Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Shortform Buchführer zu "Turn the Ship Around" von L. David Marquet. Shortform hat die weltweit besten Zusammenfassungen und Analysen von Büchern, die Sie lesen sollten.
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Haben Sie "Turn the Ship Around" von David Marquet gelesen? Was kann man daraus für die Führung lernen?
In Turn the Ship Around erzählt David Marquet die Geschichte, wie ein Kapitän die schlechteste Atom-U-Boot-Besatzung der US-Marine in eine der besten verwandelte, indem er die traditionelle "Leader-Follower"-Struktur (oder Befehls- und Kontrollstruktur) der Marine durch ein "Leader-Leader"-Modell ersetzte, das den Besatzungsmitgliedern Kontrolle über ihre Arbeit gab. Die Lehren daraus sind auf jede Organisation anwendbar - Unternehmen, gemeinnützige Organisationen oder Behörden.
Lesen Sie mehr, um die Lektionen aus Turn the Ship Around von David Marquet zu lernen.
Das Schiff umdrehen von David Marquet
Turn the Ship Around! ist die Geschichte, wie Marquet die traditionelle "Leader-Follower"- oder Befehls- und Kontrollstruktur der Marine durch ein "Leader-Leader"-Organisationsmodell ersetzte. In nur einem Jahr verwandelte er die demoralisierte Besatzung in eine befähigte, motivierte Kampftruppe. Sie lernten, proaktiv zu denken und zu handeln und zu entscheiden, was zu tun war und wie es am besten zu tun war, anstatt auf Anweisungen zu warten.
Kurz gesagt, das "Leader-Leader"-Modell ermöglicht es den Mitarbeitern, Verantwortung für Probleme und Lösungen zu übernehmen, anstatt darauf zu warten, dass ihnen gesagt wird, was sie tun sollen. Infolgedessen sehen sich die Teammitglieder selbst als Führungskräfte und nicht als Mitläufer. Jede Organisation kann Marquets Prinzipien für die Entwicklung von Führungskräften auf allen Ebenen nutzen, um eine leidenschaftliche, leistungsstarke Belegschaft zu schaffen.
Das Leader-Follower-Modell
Das traditionelle Führer-Folge-Modell, das in der US-Marine und den meisten Unternehmen und Organisationen praktiziert wird, geht davon aus, dass es zwei Arten von Menschen gibt: Führer, die Entscheidungen treffen, und Gefolgsleute, die sie umsetzen.
Dies ist seit Hunderten von Jahren die Grundlage unseres Denkens über Führung, weil es funktioniert hat. Es ist verantwortlich für Erfolge, die vom Bau der Pyramiden im alten Ägypten bis zu den Fabriken der industriellen Revolution reichen.
In seinem Buch "Turn the Ship Around" weist David Marquet darauf hin, dass die Struktur von Führern und Gefolgsleuten dazu diente, körperliche Arbeit für verschiedene Zwecke zu koordinieren , sei es beim Bau von Pyramiden und Straßen oder beim Kohleabbau. Im Gegensatz dazu sind viele der heutigen Mitarbeiter Wissensarbeiter, die selbstständig Informationen entwickeln und anwenden. Mit dem Führer-Folge-Modell lässt sich kognitive Arbeit nicht effektiv bewältigen.
Menschen, die als Mitläufer behandelt werden, werden passiv. Da sie kaum Entscheidungsbefugnisse haben, sind sie wenig motiviert, ihren Einfallsreichtum und ihre Energie einzubringen.
Das Leader-Leader-Modell
Die Leader-Leader-Struktur basiert auf einer anderen Annahme über Menschen: Jeder kann ein Leader sein, und eine Organisation ist am effektivsten, wenn jeder wie ein Leader denkt und handelt.
Beim Leader-Leader-Modell werden die Mitarbeiter als wertvolles Gut behandelt, was die Motivation des Einzelnen und den Erfolg des Unternehmens steigert. Außerdem sind die Verbesserungen, die das Leader-Leader-Modell mit sich bringt, dauerhaft, da sie nicht von den Fähigkeiten oder der Persönlichkeit einer einzelnen Führungskraft abhängen. Führungspersönlichkeiten entwickeln sich im gesamten Unternehmen.
Eine Revolution in der Führung
Ein Atom-U-Boot mit wenig Spielraum für Fehler ist ein unwahrscheinlicher Ort, um ein neues Führungsmodell zu erproben. Aber um die angeschlagene Santa Fe zu sanieren, sah Marquet keine andere Möglichkeit.
In Turn the Ship Around erklärt David Marquet, dass er, als er das Kommando übernahm, sechs Monate Zeit hatte, um das U-Boot einsatzbereit zu machen. Die Santa Fe sollte sich einer Kampfgruppe für eine Torpedo-Übung im Arabischen Golf anschließen, um ihre Kampfkraft zu demonstrieren. Marquet musste die Arbeitsweise der Offiziere und der Besatzung radikal ändern.
Marquets Ziel war es, eine Führer-Führer-Struktur zu schaffen, indem er die Kontrolle - also die Befugnis, zu entscheiden, was zu tun ist und wie - an die Offiziere und die Besatzung abgab. Er begann in der Mitte der Operation mit den 12 Chiefs, den leitenden Angestellten, die den mittleren Managern entsprachen und die Besatzungsmitglieder beaufsichtigten, die für die tägliche Wartung und den Betrieb des U-Boots verantwortlich waren.
Obwohl es in der Marine ein Axiom gibt, dass "die Chefs die Marine leiten", fehlte es ihnen an echter Autorität. Durch die Einführung des Programms "Chiefs in Charge" machte Marquet die Chiefs für die Leistung ihrer Abteilungen und Besatzungsmitglieder verantwortlich. Die neue Autorität der Chiefs sorgte für Aufregung und stärkte die Verbindung zwischen den Chiefs und den Matrosen. Sowohl die Chiefs als auch die Besatzung engagierten sich stärker in ihrer Arbeit.
Mechanismen" für den Erfolg
Im Laufe der Zeit entwickelten Marquet und seine Offiziere 20 "Mechanismen" (Navy-Terminologie für Methoden), um Santa Fe von einer "Leader-Follower"- zu einer "Leader-Leader"-Organisation zu machen. Die Mechanismen konzentrierten sich auf drei Schlüsselbereiche:
- Kontrolle: Dezentralisieren Sie die Entscheidungsfindung, um die Initiative und Motivation der Besatzung zu erhöhen.
- Kompetenz: Verbesserung der technischen Kompetenz und des Wissens der Besatzung, damit sie gute Entscheidungen treffen kann.
- Klarheit: Vergewissern Sie sich, dass die Besatzungsmitglieder sich über die Ziele des Unternehmens im Klaren sind, damit ihre Entscheidungen mit dem übereinstimmen, was Santa Fe zu erreichen hat.
Mechanismen zur Dezentralisierung der Kontrolle
Die typische Führungsstruktur ist so angelegt, dass Informationen die Befehlskette hinauf zu den Personen gelangen, die die Entscheidungen treffen. Im Gegensatz dazu hat Marquet die Kontrolle bzw. die Entscheidungsbefugnis dorthin verlagert, wo die Informationen ihren Ursprung haben.
Neben der Übertragung der Autorität auf die Chefs hat Marquet weitere Mechanismen oder Methoden angewandt, um die Kontrolle in der gesamten Organisation zu verteilen:
- Identifizieren Sie die im Unternehmen eingebetteten Praktiken und Verfahren - den "genetischen Code" -, die die Kontrolle diktieren, und schreiben Sie sie um.
- Bringen Sie die Menschen dazu, anders zu handeln, und sie werden anfangen, anders zu denken (angefangen mit der "Drei-Namen-Regel").
- Lassen Sie Vorgesetzte kurze Kontrollbesuche durchführen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter auf dem richtigen Weg sind, damit keine Zeit verschwendet wird.
- Lassen Sie alle Gespräche mit dem Satz "Ich beabsichtige,..." beginnen, anstatt um Erlaubnis zu bitten, etwas zu tun.
- Widerstehen Sie als Vorgesetzter dem Drang, bei Problemen mit Lösungen einzugreifen. Lassen Sie stattdessen die Besatzungsmitglieder entscheiden, was zu tun ist.
- Schaffen Sie Top-Down-Systeme zur Überwachung der Arbeit ab. Überlassen Sie stattdessen den Mitarbeitern die Verantwortung für die Arbeit und berichten Sie über ihre Fortschritte.
- Bringen Sie die Mitarbeiter dazu, laut darüber nachzudenken, was sie zu tun gedenken, um die Gründe für ihre Entscheidungen zu klären.
- Begrüßen Sie Inspektoren als Experten, die der Organisation helfen können, sich zu verbessern.
Von diesen Praktiken haben sich zwei als besonders wirkungsvoll erwiesen:
Die "Drei-Namen-Regel
Marquet führte eine Verhaltensänderung für die gesamte Besatzung ein, die zu einem Umdenken und einer neuen Moral führte: die "Drei-Namen-Regel". Diese besagte, dass jedes Besatzungsmitglied, das einen Besucher sah, diesen mit drei Namen begrüßte: dem Namen des Besuchers, seinem Namen und dem Namen des Schiffes. Das ging etwa so: "Guten Morgen, Kommodore Kenny, mein Name ist Petty Officer Smith. Willkommen an Bord der Santa Fe."
Die Besatzungsmitglieder hatten oft das Gefühl, äußeren Faktoren ausgeliefert zu sein, anstatt die Verantwortung für die Umsetzung der Dinge zu übernehmen. Die Anwendung der Drei-Namen-Regel half, diesen Kreislauf zu durchbrechen. Indem jeder Seemann die Initiative ergriff, um Besucher zu begrüßen, zeigte er Eigeninitiative.
Ich beabsichtige...
Marquet führte auch eine weitere sprachliche Änderung ein, die zu einer proaktiven Denkweise führte. Im alten, von oben nach unten gerichteten System baten Offiziere und Besatzungsmitglieder um Erlaubnis, etwas zu tun, und verwendeten dabei "Mitläufer"-Phrasen wie: "Ich würde gerne" oder "Was soll ich tun?". Stattdessen verlangte Marquet von allen, dass sie ihre Absichten kundtun, anstatt um Erlaubnis zu bitten. Sie kündigten an: "Ich beabsichtige, ..." und legten dar, was sie tun wollten, und Marquet oder ein anderer Beamter antwortete: "Sehr gut." Dann würden sie mit ihren Plänen fortfahren.
Auf diese Weise übernahmen die Offiziere und die Besatzung die Verantwortung für eine Situation oder ein Problem, entschieden, was zu tun ist, und teilten ihre geplanten Maßnahmen mit.
Mechanismen zur Steigerung der Kompetenz
In "Turn the Ship Around" argumentiert David Marquet, dass die Dezentralisierung der Kontrolle im Rahmen eines Leader-Leader-Systems nur dann funktioniert, wenn die Personen, die mehr Kontrolle erhalten, über die technische Kompetenz oder das Wissen verfügen, um Entscheidungen zu treffen. Marquet und seine Offiziere setzten die folgenden Mechanismen ein, um die technische Kompetenz der Besatzung zu stärken:
- Überlegtes Handeln": Beamte und Besatzungsmitglieder halten inne, bevor sie handeln, und erklären ihre Absichten, um unüberlegtes Handeln zu verhindern.
- Ständig lernen: Die Offiziere und die Besatzung betrachteten jede Aktivität als Chance, zu lernen und sich zu verbessern.
- Zeigen Sie Bereitschaft: Anstatt einem Briefing oder einer Wiederholung von Anweisungen zuzuhören, zeigen die Besatzungsmitglieder, dass sie bereit sind, weiterzumachen.
- Wiederholen Sie die Botschaft des Wandels so lange, bis sie vollständig verinnerlicht ist. Alte Gewohnheiten lassen sich nur schwer ablegen.
- Legen Sie Ziele fest, aber lassen Sie die Besatzungsmitglieder entscheiden, wie sie diese am besten erreichen können.
Die Mechanismen, die sich am stärksten auf die Steigerung der Kompetenz der Besatzung auswirkten, waren: bewusstes Handeln und die Demonstration von Bereitschaft.
Bewusstes Handeln
Diese Initiative geht auf den Fehler eines Unteroffiziers zurück, der automatisch und ohne nachzudenken gehandelt und eine kritische Sicherheitsvorschrift verletzt hatte, als er beim Einlaufen des U-Boots in den Hafen elektrische Kabel anschloss.
Um dies in Zukunft zu verhindern, wurde ein Verfahren entwickelt, das die Menschen dazu bringen sollte, überlegt und bewusst zu handeln, das so genannte "take deliberate action". Das bedeutete, dass ein Besatzungsmitglied, bevor es eine betriebliche Maßnahme ergriff, innehielt, verbal erklärte, was es zu tun beabsichtigte, und eine Geste in Richtung der Bedienelemente machte. Der Zweck war, den Verstand des Bedieners zu aktivieren und automatisches Handeln zu vermeiden. Auf diese Weise wurden Fehler vermieden.
Bereitschaft demonstrieren
Briefings, d. h. das laute Vorlesen von Verfahren vor einer Aktivität, waren bei der Marine üblich. Sie waren jedoch passiv - jeder hörte den Anweisungen zu; man hatte keine Verantwortung, sich im Voraus vorzubereiten, und es war leicht, zuzustimmen, ohne sich geistig zu engagieren.
Marquet ersetzte die Briefings durch Zertifizierungen, bei denen die Teilnehmer ihre Bereitschaft nachwiesen und für die Durchführung einer Aufgabe "zertifiziert" wurden. Bei der Zertifizierung stellte ein Teamleiter den Mitgliedern Fragen und entschied dann, ob das Team bereit war. Der Zertifizierungsprozess verlangte von den Teilnehmern eine aktive Vorbereitung auf ihre Aufgaben und erhöhte die intellektuelle Beteiligung aller an den Einsätzen.
Mechanismen zur Schaffung von Klarheit über Ziele
In "Turn the Ship Around" behauptet David Marquet, dass ein Führungsmodell, das die Kontrolle dezentralisiert, neben Kompetenz auch Klarheit erfordert. Jeder muss die Ziele der Organisation verstehen, damit die von ihm getroffenen Entscheidungen mit dem übereinstimmen, was die Organisation erreichen will. Wenn der Zweck nicht klar ist, können die Kriterien, nach denen Entscheidungen getroffen werden, falsch sein und zu Fehlentscheidungen führen.
Im Folgenden sind die Mechanismen aufgeführt, die Santa Fe zur Gewährleistung der Klarheit eingeführt hat:
- Konzentrieren Sie sich auf das Erzielen hervorragender Ergebnisse und nicht auf das routinemäßige Befolgen von Verfahren, um Fehler zu vermeiden.
- Kümmern Sie sich um Ihr Team. Vorgesetzte sollten Vertrauen und Motivation aufbauen, indem sie die Interessen des Teams an die erste Stelle setzen.
- Lassen Sie sich vom Erbe Ihrer Organisation inspirieren. Schaffen Sie ein Gefühl der Mission, indem Sie die gegenwärtigen Bemühungen mit den vergangenen Errungenschaften verbinden.
- Erstellen Sie Leitprinzipien, um die Entscheidungsfindung zu erleichtern.
- Erkennen Sie hervorragende Leistungen sofort an.
- Beginnen Sie mit dem Ziel vor Augen: Setzen Sie sich langfristige Ziele.
- Ermutigen Sie zu Fragen, nicht zu blindem Gehorsam.
Das Wichtigste war die Konzentration auf das Erreichen von Spitzenleistungen.
Fokus auf Exzellenz
Die U-Boot-Truppe der Marine war besessen von der Meldung, Verfolgung und Analyse von Fehlern, was einen starken Anreiz schuf, sich ausschließlich auf deren Vermeidung zu konzentrieren. Als Marquet zum ersten Mal das Kommando über die Santa Fe übernahm, konzentrierte sich die Besatzung auf die Einhaltung unzähliger Verfahren zur Minimierung von Fehlern.
Dies hätte zwar einige Probleme verhindern können, war aber lähmend und ließ keinen Raum für das Erreichen von Exzellenz, die Marquet als "außergewöhnliche operative Effizienz" definierte. Das Verstehen und Minimieren von Fehlern ist zwar wertvoll, sollte aber in erster Linie ein Nebeneffekt von Spitzenleistungen sein.
Die Offiziere halfen den Besatzungsmitgliedern, sich auf hervorragende Leistungen zu konzentrieren, indem sie eine Reihe von Leitprinzipien für die Entscheidungsfindung aufstellten und hervorragende Leistungen belohnten. Die Konzentration auf Verfahren zur Fehlervermeidung erwies sich jedoch als eine tief verwurzelte Gewohnheit, die regelmäßig wieder auftauchte, bis die Besatzung eine größere Kompetenz und Klarheit darüber entwickelte, was sie zu erreichen hatte.
Langfristiger Erfolg
Die Errungenschaften und Neuerungen der Santa Fe unter Marquets Führung wirkten noch lange nach seinem Ausscheiden nach und verbreiteten sich in der gesamten U-Boot-Truppe.
Die Santa Fe brachte im Vergleich zu anderen U-Booten überproportional viele Führungskräfte hervor. Zwölf Jahre nachdem Marquet das Kommando über die Santa Fe übernommen hatte, übernahm Kommandant Dave Adams, ein ehemaliger Waffenoffizier unter ihm, das Kommando. Zwei Führungsoffiziere wurden ausgewählt, um U-Boote zu kommandieren. Drei Abteilungsleiter wurden zu Führungsoffizieren und dann zu Kommandanten ihrer eigenen U-Boote befördert. Viele Soldaten wurden ebenfalls befördert.
Was die operative Leistung betrifft, so wurde die Santa Fe sieben Jahre in Folge als bestes Chefquartier und dreimal in 10 Jahren als kampfeffektivstes U-Boot mit dem Battle "E" ausgezeichnet. Bewusstes Handeln wurde in der gesamten U-Boot-Truppe eingeführt. Zwei weitere Mechanismen der Santa Fe - das "Ich will ..."-Verfahren und die Zertifizierung - wurden von anderen übernommen.
Das Leader-Leader-Modell ist das einzige Modell, das Spitzenleistungen und langfristige Exzellenz hervorbringen kann. Wenn das Modell das leistungsschwächste U-Boot der Marine in das leistungsstärkste verwandeln kann, kann es in jeder Organisation funktionieren.
In Turn the Ship Around vermittelt David Marquet Lektionen, die auf jede Organisation anwendbar sind - Unternehmen, gemeinnützige Organisationen oder Behörden.
---Ende der Vorschau---
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Das finden Sie in unserer vollständigen Zusammenfassung von Turn the Ship Around :
- Wie ein Kapitän die leistungsschwächste Atom-U-Boot-Besatzung der US-Marine in eine der besten verwandelte
- Die Grundsätze für die Entwicklung von Führungskräften auf allen Ebenen, um eine leidenschaftliche, leistungsstarke Belegschaft zu schaffen
- Warum das "Leader-Leader"-Modell besser funktioniert als das "Leader-Follower"-Modell
