia.
Es un objetivo que probablemente tardará muchos años en alcanzarse, posiblemente décadas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la aspiración final de The Ocean Cleanup es eliminar el 90% del plástico de los océanos del mundo. El empleado que redacta los boletines debe entender que su trabajo, aunque no esté directamente relacionado con la eliminación del plástico de los océanos, apoya la aspiración final de la empresa.
Objetivos: Cómo medir su eficacia
Para saber hasta qué punto fijas objetivos claros y razonables como directivo, Laraway sugiere enviar una encuesta anónima a tu equipo. Pide a los miembros de tu equipo que te puntúen en las siguientes áreas relacionadas con los objetivos.
1) Comunicación. Por ejemplo, pregúntese: ¿Con qué claridad se comunica su jefe con usted? ¿Sabe lo que se espera de usted y cuándo se espera? ¿En qué medida le explica su jefe los cambios de la empresa: qué cambia, por qué cambia y cómo afectarán a su trabajo? ¿En qué medida entiende cómo su trabajo contribuye a los objetivos a largo plazo o a gran escala de la empresa?
2) Colaboración. Por ejemplo, formule estas preguntas ¿En qué medida colabora su jefe con usted a la hora de fijar objetivos individuales y de equipo? ¿En qué medida te ayuda tu jefe a priorizar tus tareas para que puedas alcanzar esos objetivos?
Enfoque de gestión nº 2: Coaching
Laraway afirma que establecer objetivos claros es sólo la primera parte de ser un directivo eficaz: también hay que preparar a los trabajadores para que alcancen esos objetivos. El coaching eficaz no sólo hace que sus empleados sean mejores trabajadores, sino que también ayuda a crear lazos de confianza y apoyo mutuo entre usted y su equipo. Esos lazos, a su vez, hacen que sus empleados se sientan más cómodos y felices en el trabajo; en otras palabras, se comprometen más.
En esta sección, repasaremos los dos aspectos del coaching de los que habla Laraway: fomentar lo que funciona bien y arreglar lo que no funciona bien. A continuación, repasaremos las sugerencias de Laraway sobre cómo medir tu eficacia como coach.
Fomentar lo que funciona
Mucha gente piensa que entrenar a los empleados significa corregir sus errores, pero es igual de importante reforzar positivamente las cosas que hacen bien. Según Laraway, la mayor parte del coaching debe consistir en alentar y elogiar. A la gente le gusta oír que lo está haciendo bien, por lo que los comentarios positivos tienen mucho que ver con el compromiso y la retención de los empleados.
Además, es posible que sus empleados ni siquiera se den cuenta de qué partes de su flujo de trabajo van especialmente bien. Un buen gestor dirá explícitamente a los trabajadores lo que están haciendo bien, les animará a seguir haciéndolo y les explicará por qué esas partes de su flujo de trabajo son tan eficaces.
Arreglar lo que falla
Otra parte importante de ser directivo es corregir los errores de tus empleados y ayudarles a mejorar. Sin embargo, las personas tienden a sentirse amenazadas cuando los directivos les dicen lo que podrían mejorar, por lo que pueden enfadarse y ponerse a la defensiva. Por ello, Laraway recomienda limitarse a un comentario negativo por cada cinco positivos. De este modo, tranquilizará a sus trabajadores y les hará saber que su puesto de trabajo no corre peligro y les mantendrá en una actitud positiva que les permitirá aprender de sus errores.
Coaching: medir su eficacia
Una vez más, Laraway afirma que la mejor forma de juzgar su eficacia como entrenador es encuestar a su equipo. Para ver lo bien que lo estás haciendo como profesor, pide a tus empleados que te califiquen en tres categorías.
1) Utilidad. Por ejemplo, pregunta: ¿Es útil el feedback que recibes de tu jefe? ¿Recibe una buena combinación de comentarios positivos y negativos?
2) Accesibilidad. Por ejemplo, pregunte: ¿Se siente cómodo planteando sus problemas y preocupaciones a su jefe? ¿Siente que su jefe es alguien con quien puede hablar fácilmente?
3) Atención. Por ejemplo, pregunte: ¿Con qué frecuencia le pide su jefe su opinión? ¿En qué medida responde su jefe a sus preocupaciones?
Enfoque de gestión nº 3: Desarrollo profesional
La tercera y última área de interés de Laraway para los directivos es el desarrollo profesional: ayudar a los empleados a planificar y hacer realidad sus objetivos profesionales a largo plazo, no sólo sus objetivos laborales actuales. En particular, esta área incluye ayudar a los trabajadores a progresar en sus carreras, incluso si ello implica que acaben abandonando la empresa.
En esta sección examinaremos la sugerencia de Laraway de utilizar tres reuniones cruciales para sentar las bases del desarrollo profesional de un empleado. A continuación, analizaremos cómo puede medir su eficacia en este ámbito.
Las tres reuniones
Como en todas las áreas de gestión, el desarrollo profesional debe ser un proceso continuo con cada uno de los empleados. Sin embargo, para ser eficaz en esta área de enfoque, Laraway recomienda fijar tres reuniones con cada empleado, cada una con un enfoque específico.
En la primera reunión, pregunte a su empleado cómo llegó a su puesto actual. Pregúntele por su pasado: su formación, sus trabajos anteriores y por qué solicitó su puesto actual. Conocer la historia de tu empleado te dará un conocimiento más profundo de él como persona, incluidos sus intereses, carencias y habilidades laborales que pueden no surgir en su puesto actual. Este conocimiento le ayudará a encontrar y conseguir el trabajo de sus sueños.
En la segunda reunión, pregúntales por sus objetivos y aspiraciones. ¿Qué esperan obtener de su trabajo actual? ¿Qué espera conseguir en el próximo año? ¿En cinco años? ¿Cuál es su objetivo profesional último?
En la tercera reunión, trabaje con el empleado para crear lo que Laraway denomina un Plan de Acción Profesional (PAC). En pocas palabras, se trata de un plan para llevar al empleado de su puesto actual al puesto soñado que describió en la segunda reunión. ¿Qué habilidades tendrá que desarrollar? ¿Qué experiencia laboral necesitará? ¿Cómo puede conseguirlo y cómo puede ayudarle usted como directivo?
Desarrollo profesional: Cómo medir su eficacia
Para saber con qué eficacia está ayudando a sus trabajadores en su desarrollo profesional, Laraway sugiere pedir a los empleados que le valoren en las dos categorías siguientes.
1) Constructividad. Pregunte: ¿En qué medida apoya su jefe el desarrollo de su carrera? ¿Le resultan útiles los consejos de su jefe sobre su carrera? ¿Con qué frecuencia le anima su jefe a asumir nuevos retos o a aprender nuevas habilidades que puedan ayudarle en el futuro?
2) Atención (una categoría que se repite del coaching). ¿Hasta qué punto está de acuerdo con la afirmación: "Mi jefe se preocupa por mí como ser humano, no sólo como empleado"?
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Esto es lo que encontrará en nuestro resumen completo Cuando ellos ganan, usted gana:
- Por qué los directivos son los culpables de la falta de compromiso de los empleados
- Cómo mejorar la moral y el rendimiento de su equipo
- Herramientas para medir su eficacia como gestor
