El colapso de Enron: 8 razones de su fracaso

$El colapso de Enron: 8 razones de su fracaso$

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¿Qué fue y cómo se produjo la quiebra de Enron?

El colapso de Enron en 2001 se produjo cuando Enron, una empresa que hasta entonces había tenido un gran éxito bursátil, se declaró en quiebra. El colapso de Enron se debió a una combinación de prácticas contables poco éticas, el fracaso de los organismos de control empresarial y otros factores. Siga leyendo para conocer los problemas que contribuyeron a la quiebra de Enron.

El colapso de Enron

La quiebra de Enron a principios de la década de 2000 es una de las mayores bancarrotas de la historia de Estados Unidos (con Lehman Brothers en 2008 como la mayor). Su escándalo contable provocó la quiebra de Enron, así como la disolución de Arthur Andersen, una de las cinco grandes empresas de contabilidad. Los accionistas fueron aniquilados, y decenas de miles de empleados se quedaron con cuentas de jubilación sin valor debido al colapso de Enron. Pero, ¿por qué fracasó Enron?

Hoy en día, el nombre "Enron" sigue evocando una repulsión reflexiva, la sensación de que se trataba simplemente de malas personas haciendo cosas ilegales. Pero, pensamos, eso es el pasado. Seguramente hemos evolucionado como sociedad, y pensando lo suficiente, usted o yo podemos evitar estos problemas.

En realidad, cuando se profundiza en los detalles, la caída de Enron es la previsible mezcla de codicia humana, incentivos mal estructurados y falta de controles de cordura cuando todo el mundo mete los dedos en el pastel.

Puede que le sorprenda saber que la mayoría de las tácticas contables de Enron no eran técnicamente ilegales en su momento: de hecho, fueron celebradas públicamente por ser innovaciones financieras. Accionistas, empleados, banqueros de inversión y contables se beneficiaron de la situación y permitieron a Enron durante años. Sólo dejaron de hacerlo cuando se hizo insostenible. Esta es una gran parte de la pregunta "¿Por qué fracasó Enron?".

Lo más importante de The Smartest Guys in the Room es comprender las condiciones clave que propiciaron el engaño de Enron. Cuando varias condiciones se refuerzan mutuamente y crean circuitos de retroalimentación positiva, puede producirse un resultado descomunal, un lollapalooza.

Estas son también las señales de advertencia que puede utilizar para detectar situaciones inestables y desistir de un mal comportamiento.

1. Prácticas contables que enmascaraban los fundamentos

La raíz del colapso de Enron tiene que estar en las tácticas contables que permitieron el engaño. Permitieron que Enron contabilizara más ingresos de los que realmente obtuvo y que las pérdidas y la deuda quedaran fuera de los balances. Si no se hubieran tenido en cuenta, Enron habría perdido dinero mucho antes.

La contabilidad a precios de mercado permitía contabilizar el valor total de una operación de forma inmediata, en lugar de espaciarla en el tiempo.
Los complicados acuerdos SPE permitieron a Enron pedir dinero prestado manteniéndolo fuera de su balance.
Las ventas únicas de activos se contabilizaron como ingresos recurrentes
Las operaciones que en realidad estaban muertas se mantuvieron ficticiamente vivas para evitar una amortización trimestral.

Toda esta estructura se volvió tan enrevesada que nadie sumó la visión de conjunto. Nadie reconstruyó las dependencias entre los acuerdos de Enron, y cómo caerían las fichas del dominó si bajaba el precio de las acciones de Enron.

Lección: Resiste la tentación de utilizar trucos contables ingeniosos que engañan sobre los fundamentos, aunque sean técnicamente legales. Puede que al final te engañes incluso a ti mismo sobre la verdadera solidez fundamental de la situación.

Estructuras retributivas mal construidas que recompensaban comportamientos poco rentables.

Una pauta del estilo de retribución de Enron consistía en recompensar los comportamientos a corto plazo (como el precio de las acciones o el tamaño de los acuerdos cerrados) sin preocuparse por el valor a largo plazo (como la rentabilidad). Y según el autor del libro, Skilling alimentó alegremente la codicia, creyendo que era el mejor motivador para el rendimiento.

Los responsables de las operaciones recibían primas por el valor de la operación cuando se cerraba, no por la generación de flujo de caja real. Con proyecciones optimistas, los responsables de las operaciones cobraban por operaciones malas y poco rentables.
Los empleados recibían bonificaciones por las cotizaciones bursátiles a corto plazo, con lo que se incentivaba el mal comportamiento para apuntalar el precio de las acciones.
Altos directivos como Skilling recibieron grandes primas por el rendimiento de las acciones. Esto dio lugar a proyecciones demasiado optimistas a Wall Street, lo que intensificó la velocidad con que se precipitaron los malos negocios(banda ancha de Enron) y creó luchas a final de trimestre para obtener beneficios.

Lección: Asegúrese de que sus estructuras de retribución están en consonancia con los objetivos fundamentales de la empresa y de que existen puntos de control de equilibrio.

2. Visiones orientadoras creíbles

Estas líneas partidistas comenzaron con buenas intenciones, pero a medida que Enron se deslizaba hacia una zona gris, ayudaron a justificar el mal comportamiento.

Enron se veía a sí misma como la revitalización de una industria poblada de dinosaurios y la aportación de eficiencia mediante la privatización y el libre mercado. Con una misión

El departamento de Andy Fastow se veía a sí mismo como un mago de las finanzas, ampliando los límites de lo posible sin salirse de las líneas de la contabilidad GAAP. Solo estaban jugando con las reglas del juego, lo que en última instancia condujo al colapso de Enron.

Las partes interesadas y los organismos de control pasan por alto los malos comportamientos mientras se benefician de ellos.

Personas que podrían haber intervenido no lo hicieron, a menudo porque tenían un gran interés personal en el éxito de Enron. Además, cuanto mayor era el éxito de Enron (por ejemplo, en términos de cotización de las acciones o de volumen de negocios), más comprometidas estaban las partes interesadas con Enron.

Los accionistas (los empleados y el público en general) no se fijaron mucho, mientras subieran las acciones y los empleados recibieran primas. ¿Por qué parar la fiesta?
Los contables de Enron (Arthur Andersen) no podían perder a Enron como cliente (Enron tenía contables a la espera), así que toleraron sus prácticas a pesar del escepticismo interno. Además, Enron dio a muchos contables de Andersen trabajos cómodos.
Los banqueros de inversión cobraron grandes comisiones por las complicadas operaciones de Enron, aun a sabiendas de que estaban eludiendo la ley. Los banqueros que hicieron grandes negocios obtuvieron ascensos. Compitieron por el negocio de Enron.
Los analistas de compra de los bancos, que se suponía que eran independientes, se vieron fuertemente presionados para dar calificaciones de compra, ya que las empresas sólo trabajarían con bancos positivos.
Los vendedores en corto eran una contrafuerza útil, ya que tenían un gran incentivo para sacar a la luz las irregularidades.

Lección: Corrige tu propio sesgo de incentivo cuando analices una situación.

3. Mirar a los demás creyendo que habían actuado con la diligencia debida

Cuando hay varias personas de confianza a bordo, todo el mundo piensa que los demás han actuado con diligencia. Seguro que todas esas personas no pueden estar equivocadas. En realidad, nadie ha hecho su diligencia.

Los empleados pensaban que el consejo de administración y los contables mantendrían bajo control el mal comportamiento, y pensaban que los mercados públicos estaban muy incentivados para detectar el mal comportamiento.
El consejo confiaba en el departamento interno de riesgos, que en realidad era un "yes-man" y pensaba que su único trabajo era dar el visto bueno a los acuerdos.

Lección: No confíes en la diligencia debida de otras personas. Asuma que tienen los peores incentivos posibles para pasar por alto los problemas. Haz tu propia diligencia debida a partir de los primeros principios.

4. Grandes apuestas en negocios que fracasaron

Según el autor, los trucos contables pretendían ser puentes a corto plazo hacia las verdaderas nuevas máquinas de hacer dinero: Enron Energy Services (servicios públicos minoristas) y Enron Broadband. Al preguntarse "¿por qué fracasó Enron?" hay que tener en cuenta el panorama completo.

Enron invirtió un montón de dinero en estas empresas, en el típico "muévete rápido y hazlo a lo grande o vete a casa" de Enron. Su lectura del mercado y de las industrias era errónea.

Las promesas optimistas de Enron a Wall Street crearon una situación en la que Enron tenía que cumplir rápidamente con las empresas, o de lo contrario el precio de sus acciones caería en picado.

Lección: No excuses las malas prácticas como medidas temporales hasta que llegue tu tabla de salvación.

5. Dependencias complejas que requieren riesgos progresivamente mayores o se enfrentan a un fracaso total

Enron construyó capas de dependencias financieras en un empuje constante para elevar los precios de las acciones y condujo al colapso de Enron. En esencia, fue tirando la casa por la ventana, esperando que la salvación llegara en algún momento.

Por ejemplo, la contabilidad a precios de mercado de Enron podía contabilizar el valor de un acuerdo a 20 años como ingresos recurrentes en un trimestre. Wall Street esperaba que se tratara de ingresos recurrentes reales, lo que significaba que Enron tenía que contabilizar acuerdos más grandes con malas perspectivas a largo plazo para mantener las apariencias.

Este era el escenario de pesadilla (que se materializó):

El precio de las acciones de Enron era alto debido a una contabilidad engañosa y a proyecciones demasiado optimistas.
Si Enron dejaba de obtener beneficios, el precio de sus acciones caía.
Si sus acciones cayeran, se desharían sus acuerdos SPE (puesto que se basaban en el precio de las acciones de Enron), lo que obligaría a Enron a contabilizar una deuda masiva en su balance o a emitir nuevas acciones. Esto provocaría nuevas caídas del precio de las acciones.
Este aumento de la deuda provocaría una rebaja de la solvencia de Enron a la categoría de "basura".
Esto desencadenaría disposiciones en los acuerdos de deuda de Enron para devolver anticipadamente los préstamos, y que los socios comerciales exigieran garantías en efectivo.
Dado que Enron no disponía realmente de efectivo, su capacidad de pago empeoraría progresivamente, provocando la retirada de socios comerciales y una mayor disminución de los ingresos.
Esto provocaría la quiebra.

Lección: No crees escenarios en los que patees la responsabilidad por el camino y apuestes por un gran momento de salvación. Toma medidas para reducir el riesgo momento a momento, y anótalo todo antes. Sé aún más cauteloso si se trata de un riesgo existencial, ya que por seguir vivo podrías tomar medidas más desesperadas.

6. Una falta de voluntad para considerar seriamente el peor escenario posible

Debido a este fuerte sesgo de incentivo, a la prueba social y al sesgo de autoconsistencia, los directivos de Enron se negaron a creer que el precio de las acciones llegaría a caer y desencadenar el escenario de pesadilla.

Lección: considere seriamente el peor escenario posible y piense en formas de mitigarlo.

7. Malos nombramientos de altos cargos

El colapso de Enron también fue alimentado por malos líderes. En general, la promoción de personas que tenían el tipo equivocado de ambición (más para sí mismos que para la salud fundamental de la empresa).

Andy Fastow, conocido por su experiencia en la creación de estructuras financieras más que por su prudencia financiera, fue ascendido a Director Financiero.
Ken Lay estaba más interesado en ser una figura pública que en gestionar la empresa.
El consejo era débil, llenado por Ken Lay con personas que tenían relaciones recíprocas con Enron.

Lección: contrate a personas con la ambición adecuada, que quieran hacer crecer el éxito a largo plazo de la empresa (y a las que se incentive correctamente).

8. Castigos por disidencia/escepticismo

Internamente, los escépticos de Enron fueron castigados por expresar su descontento o bloquear acuerdos. Se les reasignaba a partes menos glamurosas de la empresa o se les humillaba públicamente por su fracaso (como a Rebecca Mark).

Los socios de Enron (contables, banqueros) que manifestaban su descontento perdían los tratos. Los directivos de Enron incluso fomentaron enérgicamente el despido de empleados que añadían fricción a los acuerdos.
Skilling tenía la táctica de hacer que la gente se sintiera tonta por hacer preguntas. "Todos los datos están ahí fuera. Si no los entiendes, eres tonto". Naturalmente, en los embriagadores tiempos del boom de las puntocom, la gente no quería parecer tonta o estar equivocada, en caso de que Enron resultara ser un gran éxito.

Lección: En tu búsqueda de la verdad, deja a un lado el centrar tu ego en ser inteligente. Si algo te parece demasiado complicado de entender, probablemente no sea culpa tuya: sigue insistiendo.

El colapso de Enron demostró que las grandes empresas podían fracasar y que era posible que nadie lo viera venir. Algunos afirmaron que el colapso de Enron debería haber sido una advertencia para el desastre financiero de 2008.

El colapso de Enron: 8 razones de su fracaso