Este artículo es un extracto de la guía del libro de Shortform "El mito del emprendedor" de Michael E. Gerber. Shortform tiene los mejores resúmenes y análisis del mundo de los libros que deberías leer.
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¿Qué pueden aprender los directivos de pequeñas empresas del libro E-Myth? ¿Cómo puede mejorar las posibilidades de éxito de una empresa?
En El mito del emprendedorMichael E. Gerber explica cómo centrarse únicamente en el producto -y esforzarse al máximo- debilita a las nuevas empresas. El enfoque correcto es ver tu negocio como una franquicia, sistematizar las operaciones para que ya no dependa de ti.
Siga leyendo para conocer los principios fundamentales del libro E-Myth.
Las claves del libro E-Myth
Muchas personas sueñan con dejar un trabajo o a un jefe que no les gusta y convertirse en su propio jefe creando una empresa. Cada año se crean un millón de nuevas empresas. Sin embargo, el 40% fracasa en el primer año y el 80% en los cinco siguientes. De las que duran cinco años, más del 80% fracasan en los cinco siguientes.
El elevado índice de fracaso se debe a la persistencia de nociones románticas sobre cómo nacen las empresas y qué se necesita para triunfar. En el libro E-myth, Gerber sostiene que los nuevos propietarios de empresas suelen fracasar porque se centran en la pericia técnica en lugar de desarrollar conocimientos empresariales. Piensan erróneamente que saber hacer una cosa concreta, como hornear tartas, es todo lo que se necesita para que un negocio funcione. Pero hay mucho más. Lo importante no es el producto, lo que se produce, sino cómo se produce. La propia empresa es el producto.
El "mito E-M" del título del libro se refiere a lo que Gerber llama el mito empresarial de que las pequeñas empresas son fundadas por emprendedores con una gran idea, capital para invertir y la perspicacia empresarial para llevarla a cabo. La verdad es que la mayoría de las pequeñas empresas las crean técnicos mal preparados.
#1: Tres funciones
Según el libro E-myth, el propietario de una pequeña empresa necesita cultivar y equilibrar tres roles o mentalidades, todos ellos necesarios para dirigir un negocio. La primera es la mentalidad de técnico, que es donde empiezan y acaban la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas. Pero esta mentalidad por sí sola es insuficiente. Los otros papeles necesarios son el de empresario y el de gestor. He aquí cómo funcionan:
- El papel del empresario aporta la visión, la creatividad y la energía que impulsan el negocio.
- El gestor es un pragmático que traduce la visión en realidad a través de la planificación y los sistemas.
- El técnico es un individualista y un hacedor que produce el producto o servicio.
#2: Tres fases
El libro E-myth habla de tres fases -infancia, adolescencia y madurez- en las que se desarrolla una pequeña empresa típica. (Sin embargo, muchas fracasan antes de alcanzar la madurez).
En la fase inicial, el propietario es el técnico. La empresa no se rige por las necesidades del negocio, sino por lo que quiere el propietario, que es producir algo que le guste hacer. El volumen de trabajo pronto supera su capacidad para hacerlo todo. Llegados a este punto, muchas empresas fracasan: el propietario/técnico, agotado, se rinde.
Si la propietaria no abandona en la fase infantil debido al exceso de trabajo, pasa a la fase adolescente en la que contrata a otro técnico y le descarga rápidamente de responsabilidades sin apenas supervisión. Los problemas no tardan en aparecer, así que la propietaria se lanza de nuevo a hacer las cosas ella misma. Pronto el negocio llega a un punto de crisis en el que la propietaria siente que está perdiendo el control.
Las empresas pueden pasar de la infancia y la adolescencia a la madurez a medida que su propietario aprende y crece. Pero las empresas de más éxito empiezan de otra manera, como empresas maduras que ya saben adónde van y cómo llegarán. Los fundadores tienen conocimientos empresariales y la mentalidad de un emprendedor.
El desarrollo de conocimientos empresariales es la pieza crucial que les falta a la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas. Si no salen de su zona de confort técnica para aprender nuevas habilidades y funciones en el punto de crisis de la adolescencia, los empresarios suelen tomar una de estas tres direcciones: reducen el negocio (vuelven a la etapa infantil), van a por todas hasta que se estrellan o entran en modo supervivencia y aguantan a duras penas.
#3: El movimiento de las franquicias
Sin embargo, hay una vía más eficaz y menos dolorosa. El movimiento de las franquicias, que comenzó en la década de 1950, ha proporcionado un modelo "llave en mano" para el desarrollo de negocios de éxito que los propietarios de negocios independientes pueden emular.
El movimiento comenzó cuando un vendedor de máquinas de batidos, Ray Kroc, visitó una hamburguesería propiedad de dos hermanos llamados MacDonald en San Bernardino, California. En el restaurante, se encontró con estudiantes de secundaria que producían hamburguesas idénticas de forma sistemática y eficiente bajo la supervisión de los propietarios. Kroc vio que este proceso podía reproducirse para ganar dinero continuamente y convenció a los hermanos para que le dejaran franquiciarlo. Creó McDonald's, que se convirtió en el mayor sistema de reparto de comida preparada del mundo.
La franquicia no era una idea nueva: la innovación de Kroc fue su "franquicia de formato empresarial ", un nuevo modelo de negocio que ha sido ampliamente adoptado por otras empresas. En la franquicia de formato comercial, el franquiciador enseña el formato comercial (marketing, ventas, inventario, finanzas, procedimientos de personal) al franquiciado.
El formato del modelo de Kroc puede aplicarse al desarrollo de pequeñas empresas en cualquier ámbito.
#4: Crear una empresa
El libro E-myth afirma que, al aplicar los principios de la franquicia de formato empresarial, el propietario debe pensar primero en su empresa de una manera nueva, como si fuera el prototipo de miles de otras similares. Debe imaginar que va a franquiciarla y, a continuación, crear un modelo en el que las partes -objetivo, organización, estrategia de gestión, sistemas y procesos de producción- puedan reproducirse. En otras palabras, debe crear un modelo de empresa que funcione sin él.
Un programa de desarrollo empresarial es el medio para organizar o reorganizar una empresa en un modelo o estructura de este tipo. Hay siete componentes en los que usted, como propietario, debe trabajar:
- Objetivo personal: Determina tu objetivo principal en la vida. El propósito de tu empresa debe encajar con tu objetivo personal.
- Objetivo empresarial: Diga cómo quiere que sea y qué quiere conseguir con su empresa. ¿Cuánto dinero tiene que ganar? ¿Cómo satisface las necesidades de sus clientes?
- Plan de organización: Cree un organigrama que refleje cómo será su organización cuando la empresa esté totalmente desarrollada. ¿Qué funciones específicas necesita tu empresa? Crea un manual de operaciones para cada puesto antes de contratarlo.
- Plan de gestión: Cree una filosofía de funcionamiento que refleje por qué y cómo hace lo que hace. Todas tus acciones y las de tus empleados comunican esta filosofía a tus clientes.
- Plan de personal: Cree un entorno en su empresa en el que hacer lo que hay que hacer sea importante y gratificante para las personas encargadas de hacerlo. Deja claras las expectativas de cada persona y reconócelas cuando las hayan cumplido.
- Plan de marketing: Determine quiénes son sus principales clientes, qué compran y cómo llegar a ellos. Investigue a sus clientes con datos de mercado o encuestas.
- Plan de sistemas: Cada parte de su empresa es un sistema. Integre los sistemas para que se refuercen mutuamente. Los sistemas físicos (como el diseño de la oficina y los ordenadores) deben servir de apoyo a los sistemas inmateriales (personal, documentación) y a los sistemas de información (informes, previsiones), y viceversa.
#5: Desarrollo continuo
Una vez que la empresa está organizada y en marcha, el desarrollo es un proceso continuo que implica tres actividades: innovación, medición de resultados y ejecución. Así es como las describe el libro E-myth:
- Innovación: La mayoría de los empresarios piensan que innovar significa inventar nuevos productos para aumentar las ventas. Sin embargo, el movimiento de la franquicia aumenta las ventas aplicando la innovación al proceso -cómo hace (o vende) las cosas una empresa- más que a lo que produce. Por ejemplo, cambiar la forma en que su empleado saluda a los nuevos clientes de "¿Necesita ayuda?" a "¿Ha estado aquí antes?" puede abrir conversaciones y aumentar las ventas.
- Medir: Medir los resultados o cuantificar todo lo que se hace es la única forma de saber lo que funciona y lo que no.
- Ejecución: Una vez que se innova (se encuentran mejores formas de hacer las cosas) y se mide cómo se está actuando, hay que ejecutar los cambios de forma sistemática, para que la gente sepa qué hacer y cómo hacerlo en lugar de actuar a su libre albedrío.
La aplicación de un proceso sistemático de desarrollo empresarial transforma tanto al propietario como a la empresa. Sus objetivos personales y empresariales funcionan en armonía, y alcanza el sueño de la pequeña empresa estadounidense que a tantos otros se les escapa.
Este artículo sirve de introducción al libro E-myth, un clásico de lectura obligada para los propietarios de pequeñas empresas.
---Fin de la vista previa.
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Esto es lo que encontrará en nuestro resumen completo de El mito del emprendedor :
- Por qué fracasan tantos nuevos empresarios
- Por qué es más importante cómo se produce algo que lo que se produce
- Los 7 componentes que usted, como propietario, debe tener en cuenta
