Este artículo es un extracto de la guía del libro de Shortform "Cambia el barco de rumbo" de L. David Marquet. Shortform tiene los mejores resúmenes y análisis del mundo de los libros que deberías leer.
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¿Has leído Cambia el barco de rumbo de David Marquet? ¿Qué lecciones de liderazgo se pueden extraer?
En Cambia el barco de rumboDavid Marquet cuenta la historia de cómo un capitán convirtió la tripulación de los submarinos nucleares de la Marina estadounidense con peores resultados en una de las mejores al sustituir la estructura tradicional de la Marina de "líder-seguidor" (o mando y control) por un modelo de "líder-líder" que daba a los miembros de la tripulación el control sobre su trabajo. Sus lecciones son aplicables a cualquier organización, ya sea empresarial, sin ánimo de lucro o gubernamental.
Sigue leyendo para aprender las lecciones de Cambia el barco de rumbo de David Marquet.
Cambia el barco de rumbo por David Marquet
Cambia el barco de rumbo! es la historia de cómo Marquet sustituyó la estructura tradicional de la Armada de "líder-seguidor" o de mando y control por un modelo organizativo de "líder-líder". En sólo un año, transformó a una tripulación desmoralizada en una fuerza de combate motivada y capacitada. Aprendieron a pensar y actuar de forma proactiva, determinando lo que había que hacer y la mejor manera de hacerlo, en lugar de esperar instrucciones.
En resumen, el modelo "líder-líder" permite al personal responsabilizarse de los problemas y las soluciones en lugar de esperar a que le digan lo que tiene que hacer. Como resultado, los miembros del equipo se ven a sí mismos como líderes en lugar de seguidores. Cualquier organización puede utilizar los principios de Marquet para desarrollar líderes a todos los niveles y crear una plantilla apasionada y de alto rendimiento.
El modelo líder-seguidor
El modelo tradicional de líder-seguidor que se practica en la Marina estadounidense y en la mayoría de las empresas y organizaciones parte de la base de que hay dos tipos de personas: los líderes que toman las decisiones y los seguidores que las ponen en práctica.
Esta ha sido la base de nuestro pensamiento sobre el liderazgo durante cientos de años porque ha funcionado. Es responsable de éxitos que van desde la construcción de las pirámides en el antiguo Egipto hasta las fábricas de la Revolución Industrial.
En Cambia el barco de rumboDavid Marquet señala que la estructura líder-seguidor se diseñó para coordinar el trabajo físico con diversos fines, ya fuera la construcción de pirámides y carreteras o la extracción de carbón. En cambio, muchos de los empleados actuales son trabajadores del conocimiento que trabajan de forma independiente para desarrollar y aplicar la información. El modelo líder-seguidor no gestiona eficazmente el trabajo cognitivo.
Las personas tratadas como seguidores se vuelven pasivas. Con escasa capacidad de decisión, tienen poca motivación para aportar su ingenio y energía.
El modelo líder-líder
La estructura líder-líder se basa en un supuesto diferente sobre las personas: todo el mundo puede ser líder, y una organización es más eficaz cuando todo el mundo piensa y actúa como un líder.
El modelo líder -líder trata a los empleados como activos valiosos, lo que aumenta la motivación individual y el éxito de la organización. Además, las mejoras que se consiguen con el modelo líder-líder son duraderas porque no dependen de la habilidad o personalidad de un líder. Los líderes se desarrollan en toda la organización.
Una revolución de liderazgo
Con poco margen de error, un submarino nuclear es un escenario improbable para probar un nuevo modelo de liderazgo. Pero para dar un vuelco al asediado Santa Fe, Marquet pensó que no tenía otra opción.
En Cambia el barco de rumbo David Marquet explicó que, cuando asumió el mando, disponía de seis meses para preparar el submarino para su despliegue. El Santa Fe debía unirse a un grupo de combate para un ejercicio de torpedeo en el Golfo Arábigo destinado a demostrar su eficacia en combate. Marquet tenía que cambiar radicalmente la forma de actuar de los oficiales y la tripulación.
El objetivo de Marquet era crear una estructura líder-líder haciendo descender el control -la autoridad para decidir qué hacer y cómo- hacia los oficiales y la tripulación. Empezó en el centro de la operación con los 12 jefes, el personal alistado superior equivalente a los mandos intermedios, que supervisaban a los miembros de la tripulación responsables del mantenimiento y funcionamiento cotidianos del submarino.
Aunque un axioma de la Marina dice que "los jefes dirigen la Marina", carecían de verdadera autoridad. Al instituir un programa de "Jefes al mando", Marquet hizo a los jefes responsables del rendimiento de sus divisiones y tripulaciones. La nueva autoridad de los jefes generó entusiasmo y reforzó la conexión entre ellos y los marinos. Tanto los jefes como la tripulación se implicaron más en su trabajo.
Mecanismos de éxito
Con el tiempo, Marquet y sus oficiales idearon 20 "mecanismos" (terminología de la Marina para las prácticas de métodos) para transformar Santa Fe de una organización de líder-seguidor a una de líder-líder. Los mecanismos se centraban en tres áreas clave:
- Controlar: Descentralizar la toma de decisiones para aumentar la iniciativa y la motivación de la tripulación.
- Competencia: Aumentar la competencia técnica y los conocimientos de la tripulación para que puedan tomar buenas decisiones.
- Claridad: Asegúrese de que los miembros de la tripulación tienen claros los objetivos de la organización para que sus decisiones se ajusten a lo que Santa Fe necesita conseguir.
Mecanismos para descentralizar el control
La estructura típica de líder-seguidor está diseñada para que la información ascienda por la cadena de mando hasta las personas que toman las decisiones. En cambio, Marquet empujaba el control, o la autoridad para tomar decisiones, hacia abajo, hacia donde se originaba la información.
Además de hacer descender la autoridad hacia los jefes, he aquí otros mecanismos o métodos utilizados por Marquet para extender el control a toda la organización:
- Identificar las prácticas y procedimientos arraigados en la organización -el "código genético"- que dictan el control y reescribirlos.
- Consigue que la gente actúe de forma diferente y empezará a pensar de forma diferente (empezando por la "regla de los tres nombres").
- Pida a los supervisores que realicen breves comprobaciones para asegurarse de que los miembros de la cuadrilla van por buen camino, de modo que no se pierda tiempo.
- Haz que todos empiecen las conversaciones con la frase "Tengo la intención de..." en lugar de pedir permiso para hacer algo.
- Los supervisores deben resistirse al impulso de proponer soluciones cuando surgen problemas. Deje que los miembros de la tripulación decidan qué hacer.
- Elimine los sistemas descendentes de supervisión del trabajo. En su lugar, deje que los miembros de la cuadrilla se responsabilicen del trabajo e informen de sus progresos.
- Haga que la gente "piense en voz alta" sobre lo que pretende hacer para aclarar los fundamentos de las decisiones.
- Acoger a los inspectores como expertos que pueden ayudar a la organización a mejorar.
De estas prácticas, dos destacaron por tener el mayor impacto:
La "regla de los tres nombres
Marquet instituyó un cambio de comportamiento para toda la tripulación que condujo a un cambio de mentalidad y de moral: la "regla de los tres nombres". Cuando un miembro de la tripulación recibía una visita, debía saludar a la persona con tres nombres: el nombre del visitante, su nombre y el nombre del barco. Sería así: "Buenos días Comodoro Kenny, mi nombre es Contramaestre Smith. Bienvenido a bordo del Santa Fe".
A menudo, los miembros de la tripulación se sentían a merced de factores externos en lugar de asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedieran. Practicar la regla de los tres nombres ayudó a romper ese ciclo. Al tomar la iniciativa de saludar a los visitantes, cada marinero estaba siendo proactivo.
"Tengo la intención de...
Marquet también introdujo otro cambio lingüístico que creó una mentalidad proactiva. En el antiguo sistema descendente, los oficiales y la tripulación pedían permiso para hacer cosas, utilizando frases de "seguidor" como: "Me gustaría" o "Qué debo hacer al respecto". En cambio, Marquet exigía que todos declararan sus intenciones en lugar de pedir permiso. Anunciaban: "Tengo intención de...", explicando lo que querían hacer, y Marquet u otro oficial respondía: "Muy bien". Entonces procedían con sus planes.
De este modo, los oficiales y la tripulación se hacían cargo de una situación o problema, decidían qué hacer y compartían las acciones que pretendían llevar a cabo.
Mecanismos para aumentar la competencia
En Cambia el barco de rumbo David Marquet sostiene que la descentralización del control en un sistema líder-líder sólo funciona cuando las personas que reciben un mayor control tienen la competencia técnica o los conocimientos necesarios para tomar decisiones. Marquet y sus oficiales utilizaron los siguientes mecanismos para reforzar la competencia técnica de la tripulación:
- Emprender una "acción deliberada": Los oficiales y la tripulación hacen una pausa antes de actuar y declaran sus intenciones para evitar actuar sin pensar.
- Aprender constantemente: Los oficiales y la tripulación abordaban cada actividad como una oportunidad de aprender y mejorar.
- Demuestre que está preparado: En lugar de escuchar una sesión informativa o un repaso de las instrucciones, los miembros de la tripulación demuestran que están preparados para proceder.
- Repita el mensaje de cambio hasta que lo asimile por completo. Los viejos hábitos son difíciles de erradicar.
- Especifique los objetivos, pero deje que los miembros de la tripulación decidan los mejores métodos para alcanzarlos.
Los mecanismos con mayor impacto en el aumento de la competencia de la tripulación fueron: emprender acciones deliberadas y demostrar disposición.
Tomar "medidas deliberadas
Esta iniciativa surgió a raíz de un error cometido por un contramaestre, que había actuado automáticamente sin pensar e infringido una norma de seguridad crítica mientras conectaba cables eléctricos al submarino cuando éste llegaba a puerto.
Para evitar que esto ocurriera en el futuro, idearon un procedimiento destinado a conseguir que la gente actuara de forma reflexiva y deliberada, llamado "tomar medidas deliberadas". Significaba que antes de emprender cualquier acción operativa, un miembro de la tripulación hacía una pausa, declaraba verbalmente lo que pretendía hacer y hacía un gesto hacia los mandos. El propósito era involucrar la mente del operador y eliminar la actuación automática. Así se reducían los errores.
Demostrar la preparación
Las reuniones informativas, o la práctica de leer los procedimientos en voz alta antes de una actividad, eran una característica común en la Marina. Sin embargo, eran pasivas: todo el mundo escuchaba las instrucciones, no tenía la responsabilidad de prepararse de antemano y era fácil asentir sin comprometerse mentalmente.
Marquet sustituyó las sesiones informativas por certificaciones, en las que los participantes demostraban su preparación y eran "certificados" para seguir adelante con una tarea. Durante la certificación, un jefe de equipo hacía preguntas a los miembros y luego decidía si el equipo estaba preparado. El proceso de certificación obligaba a los participantes a prepararse activamente para sus tareas y aumentaba la implicación intelectual de todos en las operaciones.
Mecanismos para aclarar los objetivos
En Cambia el barco de rumbo David Marquet afirma que, junto con la competencia, un modelo de liderazgo que descentralice el control también requiere claridad. Todos deben comprender los objetivos de la organización para que las decisiones que tomen estén en consonancia con lo que ésta pretende conseguir. Si el propósito no está claro, los criterios en los que se basan las decisiones pueden estar fuera de base, lo que conduce a decisiones equivocadas.
He aquí los mecanismos adoptados por Santa Fe para garantizar la claridad:
- Céntrese en conseguir resultados excelentes, no en seguir los procedimientos de forma rotatoria para evitar errores.
- Cuide de su equipo. Los supervisores deben generar confianza y motivación anteponiendo los intereses del equipo.
- Inspírese en el legado de su organización. Cree un sentido de misión conectando los esfuerzos actuales con los logros pasados.
- Crear principios rectores para facilitar la toma de decisiones.
- Reconocer inmediatamente un rendimiento excelente.
- Empieza pensando en el final: Fíjate objetivos a largo plazo.
- Fomente las preguntas, no la obediencia ciega.
Lo más importante era centrarse en alcanzar la excelencia.
Centrarse en la excelencia
La fuerza submarina de la Armada estaba obsesionada con la notificación, el seguimiento y el análisis de los errores, lo que creaba un fuerte incentivo para centrarse exclusivamente en evitarlos. Cuando Marquet asumió por primera vez el mando del Santa Fe, la tripulación se centró en seguir una miríada de procedimientos destinados a minimizar los errores.
Aunque esto podría haber evitado algunos problemas, era paralizante y no dejaba margen para alcanzar la excelencia, que Marquet definió como "eficacia operativa excepcional". Aunque comprender y minimizar los errores es valioso, debe ser ante todo un beneficio secundario de la excelencia.
Los oficiales ayudaron a los miembros de la tripulación a centrarse en la excelencia creando un conjunto de principios rectores para la toma de decisiones, y también recompensando la excelencia. Sin embargo, centrarse en el procedimiento para evitar errores resultó ser un hábito arraigado que resurgió con regularidad hasta que la tripulación desarrolló una mayor competencia y claridad sobre lo que tenía que lograr.
Éxito a largo plazo
En última instancia, los logros e innovaciones de Santa Fe bajo la dirección de Marquet perduraron mucho después de su marcha y se extendieron por toda la fuerza de submarinos.
El Santa Fe produjo líderes en un número desproporcionado en comparación con otros submarinos. Doce años después de que Marquet tomara el mando del Santa Fe, el comandante Dave Adams, antiguo oficial de armas a sus órdenes, se hizo cargo de él. Dos oficiales ejecutivos fueron seleccionados para mandar submarinos. Tres jefes de departamento fueron ascendidos a oficiales ejecutivos y luego a comandantes de sus propios submarinos. También ascendieron muchos soldados rasos.
En términos de rendimiento operativo, el Santa Fe ganó el premio al mejor camarote de jefes durante siete años consecutivos y el premio Battle "E" al submarino más eficaz en combate tres veces en 10 años. La acción deliberada se adoptó en toda la fuerza submarina. Otros dos mecanismos del Santa Fe -el procedimiento "Tengo la intención de..." y la certificación- fueron adoptados por otros.
El modelo líder-líder es el único que puede producir el máximo rendimiento y la excelencia a largo plazo. Si el modelo puede convertir el submarino con peor rendimiento de la Marina en el mejor, puede funcionar en cualquier organización.
En Cambia el barco de rumbo David Marquet comparte lecciones aplicables a cualquier organización, ya sea empresarial, sin ánimo de lucro o gubernamental.
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Esto es lo que encontrará en nuestro resumen completo de Cambia el barco de rumbo :
- Cómo un capitán convirtió la tripulación de submarinos nucleares con peor rendimiento de la Armada de EE.UU. en una de las mejores
- Los principios para el desarrollo de líderes a todos los niveles con el fin de crear una plantilla apasionada y de alto rendimiento.
- Por qué el modelo "líder-líder" funciona mejor que el modelo "líder-seguidor
